Em janeiro de 1957, um j\u00fari de quatro arquitetos renomados selecionou por unanimidade a proposta de J\u00f8rn Utzon como a vencedora de um concurso internacional de design. Eles elogiaram a proposta do arquiteto dinamarqu\u00eas para um espa\u00e7o de performance em grande escala como a “solu\u00e7\u00e3o mais original e criativa” entre as 230 propostas recebidas de mais de 30 pa\u00edses. O projeto teve um caso de neg\u00f3cios muito positivo e recebeu luz verde. O or\u00e7amento estimado era de US $ 8 milh\u00f5es e levaria quatro anos para ser constru\u00eddo.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, o prazo inicial logo se mostrou inadequado. A falta de defini\u00e7\u00e3o e detalhes na proposta de Utzon tornou invi\u00e1vel para os engenheiros iniciar a fase 1 no in\u00edcio de 1959, conforme o esperado. A complexidade do projeto aumentou significativamente os custos de constru\u00e7\u00e3o. Os prazos do projeto foram perdidos, o or\u00e7amento continuou aumentando e o trabalho restante no projeto parecia estar aumentando com o tempo, em vez de diminuir.<\/p>\n\n\n\n
No final, o projeto atrasou uma d\u00e9cada – levou 14 anos para ser conclu\u00eddo – e ultrapassou o or\u00e7amento em 1.300%. A loteria estadual pagou por grande parte do estouro de custo de US $ 95 milh\u00f5es, desviando dinheiro de outras despesas p\u00fablicas.<\/p>\n\n\n\n
Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, este projeto n\u00e3o deveria ter sido reduzido ou interrompido ap\u00f3s tantos atrasos e estouros de or\u00e7amento? De uma perspectiva inicial de caso de neg\u00f3cios, foi um desastre completo, certo?<\/p>\n\n\n\n
Na verdade, este projeto \u00e9 a Sydney Opera House, um s\u00edmbolo da cidade e da Austr\u00e1lia, e uma das obras arquitet\u00f4nicas mais reconhecidas em todo o mundo. Obviamente, cumprir o or\u00e7amento, o cronograma e o caso de neg\u00f3cios n\u00e3o s\u00e3o as \u00fanicas medidas de um projeto bem-sucedido.<\/p>\n\n\n\n
A Sydney Opera House n\u00e3o \u00e9 o \u00fanico caso como este; o projeto Millennium Dome do Reino Unido e at\u00e9 mesmo o T\u00fanel do Canal s\u00e3o projetos bem conhecidos que tiveram casos de neg\u00f3cios completamente falhos, mas perceberam benef\u00edcios que nunca foram antecipados por aqueles que os conceberam originalmente. Com o tempo, todos esses projetos se tornaram extremamente bem-sucedidos.<\/p>\n\n\n\n
Ao avaliar e priorizar projetos, olhar o caso de neg\u00f3cios \u00e9 um bom ponto de partida, mas n\u00e3o \u00e9 o suficiente. Tamb\u00e9m precisamos entender como o projeto se conecta a um prop\u00f3sito superior. Poucas organiza\u00e7\u00f5es gastam tempo suficiente articulando o porqu\u00ea de seus projetos – e muitas nem sabem como faz\u00ea-lo – mas \u00e9 simples de aprender e essencial para selecionar e priorizar os melhores projetos poss\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n
Por que o Caso de Neg\u00f3cios N\u00e3o \u00e9 Suficiente<\/strong><\/p>\n\n\n\n Todas as metodologias de gerenciamento de projetos exigem que os projetos tenham um caso de neg\u00f3cios bem definido. O processo de pensamento, pesquisa e an\u00e1lise das op\u00e7\u00f5es que entram na constru\u00e7\u00e3o de um s\u00e3o essenciais para desenvolver uma boa compreens\u00e3o do projeto e se vale a pena investir nele. Infelizmente, quando estamos construindo um caso de neg\u00f3cios, at\u00e9 mesmo fundamentos como custo ou estimar um cronograma est\u00e3o sujeitas aos vieses de quem as formula. \u00c9 contra a natureza humana apresentar um caso de neg\u00f3cios fracassado. Se algu\u00e9m deseja que um projeto seja mal feito, de uma forma ou de outra, eles encontrar\u00e3o uma maneira de tornar o caso de neg\u00f3cios claro os obst\u00e1culos de sua organiza\u00e7\u00e3o e geralmente apresentar\u00e3o seus n\u00fameros da forma mais positiva poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Em um estudo sobre o sucesso de projetos que realizei enquanto trabalhava com a PricewaterhouseCoopers, revisamos 10.640 projetos de 200 empresas em 30 pa\u00edses e em v\u00e1rios setores. Descobrimos que apenas 2,5% das empresas conclu\u00edram com \u00eaxito 100% de seus projetos e, em muitas ocasi\u00f5es, os casos de neg\u00f3cios eram excessivamente otimistas e baseados em suposi\u00e7\u00f5es erradas.