\u201cSe voc\u00ea faz o que ama\u201d, diz o ditado, \u201cvoc\u00ea nunca mais ter\u00e1 que trabalhar outro dia em sua vida\u201d. Quer isso seja verdade ou n\u00e3o, h\u00e1 um bom motivo para que encontrar sua voca\u00e7\u00e3o no trabalho tenha se tornado uma esp\u00e9cie de Santo Graal profissional. Pessoas que trabalham para alcan\u00e7ar um senso de realiza\u00e7\u00e3o pessoal e fazer do mundo um lugar melhor – ou o que eu chamo de funcion\u00e1rios voltados para o chamado – mostraram por meio de pesquisas que experimentam uma satisfa\u00e7\u00e3o profissional e com a vida mais forte e se sentem mais bem-sucedidos do que aqueles com orienta\u00e7\u00e3o para o trabalho, o que significa que trabalham principalmente por dinheiro. Mas eles s\u00e3o objetivamente mais bem-sucedidos em suas carreiras? Eles recebem sal\u00e1rios mais altos e status organizacional?<\/p>\n\n\n\n
A pouca pesquisa que foi feita sobre esta quest\u00e3o se concentra em como ter uma orienta\u00e7\u00e3o por chamado ou uma orienta\u00e7\u00e3o para o trabalho afeta o desempenho real de uma pessoa no trabalho. Essas descobertas mostram que funcion\u00e1rios orientados para chamados tendem a gastar mais tempo e esfor\u00e7o no trabalho; no entanto, muitas vezes podem ser excessivamente idealistas, em vez de eficazes, e podem ser cr\u00edticos das pr\u00e1ticas organizacionais de maneiras que n\u00e3o levam ao sucesso. Em outras palavras, se voc\u00ea faz o que ama, isso n\u00e3o significa necessariamente que voc\u00ea o fa\u00e7a bem.<\/p>\n\n\n\n
Mas em nossa pesquisa recente, Yuna Cho, da Universidade de Hong Kong, e eu encontramos evid\u00eancias de que funcion\u00e1rios voltados para chamados, na verdade, tendem a obter sal\u00e1rios mais altos e status organizacional. Ent\u00e3o, se eles n\u00e3o est\u00e3o necessariamente fazendo um trabalho melhor, por que esses profissionais s\u00e3o mais bem-sucedidos? Nossa pesquisa indicou que \u00e9 porque os gerentes tendem a ser tendenciosos para aqueles com uma orienta\u00e7\u00e3o de chamada.<\/p>\n\n\n\n
Isso tem implica\u00e7\u00f5es cr\u00edticas para os gerentes, que precisam se auto-checar para esse vi\u00e9s. Ignor\u00e1-lo pode resultar em menor moral dos funcion\u00e1rios (j\u00e1 que os membros da equipe voltados para o trabalho veem um colega voltado para o chamado recebendo tratamento preferencial), a promo\u00e7\u00e3o de candidatos subqualificados e o incentivo a demonstra\u00e7\u00f5es inaut\u00eanticas de paix\u00e3o pelo trabalho. Tamb\u00e9m sugere que os pr\u00f3prios profissionais precisam ajustar sua vis\u00e3o de ter um senso de voca\u00e7\u00e3o ou paix\u00e3o pelo trabalho como um requisito para o sucesso – apesar de toda a aten\u00e7\u00e3o que est\u00e1 sendo dada ao prop\u00f3sito profissional e paix\u00e3o nos dias de hoje.<\/p>\n\n\n\n
Os Benef\u00edcios de Uma Chamada<\/strong><\/p>\n\n\n\n Meu coautor e eu suspeitamos que os gerentes podem estar interpretando erroneamente os n\u00edveis de desempenho dos funcion\u00e1rios orientados para chamados e sua probabilidade de permanecer na organiza\u00e7\u00e3o por um longo per\u00edodo e que isso, por sua vez, pode afetar a forma como os gerentes decidiram recompensar esses funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Nossas hip\u00f3teses foram baseadas em uma s\u00e9rie de teorias e princ\u00edpios da psicologia e da sociologia. O que os psic\u00f3logos chamam de teoria da sinaliza\u00e7\u00e3o sugere que os gerentes provavelmente tomariam suas decis\u00f5es com base em a\u00e7\u00f5es observ\u00e1veis quando n\u00e3o tivessem informa\u00e7\u00f5es completas sobre as caracter\u00edsticas n\u00e3o observ\u00e1veis de seus funcion\u00e1rios. Como os funcion\u00e1rios voltados para o chamado tendem a se voluntariar para realizar tarefas extras, os gerentes podem extrapolar esses sinais para v\u00ea-los como mais voltados para si mesmos, trabalhadores e comprometidos. O vi\u00e9s de disponibilidade pode refor\u00e7ar isso, predispondo os gerentes a julgar o desempenho e o comprometimento dos funcion\u00e1rios com base em informa\u00e7\u00f5es facilmente dispon\u00edveis, em vez de uma avalia\u00e7\u00e3o detalhada da produ\u00e7\u00e3o ou dos resultados. Finalmente, a reciprocidade, ou o senso de obriga\u00e7\u00e3o de recompensar boas a\u00e7\u00f5es, \u00e9 uma norma moral e social, mas, ao aderir a ela sem informa\u00e7\u00f5es adequadas, os gerentes podem acabar recompensando “bons” comportamentos que n\u00e3o beneficiam realmente a empresa.