Interrup\u00e7\u00f5es na cadeia de suprimentos est\u00e3o na mente de todos hoje em dia. Mas h\u00e1 um em que poucas pessoas est\u00e3o pensando. Envolve talento, n\u00e3o bens – e representa uma s\u00e9ria amea\u00e7a de longo prazo para nossa economia.<\/p>\n\n\n\n
Na esteira da pandemia, os empregadores est\u00e3o lutando, com crescente exaspera\u00e7\u00e3o, para encontrar os trabalhadores de que precisam. Os comentaristas atribuem o problema \u00e0 Grande Ren\u00fancia, um fen\u00f4meno composto de fatores contribuintes como um aumento nas aposentadorias, uma escassez de creches acess\u00edveis e a reavalia\u00e7\u00e3o que muitas pessoas est\u00e3o fazendo do papel do trabalho em suas vidas.<\/p>\n\n\n\n
Mas as defici\u00eancias estruturais est\u00e3o subjacentes a tudo isso: n\u00e3o temos uma boa cadeia de suprimentos para talentos.<\/p>\n\n\n\n
Com as cadeias de suprimentos, voc\u00ea obt\u00e9m o que planeja. Pense em, digamos, rolamentos de esferas. Para garantir um fornecimento pronto, a Ford coordena com seus fornecedores com anos de anteced\u00eancia. Como funcionaria se a empresa se coordenasse apenas com esses fornecedores no curto prazo, alcan\u00e7ando no in\u00edcio de cada m\u00eas apenas o que precisava para o m\u00eas seguinte? Qualquer pessoa com um conhecimento rudimentar de neg\u00f3cios reconhecer\u00e1 essa ideia como absurda. Em t\u00e3o pouco tempo, os agentes de compras da Ford teriam problemas para identificar fornecedores que pudessem atender o volume e as especifica\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias a um pre\u00e7o competitivo. Mas o problema \u00e9 o seguinte: mais ou menos, essa abordagem ad hoc de sourcing \u00e9 a forma como a maioria das empresas hoje est\u00e1 tentando atender \u00e0 demanda por talento.<\/p>\n\n\n\n
Desde a d\u00e9cada de 1960, testemunhamos uma queda em dire\u00e7\u00e3o \u00e0s rela\u00e7\u00f5es de trabalho cada vez mais transacionais, com a expectativa de que as empresas possam contratar e demitir \u00e0 vontade. Neste tipo de ambiente – onde n\u00e3o h\u00e1 pens\u00f5es, compromissos de forma\u00e7\u00e3o ou promessas de estabilidade no emprego – os trabalhadores mudam naturalmente de emprego sempre que surgem melhores oportunidades. Alguns observadores argumentam que esse modelo oferece maior efici\u00eancia e flexibilidade. Isso pode ser verdade, mas a capacidade de aumentar a demanda depende da disponibilidade de trabalhadores dispostos – um recurso que, gra\u00e7as \u00e0 Grande Ren\u00fancia, temos hoje em dia apenas em oferta muito limitada.<\/p>\n\n\n\n
Quando o trabalho \u00e9 escasso, os sal\u00e1rios sobem. Mas a contrata\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m leva mais tempo, e isso \u00e9 muito importante, porque compromete a produ\u00e7\u00e3o. Os trabalhadores que saem voluntariamente n\u00e3o s\u00e3o substitu\u00eddos logo e, na sua aus\u00eancia, os trabalhadores que ficam t\u00eam que carregar uma carga maior. Isso faz com que alguns deles se retirem.<\/p>\n\n\n\n
Na aus\u00eancia de uma grande mudan\u00e7a na pol\u00edtica de imigra\u00e7\u00e3o, nossa oferta de talentos ficar\u00e1 ainda mais restrita do que \u00e9 hoje. Entre 2011 e 2021, quase todos os condados dos EUA viram sua popula\u00e7\u00e3o em idade ativa diminuir. A pandemia agora est\u00e1 acelerando essas perdas. O Pew Research Center estima que 1,1 milh\u00e3o de pessoas se aposentaram a mais do que o esperado em 2020, enquanto os dados do Bureau of Labor Statistics mostram que 2,4 milh\u00f5es de mulheres abandonaram o mercado de trabalho durante os primeiros 12 meses da pandemia. O n\u00famero de jovens de 18 anos ingressando no mercado de trabalho tamb\u00e9m est\u00e1 diminuindo, o que pressagia ainda menos disponibilidade pela frente.<\/p>\n\n\n\n
