Desenvolvemos teorias para explicar a experi\u00eancia. As teorias cient\u00edficas que explicam muito s\u00e3o frequentemente consideradas universais, mas subsequentemente revelam-se parciais. A f\u00edsica newtoniana ainda explica muito sobre como a natureza se comporta na Terra, mas Einstein revelou que ela n\u00e3o explica como as coisas funcionam no universo.<\/p>\n\n\n\n
Se for esse o caso na ci\u00eancia, certamente se aplica \u00e0 arte pr\u00e1tica da gest\u00e3o. Na ci\u00eancia, a quest\u00e3o principal \u00e9: “Isso \u00e9 verdade?” Na gest\u00e3o, a quest\u00e3o-chave \u00e9 “Funciona?” Aqui, o contexto \u00e9 cr\u00edtico. Muitas das ideias desenvolvidas por pensadores administrativos s\u00e3o \u00fateis em um contexto espec\u00edfico. O problema surge quando essas id\u00e9ias come\u00e7am a ser tratadas como se fossem verdades universais. \u00c9 ent\u00e3o que se transformam em mitos, e os mitos podem nos desencaminhar.<\/p>\n\n\n\n
Aqui est\u00e3o cinco das ideias mais comuns que se transformam em mitos que encontro com mais frequ\u00eancia em meu trabalho com clientes, os motivos pelos quais s\u00e3o plaus\u00edveis e como mant\u00ea-los dentro de seus limites adequados.<\/p>\n\n\n\n
1. Empresas de sucesso definem metas ambiciosas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em 1994, James Collins e Jerry Porras publicaram Built to Last<\/em>, um best-seller sobre \u201cos h\u00e1bitos de sucesso de empresas vision\u00e1rias\u201d. Os autores afirmaram que um dos h\u00e1bitos exibidos foi a defini\u00e7\u00e3o de \u201cObjetivos Audaciosos e Cabeludos\u201d. Em 2012, oito anos depois, Sean Covey e outros sugeriram em outro best-seller que o que as empresas realmente precisam \u00e9 de \u201cMEIs\u201d ou \u201cMetas Extremamente Importantes\u201d. Siglas engra\u00e7adas e uma dose de hip\u00e9rbole garantiram que essas ideias pegassem.<\/p>\n\n\n\n Por que \u00e9 plaus\u00edvel<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, os empreendedores vision\u00e1rios veem a possibilidade de atender \u00e0s necessidades n\u00e3o atendidas dos clientes de maneiras sem precedentes. Eles definem metas aparentemente imposs\u00edveis, assumem riscos enormes e s\u00e3o bem-sucedidos. N\u00e3o ouvimos muito sobre os muitos empreendedores vision\u00e1rios que falham.<\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, os CEOs vision\u00e1rios percebem que suas empresas precisam mudar radicalmente suas formas de trabalhar e definir uma meta aparentemente imposs\u00edvel para estimular a criatividade. Eles desafiam suas organiza\u00e7\u00f5es porque percebem que o maior risco para eles \u00e9 continuar como antes.<\/p>\n\n\n\n O que \u00e9 comum a ambos os grupos \u00e9 que eles t\u00eam uma compreens\u00e3o totalmente realista do potencial de inova\u00e7\u00e3o. Sua consci\u00eancia situacional \u00e9 aguda, sua vis\u00e3o \u00e9 pragm\u00e1tica e o objetivo \u00e9 cuidadosamente escolhido.<\/p>\n\n\n\n Como isso pode te desencaminhar<\/strong><\/p>\n\n\n\n O problema surge quando a meta n\u00e3o tem l\u00f3gica por tr\u00e1s disso, a situa\u00e7\u00e3o na verdade exige perseveran\u00e7a com melhorias incrementais e a organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o tem muito espa\u00e7o sobrando.