<\/p>\n\n\n\n Dois estudos que conduzimos sustentam nossas hip\u00f3teses. No primeiro, utilizamos o Wisconsin Longitudinal Study (WLS), um esfor\u00e7o de coleta de dados de longo prazo que mede os resultados da vida em uma amostra aleat\u00f3ria de graduados do ensino m\u00e9dio em Wisconsin em 1957.<\/p>\n\n\n\n Os participantes do estudo foram entrevistados sobre sua orienta\u00e7\u00e3o para o trabalho em 2004. Entre os 1.077 entrevistados nesta pesquisa, 49% identificaram como tendo uma orienta\u00e7\u00e3o para o chamado, 35% identificaram como tendo uma orienta\u00e7\u00e3o para o trabalho e 16% disseram que trabalharam principalmente para progredir na carreira.<\/p>\n\n\n\n Depois de controlar as caracter\u00edsticas demogr\u00e1ficas, socioecon\u00f4micas e relacionadas ao emprego, descobrimos que aqueles que encontraram sua voca\u00e7\u00e3o no trabalho tendiam a ganhar mais do que aqueles que trabalhavam por remunera\u00e7\u00e3o ou status.<\/p>\n\n\n\n Por que o Chamado Compensa<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em seguida, realizamos um experimento para entender por que funcion\u00e1rios orientados para o chamado tendem a superar os outros. Recrutamos 372 participantes do teste nos EUA com uma m\u00e9dia de 12,4 anos de experi\u00eancia profissional. A maioria era branca (76%), do sexo masculino (62%) e possu\u00eda alguma forma\u00e7\u00e3o universit\u00e1ria ou mais. Os participantes foram designados aleatoriamente a um de tr\u00eas grupos – orienta\u00e7\u00e3o para o trabalho, orienta\u00e7\u00e3o para o chamado ou um grupo de controle sem orienta\u00e7\u00e3o espec\u00edfica para o trabalho.<\/p>\n\n\n\n Em cada grupo, os participantes foram apresentados a um cen\u00e1rio no qual um funcion\u00e1rio, Sam, revela sua orienta\u00e7\u00e3o de trabalho em uma conversa gravada do Zoom com um colega, Taylor. Por exemplo, para os participantes do grupo voltado para o trabalho, Sam comenta \u201cMuitas vezes penso na minha aposentadoria. Estou ansioso por isso\u201d, enquanto para aqueles no grupo voltado para o chamado, Sam diz: \u201cN\u00e3o estou ansioso para me aposentar de forma alguma. Na verdade, eu ficaria bem em n\u00e3o me aposentar.”<\/p>\n\n\n\n Contratamos dois atores experientes do sexo masculino para interpretar os personagens para garantir que eles agissem de forma consistente em todas as condi\u00e7\u00f5es e para eliminar o preconceito de g\u00eanero em potencial. Sam n\u00e3o faz nenhuma declara\u00e7\u00e3o que indique que ele est\u00e1 dedicado a trabalhar na organiza\u00e7\u00e3o por um longo prazo em nenhuma das grava\u00e7\u00f5es. Tamb\u00e9m garantimos que ele exala energia positiva em ambos os cen\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Os participantes foram ent\u00e3o convidados a imaginar que eram o gerente de Sam que inadvertidamente acessou a grava\u00e7\u00e3o sem o seu conhecimento. Eles foram questionados sobre quanto de um b\u00f4nus de $ 1.000 e um aumento de 0 a 5% eles dariam a Sam, e at\u00e9 que ponto eles apoiariam sua promo\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Descobrimos que os participantes eram mais propensos a atribuir um b\u00f4nus mais alto e aumentar para o Sam orientado para o chamado ($ 675; 4,36%) do que o Sam orientado para o trabalho ($ 630; 3,95%) ou a vers\u00e3o de controle ($ 556; 3,33%). Essas diferen\u00e7as s\u00e3o estatisticamente significativas. Sam orientado para chamadas tamb\u00e9m era mais prov\u00e1vel de ser recomendado para promo\u00e7\u00e3o (6,12 vs. 5,74 e 5,33).<\/p>\n\n\n\n O Halo – e o Engano – do Prop\u00f3sito<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m pedimos aos participantes que avaliassem o desempenho no trabalho de Sam e o compromisso organizacional e analisamos se essas avalia\u00e7\u00f5es tiveram um efeito nas decis\u00f5es dos participantes sobre o b\u00f4nus, aumento e promo\u00e7\u00e3o de Sam. Descobrimos que a percep\u00e7\u00e3o dos participantes de que o Sam voltado para o chamado tinha n\u00edveis mais altos de desempenho no trabalho e comprometimento organizacional do que o Sam voltado para o trabalho realmente sustentou suas decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n No entanto, um painel de especialistas em atitudes e desempenho no trabalho que contratamos separadamente classificou os dois Sams como compar\u00e1veis em ambas as medidas. As descobertas sugerem que as realiza\u00e7\u00f5es de carreira de Sam orientado para o chamado resultaram de fato das percep\u00e7\u00f5es equivocadas de nossos gestores fingidos sobre seu desempenho e comprometimento.