No que diz respeito aos termos da moda, a “flexibilidade” agora \u00e9 rivalizada em proemin\u00eancia apenas pelo novo modelo de trabalho que \u00e9 t\u00e3o frequentemente usado para descrever: o trabalho h\u00edbrido. Juntas, essas palavras assumiram a forma como falamos sobre o futuro do trabalho e constituem uma s\u00e9rie de novas maneiras de pensar sobre uma maior integra\u00e7\u00e3o entre trabalho e vida.<\/p>\n\n\n\n
Mas, como normalmente acontece com os jarg\u00f5es, muitas interpreta\u00e7\u00f5es diferentes de flexibilidade est\u00e3o come\u00e7ando a surgir. Para alguns, significa “a capacidade de se conectar e trabalhar em qualquer lugar”, enquanto para outros significa “vamos deixar voc\u00ea trabalhar em casa algumas vezes por semana”. No entanto, como estamos come\u00e7ando a descobrir, nenhuma dessas defini\u00e7\u00f5es \u00e9 exatamente o que os funcion\u00e1rios querem dizer quando afirmam que desejam flexibilidade. O que parece que eles realmente querem \u00e9 autonomia. No contexto do trabalho h\u00edbrido, isso significa ter a capacidade de ser o principal tomador de decis\u00f5es sobre onde e quando eles fazem seu trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Para que os l\u00edderes facilitem a flexibilidade e tenham sucesso no trabalho h\u00edbrido, permitir a autonomia dos funcion\u00e1rios ser\u00e1 fundamental.<\/p>\n\n\n\n
Funcion\u00e1rios Querem Flexibilidade Por Meio da Autonomia<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em nosso novo estudo de trabalho h\u00edbrido, perguntamos a mais de 5.000 trabalhadores do conhecimento em todo o mundo o que eles queriam do futuro de seu arranjo de trabalho. 59% dos entrevistados relataram que “flexibilidade” \u00e9 mais importante para eles do que sal\u00e1rio ou outros benef\u00edcios, e 77% disseram que prefeririam trabalhar em uma empresa que lhes desse flexibilidade para trabalhar em qualquer lugar, em vez de em uma sede corporativa sofisticada.<\/p>\n\n\n\n No entanto, com 61% dos funcion\u00e1rios relatando que prefeririam que a ger\u00eancia permitisse que os membros da equipe viessem ao escrit\u00f3rio quando precisassem e trabalhassem em casa quando precisassem, nossos dados tamb\u00e9m mostram que a flexibilidade que desejam depende de sua capacidade de exercit\u00e1-la da maneira que melhor se adapte a eles. Em outras palavras, \u00e9 condicionado \u00e0 autonomia.<\/p>\n\n\n\n “Mandatos parecem uma viola\u00e7\u00e3o da autonomia, que \u00e9 um dos mais importantes impulsionadores intr\u00ednsecos de amea\u00e7a e recompensa no c\u00e9rebro.” Quando David Rock e Christy Pruitt-Haynes escreveram isso em um artigo recente da HBR, eles o enquadraram no contexto dos mandatos de vacinas Covid-19 do empregador. Mas, no contexto dos mandatos de retorno ao escrit\u00f3rio, nossos dados mostram que os funcion\u00e1rios reagem com um grau semelhante – na verdade, ainda mais forte – de avers\u00e3o: 59% dos trabalhadores afirmam que n\u00e3o trabalhariam para uma empresa que os obrigasse a entrar em um escrit\u00f3rio f\u00edsico cinco dias por semana.<\/p>\n\n\n\n Essa avers\u00e3o j\u00e1 foi evidenciada em algumas empresas que tentaram for\u00e7ar os funcion\u00e1rios a voltarem ao escrit\u00f3rio. A Apple, por exemplo, disse aos funcion\u00e1rios que eles deveriam voltar ao escrit\u00f3rio pelo menos tr\u00eas dias por semana, uma mudan\u00e7a que teria levado a v\u00e1rias demiss\u00f5es. Sentindo-se “n\u00e3o apenas inaud\u00edvel, mas \u00e0s vezes ativamente ignorado”, os funcion\u00e1rios responderam com uma carta aberta \u00e0 ger\u00eancia, expondo sua vis\u00e3o para o futuro do trabalho na empresa e solicitando que “as decis\u00f5es de trabalho remoto e flex\u00edvel … sejam t\u00e3o aut\u00f4nomos para uma equipe para decidir como s\u00e3o as decis\u00f5es de contrata\u00e7\u00e3o \u201d(grifo nosso).