Lutar contra a mar\u00e9 demogr\u00e1fica j\u00e1 seria dif\u00edcil o suficiente. Mas nosso sistema de educa\u00e7\u00e3o e treinamento, o principal canal de talentos do mercado, tamb\u00e9m n\u00e3o est\u00e1 em sincronia com a demanda. Uma an\u00e1lise da ExcelinEd Foundation e Burning Glass descobriu que apenas 18% das certifica\u00e7\u00f5es emitidas por meio de programas de carreira e educa\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica foram realmente procuradas pelos empregadores. Ao mesmo tempo, em algumas ocupa\u00e7\u00f5es cr\u00edticas, o n\u00famero de graduados \u00e9 insuficiente para acompanhar o crescimento esperado.<\/p>\n\n\n\n
Considere este exemplo, que se relaciona diretamente aos nossos problemas atuais da cadeia de suprimentos. Hoje, espera-se que quase 20.000 log\u00edsticos deixem o campo a cada ano, e temos um crescimento projetado de 56.000 novos empregos na pr\u00f3xima d\u00e9cada – mas apenas 10.000 pessoas est\u00e3o se formando a cada ano com diplomas de log\u00edstica. De forma mais ampla, considere o seguinte: O emprego m\u00e9dio viu 30% de suas habilidades substitu\u00eddas durante a \u00faltima d\u00e9cada, superando em muito a mudan\u00e7a em programas de treinamento t\u00edpicos. Em outras palavras, os graduados desses programas n\u00e3o est\u00e3o sendo treinados nas habilidades de que os empregadores ir\u00e3o precisar.<\/p>\n\n\n\n
O problema piorou tanto que muitos fornecedores de tecnologia tiveram que criar seus pr\u00f3prios ecossistemas de treinamento e certifica\u00e7\u00e3o digital para garantir um suprimento suficiente de talentos. Eles est\u00e3o fazendo isso n\u00e3o apenas para atender \u00e0s suas pr\u00f3prias necessidades, mas tamb\u00e9m, talvez mais importante, \u00e0s necessidades de seus clientes. Por que a Amazon investe tanto em seu programa de treinamento e certifica\u00e7\u00e3o da AWS? Por que a Salesforce.com promove tanto sua plataforma de aprendizado Trailhead? Em grande parte, porque sabem que as empresas n\u00e3o comprar\u00e3o software se n\u00e3o puderem contratar funcion\u00e1rios suficientes que saibam como us\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n
Para retornar a um equil\u00edbrio saud\u00e1vel entre empregos e pessoas, precisaremos ir al\u00e9m da estrat\u00e9gia ad hoc que a maioria das empresas vem empregando para buscar seus talentos.<\/p>\n\n\n\n
Gerenciar o fluxo de trabalhadores qualificados para o mercado \u00e9 um processo de v\u00e1rias etapas que requer uma orquestra\u00e7\u00e3o cuidadosa. E tenha em mente: depois que voc\u00ea perde funcion\u00e1rios, eles n\u00e3o reaparecem simplesmente. Se os empregadores quiserem garantir que ter\u00e3o os trabalhadores de que precisam n\u00e3o apenas no presente, mas tamb\u00e9m no futuro, eles ter\u00e3o que melhorar a terceiriza\u00e7\u00e3o de seu pr\u00f3prio talento e desenvolver ativamente as habilidades de seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Veja como.<\/p>\n\n\n\n
1. Os empregadores devem trabalhar ativamente para tirar proveito de uma base de talentos mais ampla.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Isso significa recrutar a partir de um conjunto mais amplo de empregos alimentadores e um conjunto mais amplo de geografias. Alguns candidatos com experi\u00eancias n\u00e3o convencionais podem n\u00e3o ter todas as habilidades necess\u00e1rias para um emprego. O resto pode ser treinado? Os empregadores tamb\u00e9m precisar\u00e3o reavaliar os requisitos do trabalho para determinar quais s\u00e3o realmente necess\u00e1rios e quais s\u00e3o “agrad\u00e1veis de ter”. Nossa pesquisa mostra sinais de progresso inicial, com 62% das ocupa\u00e7\u00f5es menos propensas a exigir diplomas universit\u00e1rios do que em 2017. Se essa tend\u00eancia continuar, nos pr\u00f3ximos cinco anos os empregadores abrir\u00e3o 1,4 milh\u00e3o de empregos para os sem diploma.