<\/p>\n\n\n\n Prop\u00f3sito Impulsiona Engajamento e Melhor Desempenho<\/strong><\/p>\n\n\n\n Portanto, se apenas olhar para o caso de neg\u00f3cios n\u00e3o \u00e9 suficiente, por que entender os projetos para seu prop\u00f3sito \u00e9 t\u00e3o importante? Para come\u00e7ar, pode ajudar os l\u00edderes a decidir se o projeto faz sentido estrategicamente. Nem toda proposta com um caso de neg\u00f3cio positivo pode ser realizada, e entender o prop\u00f3sito de um projeto nos ajuda a ver em seu alinhamento com os objetivos estrat\u00e9gicos. Por\u00e9m, talvez mais importante para o sucesso do projeto, o prop\u00f3sito \u00e9 um motivador chave para envolver os membros da equipe e a organiza\u00e7\u00e3o como um todo e motiv\u00e1-los a apoiar o projeto.<\/p>\n\n\n\n Muitos projetos t\u00eam objetivos longos, t\u00e9cnicos ou focados em entregas: um novo lan\u00e7amento de software, uma nova plataforma, um programa de expans\u00e3o, um novo conjunto de valores da empresa, uma reorganiza\u00e7\u00e3o ou um projeto de transforma\u00e7\u00e3o digital. Outros usam metas financeiras, como um retorno sobre o investimento (ROI) de 10%. Cuidado com metas excessivamente complexas e alvos num\u00e9ricos como esses; eles sempre falham em reunir um compromisso apaixonado em um projeto.<\/p>\n\n\n\n Em vez disso, crie um prop\u00f3sito na base do projeto. Um prop\u00f3sito eficaz reflete a import\u00e2ncia que as pessoas atribuem ao trabalho do projeto e revela sua raz\u00e3o fundamental de ser. Isso desperta suas motiva\u00e7\u00f5es intr\u00ednsecas e atinge o porqu\u00ea mais profundo do projeto, al\u00e9m de apenas ganhar dinheiro.<\/p>\n\n\n\n Empresas com objetivos espec\u00edficos s\u00e3o 2,5 vezes melhores em conduzir inova\u00e7\u00e3o e transforma\u00e7\u00e3o do que outras empresas, de acordo com o EY Beacon Institute, enquanto a Deloitte afirma que, em m\u00e9dia, elas geram 30% mais receita com as inova\u00e7\u00f5es lan\u00e7adas no ano passado. Essas estat\u00edsticas s\u00e3o confirmadas em minha experi\u00eancia como executivo: projetos com um prop\u00f3sito maior t\u00eam chances significativamente maiores de ter sucesso do que aqueles que n\u00e3o inspiram as pessoas. As pessoas t\u00eam for\u00e7as enormes, e os melhores l\u00edderes sabem que a maneira de explorar essas for\u00e7as \u00e9 por meio de seus cora\u00e7\u00f5es – n\u00e3o por meio de resultados ou ROI. Quando um projeto em que trabalham se conecta com seu prop\u00f3sito e paix\u00f5es interiores, eles podem realizar coisas extraordin\u00e1rias. Por outro lado, a falta de prop\u00f3sito ou convic\u00e7\u00e3o sobre um projeto pode se espalhar rapidamente de um membro da equipe para o resto da equipe.<\/p>\n\n\n\n No entanto, poucas organiza\u00e7\u00f5es sabem como articular, ou gastam tempo suficiente articulando o prop\u00f3sito de um projeto, sua conex\u00e3o com a estrat\u00e9gia da organiza\u00e7\u00e3o e, em \u00faltima an\u00e1lise, por que algu\u00e9m deveria se importar.<\/p>\n\n\n\n Continue Perguntando “Por qu\u00ea”<\/strong><\/p>\n\n\n\n Um m\u00e9todo para encontrar o prop\u00f3sito de um projeto \u00e9 simplesmente perguntar: \u201cPor que estamos fazendo o projeto?