<\/p>\n\n\n\n Em outubro de 2019, meus colegas Jo Whitehead e Felix Barber, junto com Julia Bistrova, publicaram um artigo na California Management Review chamado Why Giants Stumble<\/em>. Nele, eles revelaram que, na d\u00e9cada anterior, nada menos que 20% das 100 maiores corpora\u00e7\u00f5es americanas e europeias tiveram desempenho inferior ao do mercado em 25% ou mais em um per\u00edodo de um a dois anos e perderam seu CEO como resultado. Em suas palavras: \u201cEm vez de simplesmente se concentrar em ser bons administradores de neg\u00f3cios s\u00f3lidos e criar valor para os acionistas devolvendo dinheiro, cada CEO optou por assumir riscos elevados para aumentar o ritmo de crescimento. Eles desenvolveram planos ambiciosos que acabaram destruindo valor. \u201d<\/p>\n\n\n\n Veja o BG Group. Criada em 1997, quando a ex-concession\u00e1ria estatal British Gas desmembrou suas opera\u00e7\u00f5es de fornecimento de eletricidade e g\u00e1s, a BG cresceu para se tornar uma empresa de explora\u00e7\u00e3o de petr\u00f3leo e g\u00e1s para rivalizar com empresas como a BP e a Shell, operando em 25 pa\u00edses. Em 2008, estabeleceu uma meta de crescimento anual de 6\u20138% a ser mantida at\u00e9 2020.<\/p>\n\n\n\n Em seguida, teve problemas com alguns de seus maiores projetos. Embora o crescimento tenha diminu\u00eddo \u00e0 medida que abordou essas quest\u00f5es, ela continuou a se comprometer com sua meta de crescimento. De 2010 a 2012, a cria\u00e7\u00e3o de valor para o acionista superou o mercado em 26%. Um novo CEO entrou a bordo. Entre 2012 e 2014, a cria\u00e7\u00e3o de valor teve um desempenho inferior ao do mercado em 34%. Outro novo CEO foi nomeado.<\/p>\n\n\n\n Nesse ponto, a BG finalmente abandonou sua meta de crescimento, mas at\u00e9 ent\u00e3o a queda no pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es permitiu que outros entrassem e, em abril de 2015, a BG aceitou uma oferta de aquisi\u00e7\u00e3o da Shell.<\/p>\n\n\n\n A busca pela meta de expans\u00e3o original ajudou a empresa a criar muito valor, mas tamb\u00e9m criou uma expans\u00e3o excessiva. Os problemas espec\u00edficos encontrados n\u00e3o eram em si previs\u00edveis, mas era inteiramente previs\u00edvel que algumas coisas provavelmente dessem errado em algum ponto entre 2008 e 2020 no neg\u00f3cio altamente arriscado em que estava. Tamb\u00e9m estava claro que quanto mais bem-sucedido o BG era e quanto maior ficava, mais risco a ger\u00eancia tinha de aceitar para manter a meta. A meta exagerada transformou o risco calculado em jogos de azar.<\/p>\n\n\n\n Em um ambiente incerto, apostar em um cen\u00e1rio otimista \u00e9 particularmente perigoso. \u00c9 mais sensato seguir a regra de minimizar o arrependimento m\u00e1ximo. Isso significa otimizar as decis\u00f5es para obter robustez para que voc\u00ea se saia razoavelmente bem em qualquer futuro plaus\u00edvel e possa at\u00e9 mesmo desfrutar de um impulso se a sorte estiver do seu lado – mas n\u00e3o aposte nisso.<\/p>\n\n\n\n As empresas precisam estar constantemente cientes das premissas fundamentais subjacentes ao seu sucesso. Definir uma meta aparentemente imposs\u00edvel que os fa\u00e7a questionar essas suposi\u00e7\u00f5es \u00e9 uma forma de abal\u00e1-los, mas n\u00e3o deve se tornar um h\u00e1bito. O que deveria se tornar um h\u00e1bito \u00e9 questionar suposi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n O que nos leva \u00e0 pr\u00f3xima meia verdade.