\u201cVoltar ao trabalho parece uma festa de reencontro que simplesmente n\u00e3o consegue decolar. \u00c9 bom ver todos de novo, mas n\u00e3o h\u00e1 fa\u00edsca real “, respondeu um CEO quando eu pedi a ela para descrever o sentimento que ela estava pegando depois que as pessoas voltaram ao escrit\u00f3rio.<\/p>\n\n\n\n
No momento, h\u00e1 uma necessidade clara e presente na maioria das organiza\u00e7\u00f5es, e entre a maioria dos l\u00edderes, de fazer com que todos se atualizem, de estimular a fome de vencer novamente e de reacender a colabora\u00e7\u00e3o. Mas l\u00edderes com quem trabalhei em uma s\u00e9rie de setores e regi\u00f5es geogr\u00e1ficas relatam que, embora os neg\u00f3cios estejam se acelerando e as pessoas digam que est\u00e3o felizes por estar de volta e otimistas sobre o futuro, eles enfrentam um tipo estranho de in\u00e9rcia em suas equipes: Prioridades s\u00e3o confusas, o progresso \u00e9 lento e as intera\u00e7\u00f5es sociais parecem um tanto estranhas. Na verdade, quando pedi a uma equipe de lideran\u00e7a s\u00eanior para dar um “boletim meteorol\u00f3gico” sobre a energia de sua equipe, a descri\u00e7\u00e3o que mais ressoou com eles foi “branda com rajadas fren\u00e9ticas”.<\/p>\n\n\n\n
O que est\u00e1 acontecendo? E o que os l\u00edderes podem fazer para sair da calmaria?<\/p>\n\n\n\n
O Que Causa Uma Calmaria Ap\u00f3s Uma Crise<\/strong><\/p>\n\n\n\n A recupera\u00e7\u00e3o pode ser desorientadora, como pisar na luz do sol brilhante quando voc\u00ea esteve em um quarto escuro. A condi\u00e7\u00e3o tem muitos nomes. O psic\u00f3logo organizacional Adam Grant chama isso de “enfraquecimento”. A psic\u00f3loga social Amy Cuddy e a autora JillEllyn Riley a descrevem como “s\u00edndrome do fluxo pand\u00eamico”. E mesmo que esses termos n\u00e3o sejam cl\u00ednicos, eles parecem capturar a recupera\u00e7\u00e3o polarizadora pela qual estamos passando: uma mistura de al\u00edvio e tristeza.<\/p>\n\n\n\n No entanto, ao contr\u00e1rio de se acostumar com a luz do dia, isso pode n\u00e3o ser apenas um ajuste moment\u00e2neo. Pode ser uma mudan\u00e7a s\u00edsmica – e duradoura – em nossa atitude em rela\u00e7\u00e3o ao trabalho. Basta testemunhar os in\u00fameros relat\u00f3rios de departamentos de RH desesperados de que as pessoas precisam ser arrastadas, persuadidas ou mesmo for\u00e7adas a voltar ao escrit\u00f3rio. Os l\u00edderes precisam enfrentar essa mudan\u00e7a de frente ou arriscar um retorno marcado pela perda de direitos e monotonia, em vez de vitalidade e entusiasmo.<\/p>\n\n\n\n Para entender o que est\u00e1 acontecendo agora \u00e9 diferente, considere que a in\u00e9rcia n\u00e3o \u00e9 apenas tirar a ferrugem e voltar ao movimento, mas a soma de v\u00e1rias din\u00e2micas psicol\u00f3gicas mais profundas.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, para alguns, a pandemia exp\u00f4s a inutilidade de seu trabalho e aumentou sua aprecia\u00e7\u00e3o por outros aspectos da vida. Como me disse um especialista em uma empresa de varejo: \u201cPor mais de um ano, tive uma ideia de como pode ser o trabalho. Hor\u00e1rio flex\u00edvel com menos vigil\u00e2ncia e supervis\u00e3o. Nunca fui t\u00e3o produtivo. \u201d Muitos como ele agora est\u00e3o resistindo ao retorno da autoridade, microgest\u00e3o, coordena\u00e7\u00e3o infinita e reuni\u00f5es rotineiras.<\/p>\n\n\n\n Considere tamb\u00e9m que a pandemia reformulou a forma como as pessoas pensam e se sentem em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 competi\u00e7\u00e3o e \u00e0 rivalidade. Como um l\u00edder em uma empresa de sa\u00fade que participou do fornecimento da capacidade de teste da Covid disse: \u201cA resposta para a crise foi a colabora\u00e7\u00e3o entre rivais. Companheiros estranhos faziam toda a diferen\u00e7a. Acho que nunca mais serei motivado por ultrapassar a concorr\u00eancia. \u201d<\/p>\n\n\n\n Finalmente, e mais profundamente, a pandemia mudou o senso de prop\u00f3sito e identidade de muitas pessoas. \u201cDe jeito nenhum vou voltar a ser a pessoa que era antes de tudo isso\u201d, disse uma consultora que, em suas pr\u00f3prias palavras, \u201ccostumava dedicar 100 horas semanais de trabalho em projetos sem prop\u00f3sito real\u201d.