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m do mais, descobrimos que o Sam orientado para a chamado foi percebido pelos participantes como mais intrinsecamente motivado, mais apaixonado, vendo seu trabalho como mais significativo e geralmente mais positivo. Isso demonstra um efeito halo que pode ter pouco a ver com a realidade. Tamb\u00e9m poderia explicar por que esses funcion\u00e1rios s\u00e3o vistos como melhores e mais comprometidos – e colhem as recompensas associadas.<\/p>\n\n\n\n Nossos estudos t\u00eam uma s\u00e9rie de limita\u00e7\u00f5es, o que significa que nossos achados podem n\u00e3o se aplicar a todas as situa\u00e7\u00f5es. Em particular, os participantes do nosso primeiro estudo eram todos residentes de Wisconsin que nasceram por volta de 1940. Pode haver efeitos regionais e geracionais na percep\u00e7\u00e3o das pessoas sobre a orienta\u00e7\u00e3o ao chamado que este estudo n\u00e3o conseguiu capturar. E uma vez que todos os participantes em ambos os nossos estudos eram residentes nos EUA, nossas descobertas refletem amplamente a \u00e9tica de trabalho americana e podem n\u00e3o se aplicar a outras culturas.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, ter uma orienta\u00e7\u00e3o ao chamado geralmente \u00e9 a exce\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o a norma, nas economias menos desenvolvidas da \u00c1sia e, em organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos, a maioria dos funcion\u00e1rios \u00e9 voltada para o chamado. Em ambos os contextos, o preconceito gerencial em dire\u00e7\u00e3o a uma orienta\u00e7\u00e3o ao chamado pode funcionar de maneira diferente. Pesquisas futuras que examinem o efeito de uma orienta\u00e7\u00e3o de chamada sobre os resultados de trabalho individuais em diferentes contextos culturais seriam instrutivas.<\/p>\n\n\n\n Ainda assim, acredito que a implica\u00e7\u00e3o geral de nossas descobertas \u00e9 clara: os gerentes n\u00e3o devem se deixar levar pela obsess\u00e3o atual de buscar um prop\u00f3sito maior no trabalho. Esse zeitgeist, sugerem nossas descobertas, pode criar uma cultura doentia de funcion\u00e1rios, sinalizando um senso de prop\u00f3sito que eles podem n\u00e3o ter, ou pode afastar os trabalhadores orientados para o trabalho – em detrimento, em \u00faltima inst\u00e2ncia, da organiza\u00e7\u00e3o. Ter funcion\u00e1rios com diferentes tipos de orienta\u00e7\u00e3o de carreira contribui para a diversidade das organiza\u00e7\u00f5es. Em outro estudo que conclu\u00edmos, mas ainda n\u00e3o foi publicado, descobri que as equipes de trabalho se beneficiam por ter membros voltados para o chamado e para o trabalho: os primeiros aumentam a energia da equipe com seu forte senso de prop\u00f3sito; os \u00faltimos ajudam a manter a equipe no ch\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Encontre sua voca\u00e7\u00e3o no trabalho – ou n\u00e3o. Qualquer um est\u00e1 absolutamente bem. Eu simplesmente argumento que o seu desempenho no trabalho n\u00e3o deve ser vinculado a qualquer demonstra\u00e7\u00e3o de amor pelo seu trabalho. Ainda assim, nossas descobertas sugerem que trabalhadores orientados para o trabalho podem se beneficiar ao chamar a aten\u00e7\u00e3o para seu compromisso com o trabalho, bem como para seu bom desempenho. Para as organiza\u00e7\u00f5es, o motivo pelo qual os funcion\u00e1rios fazem o trabalho que fazem n\u00e3o deve importar tanto quanto o que resulta disso.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/10\/your-most-passionate-employees-may-not-be-your-top-performers<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A pesquisa descobriu que os gerentes tendem a recompensar a paix\u00e3o – mesmo que n\u00e3o esteja correlacionada com os resultados. Entenda.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5690,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[377],"tags":[],"yoast_head":"\n