<\/p>\n\n\n\n 2. Voc\u00ea deve usar metas de desempenho para definir a dire\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n No in\u00edcio de 1992, Robert Kaplan e David Norton publicaram um artigo na Harvard Business Review chamado \u201cO Cart\u00e3o de Pontos Balanceado\u201d<\/em> e em 1996 publicaram um livro com o mesmo nome, que se tornou um best-seller. Eles defendiam a suplementa\u00e7\u00e3o de medidas financeiras com outras que abrangessem clientes, processos de neg\u00f3cios e perspectivas de aprendizagem. O “cart\u00e3o de pontos” resultante deveria funcionar como “um sistema integrado de gest\u00e3o estrat\u00e9gica” em que cada medida \u00e9 “um elemento em uma cadeia de causa e efeito que comunica o significado da estrat\u00e9gia de uma unidade de neg\u00f3cios para uma organiza\u00e7\u00e3o.” Em 2000, quase metade das principais corpora\u00e7\u00f5es dos EUA e um quarto das europeias estavam usando um cart\u00e3o de pontos balanceado.<\/p>\n\n\n\n Por que \u00e9 plaus\u00edvel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para executar uma estrat\u00e9gia, voc\u00ea precisa saber quais s\u00e3o os efeitos de suas a\u00e7\u00f5es e se elas o est\u00e3o levando na dire\u00e7\u00e3o certa. Isso envolve medir uma s\u00e9rie de vari\u00e1veis, n\u00e3o apenas resultados financeiros, para criar o equivalente ao painel de um carro.<\/p>\n\n\n\n As medidas devem constituir um sistema de apoio \u00e0 decis\u00e3o que possibilite aos gestores mudar suas a\u00e7\u00f5es e se adaptar \u00e0 situa\u00e7\u00e3o de mudan\u00e7a. A maioria das m\u00e9tricas precisa ser monitorada para fornecer informa\u00e7\u00f5es sobre o que est\u00e1 acontecendo. Algumas cuidadosamente escolhidos podem ser alvos que definem o que voc\u00ea deseja alcan\u00e7ar.<\/p>\n\n\n\n Mas isso n\u00e3o significa que voc\u00ea deva transformar todo o painel em um cart\u00e3o de pontos que consiste apenas em alvos.<\/p>\n\n\n\n Como isso pode te desencaminhar<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea permitir que um cart\u00e3o de pontos de alvos guie sua estrat\u00e9gia, pode acabar confundindo seus alvos com sua estrat\u00e9gia. Existe at\u00e9 um nome para essa armadilha: surrogation, um assunto discutido em um artigo \u00fatil da HBR de Michael Harris e Bill Tayler, que documentou as perversidades que podem surgir de estrat\u00e9gias baseadas em cart\u00e3o de pontos.<\/p>\n\n\n\n A armadilha \u00e9 agravada quando voc\u00ea est\u00e1 tentando gerenciar de acordo com v\u00e1rios alvos. Imagine fazer uma viagem de carro. Definir metas de um hor\u00e1rio de chegada de 17h30, uma velocidade m\u00e9dia de 72 km \/ h e um consumo de combust\u00edvel de 38 mpg n\u00e3o \u00e9 o mesmo que “chegar na hora certa, mas n\u00e3o ultrapasse o limite de velocidade e tente dirigir economicamente. \u201d Voc\u00ea n\u00e3o pode apenas olhar o que os n\u00fameros est\u00e3o dizendo a voc\u00ea. Para descobrir o que fazer, voc\u00ea precisa de uma compreens\u00e3o ativa do que est\u00e1 realmente acontecendo. Se voc\u00ea estiver dirigindo um carro, a maneira de fazer isso n\u00e3o \u00e9 olhar para o painel de instrumentos, mas olhar pela janela. Se voc\u00ea est\u00e1 administrando uma empresa, n\u00e3o \u00e9 uma m\u00e1 ideia fazer o equivalente de vez em quando.<\/p>\n\n\n\n Precisamos de uma ampla gama de medidas para entender o que est\u00e1 acontecendo e o que \u00e9 importante. As empresas agora ter\u00e3o que medir o desempenho ambiental, social e de governan\u00e7a. Eles devem usar as informa\u00e7\u00f5es que as medidas fornecem com sabedoria. Mas eles n\u00e3o devem confundir as medidas com sabedoria. Criar uma estrat\u00e9gia \u00e9 definir uma dire\u00e7\u00e3o. Um conjunto de medidas \u00e9 um sistema de controle justo que o ajuda a entender se voc\u00ea est\u00e1 ou n\u00e3o seguindo na dire\u00e7\u00e3o que definiu. E \u00e9 exatamente por isso que Kaplan e Norton tamb\u00e9m desenvolveram uma ferramenta diferente e mais visual para definir a estrat\u00e9gia de fato: o mapa estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n 3. Voc\u00ea tem que vencer a guerra pelo talento<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em 2001, v\u00e1rios s\u00f3cios da McKinsey publicaram um livro chamado The War for Talent (A Guerra Pelo Talento)<\/em>, que se baseou em um estudo que a empresa havia realizado em 1997. Desde ent\u00e3o, v\u00e1rios escritores exploraram uma ampla gama de batalhas naquela guerra, desde o talento feminino ao talento na China para o talento digital.