<\/p>\n\n\n\n Encontrar solu\u00e7\u00f5es para esses desafios n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil por causa de um paradoxo: muito da sabedoria recebida sobre a motiva\u00e7\u00e3o – defini\u00e7\u00e3o de metas, incentivo, acompanhamento dos n\u00fameros e acompanhamento do progresso com marcos e prazos – falha em produzir o impulso motivacional necess\u00e1rio para sair da calmaria de hoje. Na verdade, implantar esses tipos de gest\u00e3o sempre-viva pode soar como um teatro e n\u00e3o conseguir se conectar emocionalmente com as pessoas. \u00c9 como se as m\u00e1scaras da vida corporativa tivessem ca\u00eddo.<\/p>\n\n\n\n Isso deixa os l\u00edderes em uma situa\u00e7\u00e3o dif\u00edcil: o problema \u00e9 evidente e urgente, mas a caixa de ferramentas convencional n\u00e3o \u00e9 adequada. Em vez de \u201cbater o tambor\u201d, os l\u00edderes devem se sintonizar com as necessidades psicol\u00f3gicas subjacentes que surgem ap\u00f3s uma crise.<\/p>\n\n\n\n O Que Fazer Sobre Uma Calmaria<\/strong><\/p>\n\n\n\n A psicologia do desenvolvimento oferece uma pista sobre o que est\u00e1 acontecendo e como lidar com o problema. O boletim meteorol\u00f3gico \u201cbrando com rajadas fren\u00e9ticas\u201d \u00e9 uma caracter\u00edstica fundamental das transi\u00e7\u00f5es da vida, como mudan\u00e7as de relacionamento, dificuldades econ\u00f4micas ou aposentadoria.<\/p>\n\n\n\n Por um lado, a brandura ou a falta de emo\u00e7\u00e3o \u00e9 um mecanismo de defesa em resposta \u00e0 confus\u00e3o, \u00e0 perda e ao trabalho emocional de adapta\u00e7\u00e3o a um novo conjunto de circunst\u00e2ncias. Por outro lado, as explos\u00f5es fren\u00e9ticas emergem da frustra\u00e7\u00e3o e dos ciclos de tentativa e erro – mas tamb\u00e9m de descobertas ocasionais que abrem a porta para uma nova maneira de lidar com a vida e o trabalho.<\/p>\n\n\n\n Portanto, os l\u00edderes que desejam ter sucesso em reiniciar suas equipes devem estar atentos \u00e0s transi\u00e7\u00f5es emocionais subjacentes pelas quais as pessoas est\u00e3o passando. Tendo observado muitos l\u00edderes em a\u00e7\u00e3o nos \u00faltimos meses, podemos aprender o que esses \u201cl\u00edderes de reinicializa\u00e7\u00e3o\u201d, que navegam na transi\u00e7\u00e3o habilmente, fazem de maneira diferente de seus pares que n\u00e3o conseguiram obter tra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A principal diferen\u00e7a \u00e9 que os l\u00edderes de reinicializa\u00e7\u00e3o gerenciam a energia da equipe com tanta inten\u00e7\u00e3o e dedica\u00e7\u00e3o quanto gerenciam o desempenho. No geral, eles reconhecem que seu desafio abrangente de lideran\u00e7a \u00e9 colocar em movimento “ondas de energia” em cada intera\u00e7\u00e3o, em vez de pressionar por desempenho, monitorar e corrigir ou falar apenas sobre tarefas, tarefas, resultados ou resultados desejados. Veja como:<\/p>\n\n\n\n Primeiro, os l\u00edderes de reinicializa\u00e7\u00e3o resistem ao impulso de sinalizar que t\u00eam todas as respostas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Eles est\u00e3o dispostos a tolerar a frustra\u00e7\u00e3o e n\u00e3o saber, e aceitar e lidar com as incertezas. Em psicologia, chamamos esse tra\u00e7o de \u201ccapacidade negativa\u201d – a habilidade de saber os limites do que voc\u00ea pode e n\u00e3o pode saber e pode e n\u00e3o pode afetar.