<\/p>\n\n\n\n Juntos, esses dados tra\u00e7am um quadro do futuro do trabalho que se baseia na flexibilidade por meio da autonomia. Tamb\u00e9m sugere que as estrat\u00e9gias de trabalho h\u00edbridas que abordam a quest\u00e3o da flexibilidade atrav\u00e9s da implementa\u00e7\u00e3o de pol\u00edticas granulares sobre onde e quando trabalhar tendem a ser sub\u00f3timas ou totalmente rejeitadas pela maioria dos trabalhadores.<\/p>\n\n\n\n Por que dar Autonomia aos Funcion\u00e1rios?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m do simples desejo, h\u00e1 boas raz\u00f5es para dar autonomia aos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Em 1985, dois psic\u00f3logos americanos, Richard Ryan e Edward Deci, desenvolveram uma teoria que desafiou a no\u00e7\u00e3o prevalecente de recompensa como o principal impulsionador da motiva\u00e7\u00e3o em humanos. Em vez disso, sua teoria de autodetermina\u00e7\u00e3o afirmava que a motiva\u00e7\u00e3o humana intr\u00ednseca – isto \u00e9, a motiva\u00e7\u00e3o aut\u00f4noma de algu\u00e9m para o crescimento pessoal e psicol\u00f3gico – \u00e9 o catalisador fundamental do sucesso e realiza\u00e7\u00e3o humanos.<\/p>\n\n\n\n Segundo os dois pesquisadores, a autodetermina\u00e7\u00e3o \u00e9 composta por tr\u00eas componentes: autonomia, compet\u00eancia e parentesco. Eles definiram autonomia como “o desejo de ser o agente causal da pr\u00f3pria vida”. Se pensarmos em confiar aos funcion\u00e1rios maior autonomia como incentivo \u00e0 autodetermina\u00e7\u00e3o, podemos esperar um maior grau de satisfa\u00e7\u00e3o, realiza\u00e7\u00e3o e engajamento no trabalho, porque os resultados provavelmente ser\u00e3o percebidos como resultado de sua pr\u00f3pria capacidade inerente. Da mesma forma, servir\u00e1 como um motivador intr\u00ednseco para um melhor desempenho.<\/p>\n\n\n\n Isso n\u00e3o quer dizer que motivadores extr\u00ednsecos, como remunera\u00e7\u00e3o e benef\u00edcios, n\u00e3o sejam necess\u00e1rios e tenham impacto em alguns aspectos; certamente, Ryan e Deci ainda queriam ser pagos por seu trabalho inovador. No entanto, esses motivadores “controlados” n\u00e3o chegam ao elemento psicol\u00f3gico central que motiva os humanos a se envolverem e a fazerem um bom trabalho. \u00c9 exatamente por isso que os funcion\u00e1rios percebem a capacidade de trabalhar com flexibilidade como mais importante do que o sal\u00e1rio e outros benef\u00edcios.<\/p>\n\n\n\n Em suma, a autonomia \u00e9 um componente indispens\u00e1vel da motiva\u00e7\u00e3o e um impulsionador fundamental do desempenho e do bem-estar.<\/p>\n\n\n\n A Rela\u00e7\u00e3o Entre Autonomia e Flexibilidade<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como j\u00e1 foi dito v\u00e1rias vezes, n\u00e3o existe uma abordagem “tamanho \u00fanico” para o trabalho h\u00edbrido. Na verdade, o fato de que cada organiza\u00e7\u00e3o pode determinar o que funciona melhor para eles \u00e9 talvez um de seus atributos mais atraentes.<\/p>\n\n\n\n Uma forma h\u00edbrida – trabalhar em casa e no escrit\u00f3rio, mas com um n\u00famero obrigat\u00f3rio de dias por semana no escrit\u00f3rio – est\u00e1 lentamente se tornando aceita como a vers\u00e3o mais comum. Parte disso pode ter a ver com um alto n\u00edvel de defesa desse modelo por muitas grandes organiza\u00e7\u00f5es globais, como Adobe, Citigroup e Google.