<\/p>\n\n\n\n O insight foi que o desempenho de uma empresa depende em uma extens\u00e3o desproporcional do desempenho de uma minoria de funcion\u00e1rios, os poucos “talentosos” que s\u00e3o altamente inteligentes, altamente qualificados e altamente motivados. \u00c0 medida que as empresas priorizavam a contrata\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios que se encaixassem nessa descri\u00e7\u00e3o, a competi\u00e7\u00e3o para elas se tornou uma verdadeira guerra.<\/p>\n\n\n\n Por que \u00e9 plaus\u00edvel<\/strong><\/p>\n\n\n\n De fato, h\u00e1 evid\u00eancias de que toda empresa possui alguns funcion\u00e1rios de alto desempenho que contribuem desproporcionalmente para seu sucesso. Como resultado, o \u201cdesenvolvimento de talentos\u201d \u00e9 uma tarefa comum em RH e a maioria das empresas tem um programa de \u201calto potencial\u201d.<\/p>\n\n\n\n Dado que a lideran\u00e7a s\u00eanior da maioria das empresas emergir\u00e1 do pool de profissionais talentosos de alto desempenho – e a forma como eles atuam ter\u00e1 um grande impacto no destino da empresa – isso faz algum sentido.<\/p>\n\n\n\n Mas n\u00e3o \u00e9 toda a hist\u00f3ria.<\/p>\n\n\n\n Como isso pode te desencaminhar<\/strong><\/p>\n\n\n\n O desempenho da organiza\u00e7\u00e3o depende tanto do conhecimento, do julgamento e das habilidades dos poucos talentosos quanto dos poucos talentosos. Tamb\u00e9m depende da efic\u00e1cia do sistema organizacional em que todos trabalham. Portanto, precisamos ter cuidado para n\u00e3o nos concentrar nos poucos talentosos – e ser muito cuidadosos com o que queremos dizer com “talento”.<\/p>\n\n\n\n A natureza do talento \u00e9 uma quest\u00e3o controversa, mas h\u00e1 muitas evid\u00eancias de que a compet\u00eancia \u00e9 espec\u00edfica de um dom\u00ednio e envolve pr\u00e1tica. Em seu livro Talent is Overrated (Talento \u00e9 Superestimado)<\/em>, Geoff Colvin argumenta que a vari\u00e1vel-chave \u00e9 a quantidade cumulativa de \u201cpr\u00e1tica deliberada\u201d que os indiv\u00edduos realizam em seu dom\u00ednio. Isso parece explicar muito sobre os artistas de classe mundial em dom\u00ednios muito estreitos, como esporte ou m\u00fasica. Mas o amplo dom\u00ednio da administra\u00e7\u00e3o cont\u00e9m uma ampla gama de dom\u00ednios estreitos, muitos dos quais precisamos em qualquer organiza\u00e7\u00e3o. Precisamos de programadores nerds e l\u00edderes inspiradores, mas poucas pessoas s\u00e3o os dois. A maioria de n\u00f3s j\u00e1 encontrou l\u00edderes inspiradores que n\u00e3o reconheceriam uma estrat\u00e9gia se ela pulasse e os mordesse.<\/p>\n\n\n\n A raz\u00e3o subjacente pela qual a minoria de alto desempenho consegue tanto \u00e9 que, na maioria das vezes, ela trabalha por interm\u00e9dio de outras pessoas. Eles apresentam ideias inovadoras, formam grandes equipes e trabalham para a organiza\u00e7\u00e3o como um todo. Ao faz\u00ea-lo, ajudam a elevar o desempenho da m\u00e9dia, que por defini\u00e7\u00e3o \u00e9 o que a maioria de n\u00f3s \u00e9. E \u00e9 o desempenho da maioria m\u00e9dia, n\u00e3o de poucos talentosos, que \u00e9 a verdadeira marca de uma grande organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O que significa que o que realmente precisamos \u00e9 de l\u00edderes mais eficazes, certo?