<\/p>\n\n\n\n Como resultado, esses l\u00edderes criam energia inventando o futuro e experimentando e encontrando as respostas juntos. Isso requer uma mudan\u00e7a no estilo de lideran\u00e7a da gest\u00e3o de crises, que exige um estilo r\u00e1pido, de cima para baixo e inequ\u00edvoco, para uma lideran\u00e7a explorat\u00f3ria, que \u00e9 mais aberta, inclusiva e diferenciada. Por exemplo, o bra\u00e7o londrino da consultoria global BCG, liderado por Mai-Britt Poulsen, adotou uma abordagem estruturada com uma semana “de volta ao futuro”, onde as equipes foram solicitadas a organizar sess\u00f5es para explorar como carreira, vida profissional e o impacto no cliente pode ser melhorado com base nas li\u00e7\u00f5es da pandemia.<\/p>\n\n\n\n Em segundo lugar, os l\u00edderes de reinicializa\u00e7\u00e3o renovam o contrato psicol\u00f3gico com os membros de sua equipe.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Muitas vezes n\u00e3o escrito e n\u00e3o falado, um contrato psicol\u00f3gico \u00e9 o que o faz sentir-se vinculado \u00e0 sua equipe. Isso pode consistir em uma promessa que voc\u00ea fez a um colega, um afeto por ele, um compromisso de terminar o que come\u00e7aram juntos ou um conjunto de padr\u00f5es e ideais pelos quais voc\u00ea vive em seu grupo.<\/p>\n\n\n\n Um contrato psicol\u00f3gico \u00e9 muito mais importante do que um contrato formal ou uma descri\u00e7\u00e3o de trabalho, porque cobre o que realmente nos mant\u00e9m conectados \u00e0s nossas vidas e equipes de trabalho. Ele tem origens complexas e pessoais e abrange a totalidade de por que seus relacionamentos de trabalho s\u00e3o realmente importantes para voc\u00ea e o que voc\u00eas t\u00eam a oferecer um ao outro, al\u00e9m de apenas realizar o trabalho.<\/p>\n\n\n\n Portanto, em vez de presumir que os membros da equipe querem apenas voltar para suas mesas e seus contratos psicol\u00f3gicos \u201cpr\u00e9-pand\u00eamicos\u201d, os l\u00edderes devem presumir que a pandemia foi um momento de ajuste de contas. Muitas pessoas est\u00e3o reconsiderando seus objetivos de vida e identidades profissionais. E com tantas tarefas empilhadas, \u00e9 t\u00e3o f\u00e1cil ser absorvido pelo que \u00e9 urgente em vez de ter conversas mais fundamentais e existenciais.<\/p>\n\n\n\n Portanto, al\u00e9m da pergunta imediata sobre o que fazer agora, os l\u00edderes devem ter certeza de ter conversas mais amplas e ouvir com aten\u00e7\u00e3o. O primeiro passo \u00e9 entender as transi\u00e7\u00f5es pessoais pelas quais cada membro da equipe est\u00e1 passando. Por exemplo, pergunte “O que o ano passado lhe ensinou sobre voc\u00ea e como isso mudou para onde voc\u00ea deseja direcionar sua vida e carreira?” Isso o ajudar\u00e1 a descobrir como renovar o contrato psicol\u00f3gico e reconfigurar e reconectar a equipe.<\/p>\n\n\n\n Terceiro, os l\u00edderes de reinicializa\u00e7\u00e3o cultivam habilmente um “bom drama” para extrair mais energia de suas equipes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ao longo do \u00faltimo ano e meio, a adrenalina estava alta em muitas equipes. Agora, muitas empresas est\u00e3o entrando em um per\u00edodo com menos emerg\u00eancias. Uma assessora do governo me confidenciou que ela \u201crealmente sente falta da intensidade e urg\u00eancia do ano passado\u201d.<\/p>\n\n\n\n Ela n\u00e3o est\u00e1 sozinha. O reconhecimento de que algo grande est\u00e1 em jogo \u00e9 realmente motivador e energizante. Portanto, conduza como se o momento atual fosse outra fase de transi\u00e7\u00e3o, n\u00e3o uma fase de estabiliza\u00e7\u00e3o. Os l\u00edderes podem enfatizar que o objetivo do trabalho hoje n\u00e3o \u00e9 retornar \u00e0 normalidade e desacelerar ap\u00f3s um per\u00edodo intenso, mas uma quest\u00e3o de acelerar para sair do rescaldo da crise.