<\/p>\n\n\n\n Existem, no entanto, muitas outras maneiras de construir uma for\u00e7a de trabalho h\u00edbrida. E talvez a maneira mais f\u00e1cil de distinguir esses modelos h\u00edbridos uns dos outros n\u00e3o seja necessariamente por onde um funcion\u00e1rio est\u00e1 trabalhando ou quando, mas pela quantidade de autonomia que eles t\u00eam para decidir por conta pr\u00f3pria.<\/p>\n\n\n\n Para nos ajudar a entender quanta autonomia deve estar presente para obter o n\u00edvel desejado de flexibilidade do funcion\u00e1rio, criamos a hierarquia abaixo. Essa hierarquia examina os arranjos de trabalho mais comuns no mundo hoje em rela\u00e7\u00e3o ao grau de autonomia e flexibilidade que eles facilitam.<\/p>\n\n\n\n Baixa autonomia, baixa flexibilidade:<\/strong> Tenho a obriga\u00e7\u00e3o de estar no escrit\u00f3rio em tempo integral.<\/p>\n\n\n\n Baixa autonomia, flexibilidade m\u00e9dia:<\/strong> trabalho em casa e no escrit\u00f3rio, mas minha organiza\u00e7\u00e3o me diz em quais dias estar em que lugar (por exemplo, o departamento de marketing \u00e9 necess\u00e1rio no escrit\u00f3rio na segunda e quarta-feira, mas deve trabalhar remotamente na ter\u00e7a, quinta e sexta-feira).<\/p>\n\n\n\n Autonomia m\u00e9dia, flexibilidade m\u00e9dia:<\/strong> Posso trabalhar em v\u00e1rios locais, mas com um n\u00famero m\u00ednimo de dias necess\u00e1rios no escrit\u00f3rio a cada semana.<\/p>\n\n\n\n Autonomia m\u00e9dia, alta flexibilidade:<\/strong> Tenho a obriga\u00e7\u00e3o de trabalhar remotamente em tempo integral, mas posso escolher onde quero trabalhar.<\/p>\n\n\n\n Alta autonomia, alta flexibilidade:<\/strong> posso trabalhar onde, quando quiser, com acesso total ao escrit\u00f3rio da minha organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Os funcion\u00e1rios que, por defini\u00e7\u00e3o, recebem alta autonomia de sua organiza\u00e7\u00e3o t\u00eam maior acesso \u00e0 flexibilidade devido \u00e0 falta de restri\u00e7\u00f5es geogr\u00e1ficas impostas ao seu trabalho. Observe que isso n\u00e3o significa que todos os funcion\u00e1rios com alta autonomia escolher\u00e3o exercer essa flexibilidade trabalhando em locais diferentes, mas simplesmente que poderiam se quisessem. O mesmo n\u00e3o se pode dizer dos colaboradores com baixo grau de autonomia da sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Desde a transi\u00e7\u00e3o de trabalho remoto da pandemia, um arranjo de “autonomia m\u00e9dia, flexibilidade m\u00e9dia” ganhou mais for\u00e7a dentro das organiza\u00e7\u00f5es. Isso tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 nenhuma surpresa, pois \u00e9 prov\u00e1vel que seja visto como um meio-termo justo entre a autonomia absoluta do funcion\u00e1rio e os mandatos de escrit\u00f3rio em tempo integral. Mas, como os dados mostram, os funcion\u00e1rios desejam flexibilidade por meio da autonomia e est\u00e3o dispostos a procurar emprego em outro lugar, caso n\u00e3o lhes seja dado. Como tal, maximizar a autonomia do funcion\u00e1rio est\u00e1 se tornando menos um benef\u00edcio para o local de trabalho e mais um elemento necess\u00e1rio para se manter competitivo e relevante como uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Tr\u00eas Etapas Para Habilitar a Autonomia no Trabalho H\u00edbrido<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, como os l\u00edderes de neg\u00f3cios e gerentes de equipe podem dar aos funcion\u00e1rios a autonomia necess\u00e1ria para serem t\u00e3o flex\u00edveis quanto eles precisam?