<\/p>\n\n\n\n Sim e n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n 4. As empresas precisam de l\u00edderes, n\u00e3o de gerentes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ao longo da maior parte do s\u00e9culo 20, o cerne do trabalho de um gerente era descrito como “administra\u00e7\u00e3o”. Quando a Harvard University fundou a Harvard Graduate School of Business Administration em 1908, seus graduados surgiram com uma qualifica\u00e7\u00e3o chamada \u201cMaster of Business Administration\u201d ou MBA. No in\u00edcio dos anos 1990, tendo retirado a palavra \u201cadministra\u00e7\u00e3o\u201d de seu t\u00edtulo, a escola ainda chamava sua qualifica\u00e7\u00e3o principal de MBA, mas n\u00e3o estava mais treinando gerentes como administrar empresas. Em vez disso, declarou grandiosamente que seu prop\u00f3sito era “educar l\u00edderes que fazem a diferen\u00e7a no mundo”.<\/p>\n\n\n\n Por que a mudan\u00e7a?<\/p>\n\n\n\n Em 1977, um dos professores da escola, Abraham Zaleznik, publicou um artigo na HBR chamado “Managers and Leaders: Are They Different? (Gerentes e L\u00edderes: S\u00e3o Eles Diferentes?)”<\/em> Sua resposta foi \u201csim\u201d – na verdade, ele afirmou que gerentes e l\u00edderes s\u00e3o tipos de pessoas bem diferentes. O artigo ganhou o pr\u00eamio McKinsey, foi reimpresso como um cl\u00e1ssico da HBR em 1992 e novamente em 2004. Em 2001, enquanto argumentava que as empresas precisavam de gerentes e tamb\u00e9m de l\u00edderes, John Kotter opinou que a maioria das corpora\u00e7\u00f5es dos EUA eram supergerenciadas e sub-dirigidas (\u201cO que os l\u00edderes realmente fazem\u201d). A literatura sobre lideran\u00e7a se tornou vasta, e at\u00e9 mesmo os programas de “gest\u00e3o” da Harvard Business School s\u00e3o descritos como sendo para “l\u00edderes”.<\/p>\n\n\n\n Por que \u00e9 plaus\u00edvel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ainda hoje, a pe\u00e7a de Zaleznik \u00e9 inebriante.<\/p>\n\n\n\n Os gerentes, afirmou ele, “enfatizam a racionalidade e o controle”, adotam “atitudes impessoais, se n\u00e3o passivas, em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s metas” e fazem com que as pessoas aceitem solu\u00e7\u00f5es para os problemas “equilibrando vis\u00f5es opostas”. Os l\u00edderes, por outro lado, “trabalham em posi\u00e7\u00f5es de alto risco”, s\u00e3o ativos em rela\u00e7\u00e3o aos objetivos, “moldando ideias em vez de respond\u00ea-las” e, portanto, “atraem fortes sentimentos de identidade e diferen\u00e7a ou de amor e \u00f3dio”. No coment\u00e1rio retrospectivo de 1992, Zaleznik acrescentou que enquanto os gerentes buscam ordem e controle, os l\u00edderes \u201ctoleram o caos e a falta de estrutura\u201d.<\/p>\n\n\n\n A conclus\u00e3o foi que, em um ambiente est\u00e1vel e previs\u00edvel, as empresas precisam de gerentes, mas em um mundo imprevis\u00edvel e em constante mudan\u00e7a, elas precisam de l\u00edderes. Hoje, ao que parece, dificilmente podemos obter o suficiente deles. Os gerentes, por outro lado, podem ser amig\u00e1veis, mas s\u00e3o um pouco chatos e decididamente antiquados.