Muitas vezes nos consideramos com sorte se estivermos em uma equipe com poucos conflitos e pol\u00edtica de escrit\u00f3rio m\u00ednima. Quando uma equipe trabalha em conjunto por um longo tempo, ela encontra um ritmo de colabora\u00e7\u00e3o e adota padr\u00f5es regulares de comportamento, minimizando desentendimentos. Mas com o tempo, essa forma habitual de trabalhar pode limitar o desempenho da equipe. N\u00e3o costumamos recuar para avaliar se a din\u00e2mica da equipe que consideramos “boa” est\u00e1 atrapalhando a gera\u00e7\u00e3o de ideias e resultados inovadores.<\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, pense em sua \u00faltima reuni\u00e3o de equipe. Todos se davam bem? Voc\u00ea poderia prever quem falaria e o que eles diriam? Houve alguma discord\u00e2ncia? Voc\u00ea acha que ouviu de todos ou apenas de alguns selecionados?<\/p>\n\n\n\n
O modo como voc\u00ea interage em equipe afeta a maneira como voc\u00ea pensa sobre o seu neg\u00f3cio. Se as intera\u00e7\u00f5es de sua equipe est\u00e3o se tornando previs\u00edveis ou definhando em uma linha reta, pode ser hora de agitar as coisas. Assim como a \u00e1gua fervente muda de estado de l\u00edquido para gasoso, inovar no trabalho exige que aumentemos a temperatura – para ferver a \u00e1gua no trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Elevar a temperatura nas reuni\u00f5es de equipe significa criar tens\u00e3o produtiva suficiente por meio da diversidade e dissens\u00e3o para estimular ideias diferentes. A maioria de n\u00f3s deseja (tamb\u00e9m) rapidamente chegar a um consenso e anular pontos de vista divergentes antes mesmo que apare\u00e7am. Manter a converg\u00eancia em si \u00e9 desconfort\u00e1vel. Trazer ideias contra o pensamento convencional da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil. Mas inserir uma pausa para pensar diferente fornece a provoca\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria para melhorar o nosso jogo.<\/p>\n\n\n\n
Para quebrar h\u00e1bitos obsoletos em sua equipe e aumentar a temperatura em suas reuni\u00f5es, use estas quatro estrat\u00e9gias principais:<\/p>\n\n\n\n
Esteja fundamentado no prop\u00f3sito.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Criar tens\u00e3o produtiva \u00e9 um trabalho perigoso e confuso. A \u00fanica raz\u00e3o para arriscar estar no limite e convidar outras pessoas para se juntarem a voc\u00ea \u00e9 pelo prop\u00f3sito certo.<\/p>\n\n\n\n Seja expl\u00edcito sobre o motivo pelo qual voc\u00ea est\u00e1 aumentando a press\u00e3o, para que os outros n\u00e3o o acusem de atirar contra a equipe ou questionar seu trabalho. Voc\u00ea poderia dizer: \u201cSe nosso objetivo \u00e9 dobrar nossos n\u00fameros este ano, o pensamento que nos leva aos nossos n\u00fameros atuais dificilmente transformar\u00e1 nossos resultados. Vamos mudar a forma como interagimos e fazemos brainstorming. \u201d Lembrar a si mesmo e aos outros sobre o prop\u00f3sito mant\u00e9m o foco no que o grupo est\u00e1 tentando alcan\u00e7ar e reduz a m\u00e1goa e o drama.<\/p>\n\n\n\n Descreva os dados comportamentais.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Observe quais comportamentos est\u00e3o passando despercebidos em suas reuni\u00f5es. Por exemplo, mencionei durante v\u00e1rios retiros executivos: \u201cEm todos os quatro grupos de fuga, as mulheres fizeram anota\u00e7\u00f5es e os homens apresentaram.\u201d Ou posso dizer: \u201cDepois de duas horas nesta sess\u00e3o, 17 de 43 pessoas ainda n\u00e3o se falaram\u201d. S\u00e3o pequenas interven\u00e7\u00f5es que aumentam a consci\u00eancia da din\u00e2mica na sala.