<\/p>\n\n\n\n Como observou um l\u00edder de uma empresa que se saiu muito bem durante a Covid: \u201cAgora \u00e9 o verdadeiro teste. A crise jogou todos os barcos no oceano, alguns afundando e outros, como n\u00f3s, subindo ao topo. Agora, temos que segurar o leme mais uma vez e moldar nosso pr\u00f3prio destino. \u201d<\/p>\n\n\n\n Portanto, considere incorporar um estilo de lideran\u00e7a mais dram\u00e1tico e criativo em contraste com o estilo de gest\u00e3o de \u201cm\u00e3os seguras\u201d que \u00e9 exigido durante uma crise. Por exemplo, os l\u00edderes de reinicializa\u00e7\u00e3o v\u00eam \u00e0s reuni\u00f5es cheios de vigor e equil\u00edbrio, em vez de parecerem cansados e entediados. Um desses l\u00edderes adquiriu o h\u00e1bito de causar um pouco de disson\u00e2ncia durante as sess\u00f5es com sua equipe, fazendo coment\u00e1rios como: \u201cBem a\u00ed voc\u00ea voltou \u00e0 vida. Esse ponto deve ser muito importante para voc\u00ea? Diga-me o porqu\u00ea?”<\/p>\n\n\n\n O objetivo deste \u201cbom drama\u201d \u00e9 provocar e apontar o significado do que voc\u00eas est\u00e3o fazendo juntos. Isso implica fazer com que a contribui\u00e7\u00e3o de todos seja importante, n\u00e3o apenas a dos her\u00f3is da crise. Hoje, l\u00edderes inteligentes est\u00e3o reavaliando quem deve ocupar o centro do palco, em vez de apenas permitir que os suspeitos de sempre continuem no piloto autom\u00e1tico.<\/p>\n\n\n\n Ainda assim, n\u00e3o confunda drama com teatralidade extrovertida. N\u00e3o exagere e evite o tipo de energia de animadoras de torcida. A verdadeira magia est\u00e1 em nos conectarmos com a intensidade, o calor e o entusiasmo apropriados.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, uma maneira simples de come\u00e7ar a gerar ondas de energia \u00e9 assumir o compromisso de se conectar com pelo menos tr\u00eas de seus colegas todos os dias por meio de um telefonema, uma mensagem de texto ou um check-in pessoal. O objetivo da intera\u00e7\u00e3o \u00e9 curto e singular: energizar essa pessoa com elogios, feedback construtivo ou talvez um desafio motivador. Isso pode levar menos de cinco minutos, mas o efeito ser\u00e1 massivo porque a energia \u00e9 contagiosa. O b\u00f4nus \u00e9 que, quando voc\u00ea energiza outra pessoa, seu pr\u00f3prio esp\u00edrito geralmente tamb\u00e9m se eleva.<\/p>\n\n\n\n ***<\/p>\n\n\n\n O desafio de hoje n\u00e3o \u00e9 apenas retomar as r\u00e9deas para administrar os neg\u00f3cios normalmente. N\u00e3o se trata de colocar as pessoas de volta em suas velhas cadeiras, um ano depois. N\u00e3o se trata de ter conversas comuns sobre a rotina di\u00e1ria ou fazer uma conversa estimulante clich\u00ea.<\/p>\n\n\n\n Em vez disso, o desafio \u00e9 iniciar e estimular conversas fundamentais sobre mudan\u00e7a duradoura, reinven\u00e7\u00e3o profissional e uma reordena\u00e7\u00e3o dos valores e vis\u00f5es de mundo que orientam nossa vida profissional. \u00c9 gerenciar sua pr\u00f3pria energia e a energia de sua equipe, criando ondas para ajudar todos a prosperar.<\/p>\n\n\n\n Para o l\u00edder em busca de metas com uma lista intermin\u00e1vel de tarefas a fazer, pode parecer um desvio dedicar um tempo a um mergulho profundo na energia da equipe, em vez de se dedicar ao desempenho. A resposta natural a atrasos, gargalos e cargas de trabalho cada vez maiores \u00e9 falar freneticamente sobre \u201co que fazer, quando e como\u201d. Mas esse pode ser o caminho para sobrecarregar, em vez de descompress\u00e3o e libera\u00e7\u00e3o de energia. A verdadeira necessidade n\u00e3o \u00e9 que lhe digam o que fazer, mas como enfrentar. L\u00edderes de reinicializa\u00e7\u00e3o criam super\u00e1vit emocional em suas equipes, falando sobre por que estamos aqui, o que queremos alcan\u00e7ar juntos e como o trabalho pode ser ainda mais gratificante.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/10\/how-to-help-your-team-get-out-of-a-lull<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se as prioridades parecem confusas, o progresso parece lento e as intera\u00e7\u00f5es sociais parecem um tanto estranhas agora, eis o que os l\u00edderes podem fazer.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5655,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n