<\/p>\n\n\n\n 2. Os empregadores devem investir no “cultivo pr\u00f3prio”.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em muitas empresas, os funcion\u00e1rios descobrem que a melhor maneira de subir \u00e9 saindo de casa, aumentando a rotatividade. Apenas 31% dos trabalhadores com experi\u00eancia em tecnologias emergentes hoje, por exemplo, foram promovidos internamente. Os empregadores precisam investir em sua for\u00e7a de trabalho da mesma forma que investem em P&D, reconhecendo que os investimentos de curto prazo geram retornos de longo prazo. Os trabalhadores n\u00e3o podem ser treinados durante a noite, ent\u00e3o as empresas devem investir em prepar\u00e1-los assim que se tornar aparente que novas habilidades importantes est\u00e3o surgindo. Sempre ser\u00e1 mais s\u00e1bio ter muito talento, muito cedo, do que ser reduzido a jogar no mercado \u00e0 vista. Construir de dentro tamb\u00e9m significa mostrar aos trabalhadores como eles podem subir na empresa, dando-lhes uma raz\u00e3o para pensar duas vezes sobre a atratividade de abandonar o navio. As melhores empresas fazem do planejamento da promo\u00e7\u00e3o uma parte de cada avalia\u00e7\u00e3o de desempenho.<\/p>\n\n\n\n 3. Os empregadores precisam implementar os princ\u00edpios fundamentais da gest\u00e3o da cadeia de suprimentos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n No caso de talentos, muitas vezes s\u00e3o faculdades comunit\u00e1rias e academias de treinamento t\u00e9cnico. Como acontece com outros fornecedores, as empresas precisam compartilhar especifica\u00e7\u00f5es de trabalho detalhadas com faculdades, reunir-se regularmente com eles, fornecer-lhes acesso a especialistas e tecnologia relevantes, discutir seus requisitos emergentes, avaliar seu desempenho rec\u00edproco e oferecer feedback baseado em dados. Isso \u00e9 especialmente importante devido ao persistente desalinhamento entre o sistema de faculdade comunit\u00e1ria da Am\u00e9rica e o mercado de trabalho. A maioria das escolas enfatiza a facilita\u00e7\u00e3o da transfer\u00eancia de seus alunos de diploma de associado de dois anos para escolas de quatro anos, para que possam desfrutar de todos os benef\u00edcios do pr\u00eamio de ganhos de gradua\u00e7\u00e3o. Essa \u00e9 uma ambi\u00e7\u00e3o nobre, mas apenas 17% dos matriculados em faculdades comunit\u00e1rias chegam ao bacharelado – embora haja evid\u00eancias claras de que quando seus programas oferecem carreira e educa\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica, eles produzem consistentemente resultados de renda materialmente melhores do que os programas de educa\u00e7\u00e3o geral que a maioria dos alunos segue.<\/p>\n\n\n\n Os americanos nunca estiveram dispostos a aceitar a escassez como uma realidade permanente. Mesmo que o mercado de trabalho dos EUA esteja apertado, n\u00e3o precisamos presumir que uma escassez duradoura de talentos – e a escassez de bens e servi\u00e7os que ela gera – seja predeterminada. Uma economia moderna complexa requer cadeias de abastecimento sofisticadas e habilmente administradas. \u00c9 hora de come\u00e7ar a construir um bom talento.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/11\/manage-your-talent-pipeline-like-a-supply-chain<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" No gerenciamento da cadeia de suprimentos, voc\u00ea obt\u00e9m o que planeja. Veja como aplic\u00e1-lo e garantir de sempre ter os funcion\u00e1rios que precisa.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5763,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[325],"tags":[],"yoast_head":"\n