<\/p>\n\n\n\n Os dados costumam revelar padr\u00f5es: quem abre a conversa, rea\u00e7\u00f5es a indiv\u00edduos espec\u00edficos, quem interrompe quem e quando. Chame padr\u00f5es com pontos de dados espec\u00edficos, como \u201cNos \u00faltimos 30 minutos, sempre que algu\u00e9m do grupo de produ\u00e7\u00e3o falou, foi interrompido por um engenheiro\u201d ou \u201cNotei que toda vez que algu\u00e9m menciona a demora no cronograma, algu\u00e9m imediatamente oferece uma explica\u00e7\u00e3o, mas ningu\u00e9m oferece uma solu\u00e7\u00e3o. \u201d Ao iluminar os dados e os padr\u00f5es em jogo, voc\u00ea ajuda o grupo a verificar suposi\u00e7\u00f5es, sair de seus h\u00e1bitos e aumentar a criatividade.<\/p>\n\n\n\n Convide v\u00e1rias interpreta\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quanto mais surpreendentes s\u00e3o seus dados, mais importante \u00e9 que voc\u00ea convide outras pessoas a interpretar seus m\u00faltiplos significados poss\u00edveis. Pe\u00e7a aos membros da equipe que compartilhem seus pr\u00f3prios pensamentos sobre por que certas din\u00e2micas de equipe est\u00e3o em jogo. Freq\u00fcentemente, nossa primeira interpreta\u00e7\u00e3o – e a a\u00e7\u00e3o que realizamos com base nela – vem do \u00e2ngulo estreito de vis\u00e3o que nos \u00e9 proporcionado por onde estamos na organiza\u00e7\u00e3o ou por nossa agenda particular. Por exemplo, se os membros da equipe de produ\u00e7\u00e3o forem interrompidos repetidamente por engenheiros, o grupo pode interpretar de maneiras diferentes, como:<\/p>\n\n\n\n Freq\u00fcentemente, os grupos est\u00e3o atolados em mal-entendidos e conflitos \u00e0 espreita em uma \u00fanica interpreta\u00e7\u00e3o. Essas hist\u00f3rias geralmente envolvem uma narrativa n\u00f3s-contra-eles, na qual somos a parte injusti\u00e7ada. Ouvir as interpreta\u00e7\u00f5es de nossos colegas pode revelar um conjunto muito diferente de suposi\u00e7\u00f5es em vez de m\u00e1s inten\u00e7\u00f5es – suposi\u00e7\u00f5es que podem ser t\u00e3o v\u00e1lidas quanto as nossas. Expor diferentes percep\u00e7\u00f5es amplia a compreens\u00e3o de todos sobre o problema subjacente. Com um diagn\u00f3stico mais abrangente, podemos projetar uma solu\u00e7\u00e3o mais robusta.<\/p>\n\n\n\n Quebre padr\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Assim que a equipe perceber seus comportamentos padr\u00e3o e compartilhar v\u00e1rias raz\u00f5es poss\u00edveis para eles, todos ter\u00e3o uma vis\u00e3o mais clara de como est\u00e3o sendo vistos. Use esse novo conhecimento para quebrar padr\u00f5es familiares.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, eu dirigia um escrit\u00f3rio externo em que Raul, o chefe de produto, era sempre o primeiro a falar. Com o tempo, isso fez com que o CTO se tornasse mais silencioso e o CFO muitas vezes envolvia Raul em um debate que afastava o assunto principal. Depois que apontei esse padr\u00e3o, Raul jurou ficar em sil\u00eancio sobre um assunto at\u00e9 que pelo menos outras duas pessoas falassem. Inicialmente outros come\u00e7aram a participar mais – at\u00e9 que tivemos uma quest\u00e3o pol\u00eamica. Houve sil\u00eancio. O grupo assumiu seu comportamento familiar, submetendo-se a Raul. Mas dada sua resolu\u00e7\u00e3o de n\u00e3o falar primeiro, ele se conteve. Por fim, o COO ofereceu uma nova ideia que empolgou a equipe. Usando nossas interpreta\u00e7\u00f5es de dados e padr\u00f5es, podemos redefinir nossos padr\u00f5es para reduzir a disfun\u00e7\u00e3o e aumentar as contribui\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Quer voc\u00ea precise transformar a din\u00e2mica de sua equipe ou interromper o pensamento convencional para mudar os resultados de neg\u00f3cios, romper os padr\u00f5es de comportamento de sua equipe pode ser exatamente o que voc\u00ea precisa para criar ideias inovadoras e novas oportunidades.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/11\/how-to-foster-healthy-disagreement-in-your-meetings<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Agitar as coisas pode levar a novas ideias! Veja 4 estrat\u00e9gias para quebrar h\u00e1bitos obsoletos e aumentar a temperatura em suas reuni\u00f5es.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5727,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[340],"tags":[],"yoast_head":"\n