<\/p>\n\n\n\n 1. Estabele\u00e7a princ\u00edpios, n\u00e3o pol\u00edticas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Conforme declarado, as estrat\u00e9gias h\u00edbridas contendo mandatos orientados por pol\u00edticas sobre onde e quando trabalhar provavelmente ser\u00e3o rejeitadas pelos funcion\u00e1rios com base em sua restri\u00e7\u00e3o inerente \u00e0 autonomia. Claro, uma vez que nossa pesquisa mostra que 86% dos funcion\u00e1rios pensam que diretrizes de trabalho cuidadosas s\u00e3o necess\u00e1rias para um local de trabalho h\u00edbrido eq\u00fcitativo, as organiza\u00e7\u00f5es ainda precisam criar um entendimento comum sobre como abordar o trabalho h\u00edbrido. Para isso, recomendamos o estabelecimento de princ\u00edpios em vez de pol\u00edticas.<\/p>\n\n\n\n Em uma mudan\u00e7a de pol\u00edticas para princ\u00edpios, “m\u00ednimo de tr\u00eas dias no escrit\u00f3rio por semana” pode se tornar “h\u00e1 um valor inerente tanto no escrit\u00f3rio f\u00edsico quanto em locais remotos – encorajamos fortemente os funcion\u00e1rios a considerarem quais locais melhor lhes permitem realizar de forma mais eficaz certas tarefas. \u201d Isso define uma diretriz para as melhores pr\u00e1ticas, sem pisar no p\u00e9 de quaisquer funcion\u00e1rios para os quais a pol\u00edtica de um n\u00famero m\u00ednimo de dias no escrit\u00f3rio pode ser vista como restritiva ou completamente imposs\u00edvel para eles se encaixarem no equil\u00edbrio de suas vidas. Se comunicados corretamente, os princ\u00edpios podem ser t\u00e3o eficazes quanto as pol\u00edticas, criando espa\u00e7o para explorar novas maneiras de trabalhar.<\/p>\n\n\n\n 2. Invista em compet\u00eancia e relacionamento<\/strong><\/p>\n\n\n\n A autodetermina\u00e7\u00e3o, conforme afirmado acima, \u00e9 composta de tr\u00eas partes: autonomia, compet\u00eancia e relacionamento. Esses tr\u00eas componentes est\u00e3o altamente interligados e devem estar todos presentes para que os humanos sejam motivados e satisfeitos ao mais alto grau. Portanto, para obter o benef\u00edcio total da autonomia, tanto a compet\u00eancia quanto o relacionamento tamb\u00e9m devem receber a devida aten\u00e7\u00e3o e investimento.<\/p>\n\n\n\n Compet\u00eancia se refere \u00e0 habilidade de um indiv\u00edduo de completar suas tarefas por meio do dom\u00ednio de habilidades relevantes. Dessa forma, as organiza\u00e7\u00f5es que investem no desenvolvimento de habilidades – n\u00e3o como uma recompensa extr\u00ednseca, mas como um facilitador da autonomia – melhorar\u00e3o a capacidade de seus funcion\u00e1rios de trabalhar de forma aut\u00f4noma. Para os gestores, isso significa continuar a investir nas habilidades e compet\u00eancias de seus funcion\u00e1rios, de modo que sejam fortalecidos e capacitados para assumir os resultados de seu trabalho e prosperar em um ambiente h\u00edbrido que requer um alto n\u00edvel de autonomia.<\/p>\n\n\n\n O parentesco, por outro lado, se refere ao nosso senso de pertencimento e coes\u00e3o social com os outros. No trabalho h\u00edbrido, isso est\u00e1 sendo posto \u00e0 prova. Nossa pesquisa mostra que, embora os funcion\u00e1rios concordem amplamente que o h\u00edbrido \u00e9 o caminho a seguir, muitos ainda t\u00eam preocupa\u00e7\u00f5es relacionadas \u00e0 comunica\u00e7\u00e3o e \u00e0 diminui\u00e7\u00e3o dos la\u00e7os sociais. Al\u00e9m disso, 52% dizem que prefeririam trabalhar em casa, mas temem que sua carreira seja prejudicada a longo prazo. Se deixados para tr\u00e1s, esses problemas podem causar um retrocesso na autonomia dos funcion\u00e1rios, corroendo os la\u00e7os entre eles e o prop\u00f3sito comum que todos compartilham. Para reacender esse sentimento de uni\u00e3o, os l\u00edderes precisam se concentrar na constru\u00e7\u00e3o de uma cultura organizacional virtual em primeiro lugar (mas n\u00e3o apenas virtual), em que os funcion\u00e1rios tenham uma vis\u00e3o clara de sua fun\u00e7\u00e3o na organiza\u00e7\u00e3o, independentemente de sua localiza\u00e7\u00e3o f\u00edsica.