\u201d Quando voc\u00ea chegar \u00e0 sua resposta, pergunte por qu\u00ea novamente. Normalmente, os l\u00edderes precisam fazer essa pergunta de quatro a sete vezes para chegar \u00e0 ess\u00eancia do assunto.<\/p>\n\n\n\n Considere um projeto para implementar um novo sistema de RH. Pergunte \u00e0 maioria dos gerentes de projeto qual seria o prop\u00f3sito deste projeto e eles dir\u00e3o: \u201cEstamos implementando um novo sistema de RH\u201d. Se o fizerem, eles confundiram uma entrega com um prop\u00f3sito. Uma entrega nos diz o que o projeto produz – n\u00e3o por que o estamos produzindo.<\/p>\n\n\n\n Em vez disso, comece perguntando por qu\u00ea. \u201cPor que estamos implementando um novo sistema de RH?\u201d A resposta pode ser: \u201cPara fornecer melhores servi\u00e7os aos nossos funcion\u00e1rios\u201d. Voc\u00ea acabou de ir para um n\u00edvel superior. Pergunte novamente: \u201cPor que queremos fornecer melhores servi\u00e7os aos nossos funcion\u00e1rios?\u201d Talvez, \u201cPara resolver o nosso problema principal de envolvimento deficiente dos funcion\u00e1rios\u201d. E novamente, \u201cPor que queremos aumentar o engajamento dos funcion\u00e1rios?\u201d \u201cPorque queremos que nossos funcion\u00e1rios sejam felizes no trabalho, o que levar\u00e1 a um melhor desempenho do nosso neg\u00f3cio.\u201d<\/p>\n\n\n\n Com essa sequ\u00eancia de questionamentos cada vez mais profundos, voc\u00ea agora descobriu que o prop\u00f3sito de seu projeto n\u00e3o \u00e9 um novo sistema de RH – \u00e9 deixar seus funcion\u00e1rios mais felizes e melhorar seu desempenho geral.<\/p>\n\n\n\n Que diferen\u00e7a. Agora voc\u00ea tem um projeto cujo prop\u00f3sito se conecta com a estrat\u00e9gia da organiza\u00e7\u00e3o e ir\u00e1 motivar os membros da equipe do projeto. Depois de descobrir o prop\u00f3sito, voc\u00ea est\u00e1 pronto para fazer mais duas perguntas: \u201cat\u00e9 quando?\u201d e quanto?” Sua resposta pode ser, vamos aumentar a motiva\u00e7\u00e3o de nossos funcion\u00e1rios em 30% em nossa pr\u00f3xima pesquisa, em seis meses. Agora voc\u00ea ter\u00e1 um objetivo de projeto atraente, espec\u00edfico, mensur\u00e1vel e com um prazo claro, que o ajudar\u00e1 a engajar a equipe e as partes interessadas de forma muito mais eficaz, levando a um projeto mais bem-sucedido.<\/p>\n\n\n\n Se ap\u00f3s este exerc\u00edcio voc\u00ea n\u00e3o alcan\u00e7ar algo relevante – algo que ir\u00e1 motivar as pessoas a trabalhar nisso – ent\u00e3o voc\u00ea provavelmente n\u00e3o deve iniciar o projeto.<\/p>\n\n\n\n ***<\/p>\n\n\n\n Vamos dar uma \u00faltima olhada na Sydney Opera House. Em 1954, tr\u00eas anos antes da sele\u00e7\u00e3o do design de Utzon, o primeiro-ministro de Nova Gales do Sul, Joseph Cahill, deu in\u00edcio ao projeto com um prop\u00f3sito impressionante: \u201cajudar a moldar uma comunidade melhor e mais iluminada\u201d. Ao longo de atrasos e desafios, o prop\u00f3sito manteve-se est\u00e1vel. A casa de \u00f3pera foi inaugurada oficialmente pela Rainha Elizabeth II em 20 de outubro de 1973 e se tornou um dos centros de artes e entretenimento mais visitados em todo o mundo, com quase 11 milh\u00f5es de visitantes por ano. De acordo com a Deloitte, a Sydney Opera House est\u00e1 estimada em US $ 4,6 bilh\u00f5es para a Austr\u00e1lia. Desenvolver um caso de neg\u00f3cios \u00e9 um processo \u00e1rduo e necess\u00e1rio, mas o que realmente torna um projeto atraente e leva as pessoas a fazer seu melhor trabalho \u00e9 um prop\u00f3sito maior.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/10\/does-your-project-have-a-purpose<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Muitas vezes, avaliamos e priorizamos projetos com base apenas no caso de neg\u00f3cios, em vez de ter como base um prop\u00f3sito maior. 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