<\/p>\n\n\n\n Como isso pode te desencaminhar<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ao reconhecer que a lideran\u00e7a \u00e9 importante, transformamos a lideran\u00e7a em uma obsess\u00e3o e os l\u00edderes em celebridades her\u00f3is. Atribu\u00edmos cada vez mais fortunas de uma empresa a seus l\u00edderes, e em particular seu CEO, e cada vez menos \u00e0 pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n E \u00e0 medida que a imprensa os adula, muitos CEOs passam a acreditar em seus pr\u00f3prios mitos e seu julgamento vacila. Alguns se tornam ego\u00edstas, movidos pelo desejo de poder. As no\u00e7\u00f5es de mordomia e humildade, realismo e responsabilidade s\u00e3o deixadas de lado. D\u00ea uma olhada, por exemplo, em como Chris Bones em O Culto do L\u00edder – Um Manifesto para Neg\u00f3cios Mais Aut\u00eanticos<\/em> critica o ethos do que ele chama de \u201cgera\u00e7\u00e3o L’Or\u00e9al\u201d, cujo slogan narcisista \u201cPorque voc\u00ea vale a pena\u201d \u00e9 intensificado pela cren\u00e7a de que o sucesso \u00e9 vencer uma “guerra pelo talento”.<\/p>\n\n\n\n O problema fundamental \u00e9 que liderar e gerenciar n\u00e3o descrevem as atividades de pessoas diferentes, mas s\u00e3o fun\u00e7\u00f5es diferentes desempenhadas pelas mesmas pessoas. Todos os executivos precisam administrar os recursos de maneira criteriosa e liderar seu pessoal para motiv\u00e1-los. Alguns s\u00e3o melhores em um do que no outro, mas toda organiza\u00e7\u00e3o precisa de ambos. Se pessoas altamente motivadas forem mal organizadas ou n\u00e3o tiverem as ferramentas para o trabalho, n\u00e3o chegar\u00e3o a lugar nenhum.<\/p>\n\n\n\n Como Zaleznik bem sabia – e tendemos a esquecer – a lideran\u00e7a pode ser uma for\u00e7a para o bem ou para o mal. Devemos, portanto, ser cuidadosos como a inculcamos. E n\u00e3o devemos denegrir o foco da administra\u00e7\u00e3o na ordem e no controle, especialmente em um ambiente incerto e em r\u00e1pida mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n O que me leva ao quinto mito.<\/p>\n\n\n\n 5. Sem Regras Regras<\/strong><\/p>\n\n\n\n Todos n\u00f3s odiamos a burocracia. \u00c9 uma perda de tempo, sufoca a criatividade e concentra a aten\u00e7\u00e3o das pessoas para dentro, em vez de para fora, para o cliente. A maioria dos empres\u00e1rios – principalmente Reed Hastings da Netflix – odeia a burocracia. Em vez de regras, estruturas e processos, eles desejam promover a liberdade, a responsabilidade e o desempenho. Muitas empresas procuram seguir seu exemplo.<\/p>\n\n\n\n Por que \u00e9 plaus\u00edvel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Muitas organiza\u00e7\u00f5es modernas e de r\u00e1pido crescimento s\u00e3o constru\u00eddas em torno de um conjunto de valores e princ\u00edpios compartilhados, como “focar obsessivamente nos clientes”, “ganhar e perder como uma equipe”, “assumir alguns riscos e aprender com o fracasso”, “gastar dinheiro como se fosse seu. ” Eles confiam em sua cultura para criar coer\u00eancia, e n\u00e3o no processo. Como resultado, as pessoas se sentem fortalecidas e as ideias s\u00e3o julgadas por seus m\u00e9ritos. Todos trabalham juntos para uma vis\u00e3o compartilhada. A estrutura \u00e9 m\u00ednima, a hierarquia \u00e9 o mais plana poss\u00edvel e os processos s\u00e3o o que for preciso para alcan\u00e7ar os resultados. Mas n\u00e3o termina a\u00ed.<\/p>\n\n\n\n Como isso pode te desencaminhar<\/strong><\/p>\n\n\n\n As reuni\u00f5es come\u00e7am a proliferar. Eles se dedicam a obter a “ades\u00e3o” das partes interessadas influentes ou a tentar esclarecer as estruturas de responsabilidade, as autoridades de tomada de decis\u00e3o e as prioridades conflitantes entre as equipes. As pessoas passam cada vez mais tempo navegando na complexidade interna da organiza\u00e7\u00e3o, que se torna altamente pol\u00edtica.