<\/p>\n\n\n\n 3. D\u00ea aos funcion\u00e1rios as ferramentas de que precisam para trabalhar de forma aut\u00f4noma em qualquer lugar<\/strong><\/p>\n\n\n\n As ferramentas de que precis\u00e1vamos em tempos industriais foram o que nos levou a um local f\u00edsico de trabalho; inova\u00e7\u00f5es como o forno a carv\u00e3o ou a impressora tipogr\u00e1fica eram ferramentas imensas e fixas operadas em uma usina ou configura\u00e7\u00e3o de f\u00e1brica. E \u00e0 medida que o trabalho do conhecimento ganhou destaque, essa forma de trabalhar centrada na localiza\u00e7\u00e3o foi herdada, junto com outras institui\u00e7\u00f5es, como a jornada de trabalho das nove \u00e0s cinco.<\/p>\n\n\n\n Mas a tecnologia agora possibilitou uma maior dissocia\u00e7\u00e3o do trabalho do local e do tempo, um fen\u00f4meno for\u00e7ado a ocupar o centro do palco pelo experimento cultural de massa da pandemia. Um local espec\u00edfico simplesmente n\u00e3o \u00e9 mais um pr\u00e9-requisito para trabalhar com efic\u00e1cia ou construir uma cultura empresarial: o mais importante \u00e9 obter as ferramentas e tecnologias certas e us\u00e1-las de forma eficaz.<\/p>\n\n\n\n Essa tamb\u00e9m \u00e9 a maneira como os funcion\u00e1rios veem as coisas. Descobrimos que, embora 71% da for\u00e7a de trabalho global agora veja o espa\u00e7o f\u00edsico do escrit\u00f3rio simplesmente como uma comodidade social em vez de uma forma obrigat\u00f3ria de trabalhar, 85% sentem que ter confian\u00e7a em sua tecnologia permite que eles se destaquem no trabalho.<\/p>\n\n\n\n O hardware de que o trabalhador do conhecimento moderno precisa \u00e9 praticamente a ant\u00edtese do que os trabalhadores usavam nos tempos industriais; em vez de enorme e est\u00e1tico, agora deve ser flex\u00edvel, sem fio e din\u00e2mico. Eles agora precisam de laptops para funcionar como a for\u00e7a motriz de suas opera\u00e7\u00f5es de trabalho e, possivelmente, de um computador desktop no local que serve como seu espa\u00e7o de trabalho mais comum. Al\u00e9m disso, os perif\u00e9ricos sem fio – fone de ouvido, c\u00e2mera de v\u00eddeo, teclado, mouse, etc. – que podem ser transferidos entre seus diferentes ambientes de trabalho ajudar\u00e3o a garantir que eles possam permanecer conectados sem ficarem muito ancorados em um \u00fanico local.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 medida que os l\u00edderes continuam a repensar suas necessidades imobili\u00e1rias e estrat\u00e9gias de trabalho h\u00edbridas, \u00e9 fundamental que eles capacitem os funcion\u00e1rios com as ferramentas e tecnologias certas para serem eficazes, aut\u00f4nomos e conectados de qualquer lugar.<\/p>\n\n\n\n No final do dia, cabe a cada organiza\u00e7\u00e3o determinar qual abordagem faz mais sentido no contexto de sua cultura, ind\u00fastria e prop\u00f3sito geral. Mas para aquelas organiza\u00e7\u00f5es cujos funcion\u00e1rios expressaram o desejo de maior flexibilidade, permitir a autonomia ser\u00e1 mais crucial do que ditar um n\u00famero necess\u00e1rio de dias no cargo. Organiza\u00e7\u00f5es que d\u00e3o aos funcion\u00e1rios autonomia para escolher sua forma ideal de trabalhar e apoi\u00e1-los com os princ\u00edpios, treinamento e ferramentas corretos resultar\u00e3o em uma for\u00e7a de trabalho mais flex\u00edvel, motivada e com melhor desempenho.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/10\/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" As pessoas querem tomar suas pr\u00f3prias decis\u00f5es sobre quando e onde trabalhar. 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