<\/p>\n\n\n\n As startups contratam \u00f3timas pessoas – elas est\u00e3o na linha de frente da \u201cguerra por talentos\u201d – e as \u201c\u00f3timas pessoas\u201d tendem a ser ambiciosas e competitivas. Quando n\u00e3o existem regras claras, cada um faz as suas pr\u00f3prias. Os valores essenciais e os princ\u00edpios operacionais s\u00e3o interpretados de forma inconsistente, o que leva ao surgimento de subculturas fortemente influenciadas pelas personalidades dos indiv\u00edduos mais influentes. Torna-se mais dif\u00edcil comunicar-se de forma consistente com os rec\u00e9m-chegados, surgem disputas territoriais e a organiza\u00e7\u00e3o se torna mais complexa de navegar, menos est\u00e1vel e menos previs\u00edvel. Quando a hierarquia n\u00e3o \u00e9 expl\u00edcita, ela surge por si mesma, com base n\u00e3o nas necessidades da organiza\u00e7\u00e3o, mas no poder.<\/p>\n\n\n\n O que \u00e9 exatamente o que todos estavam tentando evitar.<\/p>\n\n\n\n A verdadeira escolha que temos n\u00e3o \u00e9 entre ter regras e n\u00e3o ter regras, mas entre ter regras boas e m\u00e1s. Os bons criam previsibilidade e simplicidade internas que permitem ao grupo lidar com a incerteza e a complexidade externas. \u00c9 como m\u00fasica. Sem as regras de harmonia, ritmo e andamento, a m\u00fasica \u00e9 apenas ru\u00eddo.<\/p>\n\n\n\n O objetivo da estrutura \u00e9 distribuir os direitos de decis\u00e3o de uma forma racional. Uma boa estrutura reflete a hierarquia das principais tarefas que a organiza\u00e7\u00e3o deve realizar, e h\u00e1 uma responsabilidade clara para a tomada de decis\u00f5es em cada n\u00edvel. Bons processos garantem que todos saibam como a organiza\u00e7\u00e3o funciona, para que possam dedicar suas energias para lidar com o caos do lado de fora. Para lidar com a imprevisibilidade do mundo externo, voc\u00ea precisa criar previsibilidade internamente.<\/p>\n\n\n\n ***<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea definir uma meta exagerada, certifique-se de que a organiza\u00e7\u00e3o exija algum esfor\u00e7o, ou ela quebrar\u00e1. Se voc\u00ea trata os indicadores de desempenho como seus objetivos estrat\u00e9gicos, tenha certeza de que o que voc\u00ea est\u00e1 pedindo \u00e9 o que voc\u00ea deseja, porque \u00e9 o que voc\u00ea obter\u00e1 – e nada mais. Ao desenvolver uma proposta de valor para o funcion\u00e1rio, pense bem sobre o que “talento” significa para voc\u00ea e n\u00e3o se esque\u00e7a de que o verdadeiro desafio \u00e9 construir uma organiza\u00e7\u00e3o que permita que as pessoas comuns tenham um desempenho acima da m\u00e9dia. Desenvolva bons l\u00edderes, mas n\u00e3o negligencie as habilidades de gest\u00e3o, pois ningu\u00e9m pode ter um bom desempenho se n\u00e3o tiver os recursos certos no lugar certo na hora certa. Reduza a burocracia ao m\u00ednimo, mas certifique-se de ter estrutura suficiente para distribuir os direitos de decis\u00e3o de forma racional e processo suficiente para permitir que as pessoas saibam como a organiza\u00e7\u00e3o funcionar\u00e1.<\/p>\n\n\n\n Para ter certeza, ambi\u00e7\u00f5es, metas, talento, lideran\u00e7a e cultura s\u00e3o importantes. Mas, em cada caso, certifique-se de que voc\u00ea os est\u00e1 usando, em vez de permitir que eles usem voc\u00ea.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/11\/unpacking-5-myths-about-management<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Por que eles s\u00e3o plaus\u00edveis e como podem lev\u00e1-lo ao erro? Veja 5 mitos sobre gerenciamento e como mant\u00ea-los dentro dos limites adequados.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5724,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n