{"id":5785,"date":"2021-12-15T13:33:51","date_gmt":"2021-12-15T16:33:51","guid":{"rendered":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/?p=5785"},"modified":"2021-12-15T13:33:52","modified_gmt":"2021-12-15T16:33:52","slug":"as-organizacoes-precisam-de-uma-abordagem-dinamica-para-ensinar-novas-habilidades-as-pessoas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/as-organizacoes-precisam-de-uma-abordagem-dinamica-para-ensinar-novas-habilidades-as-pessoas\/","title":{"rendered":"As Organiza\u00e7\u00f5es Precisam de uma Abordagem Din\u00e2mica Para Ensinar Novas Habilidades \u00e0s Pessoas"},"content":{"rendered":"\n
\u00c0 medida que os funcion\u00e1rios e as organiza\u00e7\u00f5es se adaptam \u00e0s normas de trabalho h\u00edbridas, tecnologias emergentes e interrup\u00e7\u00f5es de neg\u00f3cios em geral, as habilidades necess\u00e1rias para ter sucesso no ambiente de trabalho de hoje est\u00e3o mudando rapidamente. De acordo com uma an\u00e1lise do Gartner de mais de 7,5 milh\u00f5es de ofertas de empregos, em 2018, as ofertas de empregos nos EUA em fun\u00e7\u00f5es de TI, finan\u00e7as e vendas exigiam uma m\u00e9dia de 17 habilidades. Os mesmos tipos de fun\u00e7\u00f5es agora exigem uma m\u00e9dia de 21 habilidades, incluindo pelo menos oito que n\u00e3o eram exigidas anteriormente. Ao mesmo tempo, 29% das habilidades de um an\u00fancio de emprego m\u00e9dio em 2018 podem n\u00e3o ser necess\u00e1rias no pr\u00f3ximo ano.<\/p>\n\n\n\n
Isso representa um grande desafio para as organiza\u00e7\u00f5es, especialmente na guerra atual por talentos. As organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o lutando para encontrar uma maneira de acompanhar as mudan\u00e7as de habilidades, mas n\u00e3o podem contar apenas com estrat\u00e9gias de contrata\u00e7\u00e3o para atender \u00e0s suas necessidades. Em vez disso, as organiza\u00e7\u00f5es devem encontrar ou desenvolver as habilidades de que precisam em sua for\u00e7a de trabalho existente.<\/p>\n\n\n\n
Para entender melhor como as organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o gerenciando suas necessidades de mudan\u00e7a de habilidades, entrevistamos 6.500 funcion\u00e1rios, bem como 75 l\u00edderes de RH. Exceto onde indicado, nossos resultados v\u00eam dessas pesquisas de 2020. Nossa an\u00e1lise revelou que a maioria das organiza\u00e7\u00f5es usou uma de duas abordagens para garantir que os funcion\u00e1rios tenham as habilidades de que a empresa precisa, quando precisa delas:<\/p>\n\n\n\n
Reativo<\/strong> – infelizmente, muitas organiza\u00e7\u00f5es se veem adotando uma abordagem reativa, lutando para desenvolver novas habilidades conforme as necessidades surgem. Um l\u00edder de RH de uma grande organiza\u00e7\u00e3o de manufatura compartilhou o desafio de tentar atender \u00e0s solicita\u00e7\u00f5es do neg\u00f3cio para desenvolver novas habilidades: \u201cQuando criamos uma solu\u00e7\u00e3o de aprendizado, o neg\u00f3cio j\u00e1 avan\u00e7ou.\u201d Em organiza\u00e7\u00f5es com uma abordagem reativa, os funcion\u00e1rios aplicam apenas 54% das novas habilidades que aprendem ap\u00f3s 12 meses. Essas organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o simplesmente muito lentas para fornecer as habilidades aos funcion\u00e1rios nos momentos em que elas s\u00e3o mais necess\u00e1rias.<\/li>
Preditivo<\/strong> – Por outro lado, mais de 50% dos l\u00edderes de RH acham que a solu\u00e7\u00e3o \u00e9 avan\u00e7ar prevendo as necessidades futuras de habilidades da empresa. Sem uma bola de cristal, \u00e9 mais prov\u00e1vel que as tentativas de prever habilidades futuras levem a investimentos perdidos em treinamento desperdi\u00e7ado ou habilidades desatualizadas. Nossa pesquisa descobriu que tentar prever habilidades \u00e9 pior do que reagir: os funcion\u00e1rios aplicam apenas 37% das novas habilidades que aprenderam em organiza\u00e7\u00f5es com uma abordagem preditiva – significativamente menos do que a abordagem reativa.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Em vez de fazer grandes investimentos em abordagens preditivas que podem n\u00e3o funcionar ou recorrer a uma abordagem reativa, nossa pesquisa revela uma terceira op\u00e7\u00e3o: a abordagem din\u00e2mica. Essa estrat\u00e9gia apresenta o gerenciamento de compet\u00eancias como um exerc\u00edcio din\u00e2mico que envolve a ambig\u00fcidade, faz as pazes com a imperfei\u00e7\u00e3o e libera o RH, os gerentes e os funcion\u00e1rios para agirem rapidamente em resposta \u00e0s coisas que sabem e podem antecipar. Em nosso ambiente de trabalho atual, onde os funcion\u00e1rios buscam constantemente mais transpar\u00eancia, personaliza\u00e7\u00e3o e escolha, a abordagem din\u00e2mica os capacita com mais informa\u00e7\u00f5es para que possam fazer as escolhas certas para desenvolver as habilidades de que precisam para se manter atualizados em suas fun\u00e7\u00f5es desejadas. Os funcion\u00e1rios em organiza\u00e7\u00f5es que usam uma abordagem de habilidades din\u00e2micas aplicam 75% das novas habilidades que aprendem – o dobro da nova aplica\u00e7\u00e3o de habilidades realizada com a abordagem preditiva.<\/p>\n\n\n\n
Aqui est\u00e3o tr\u00eas etapas que as organiza\u00e7\u00f5es podem seguir para adotar uma abordagem din\u00e2mica de qualifica\u00e7\u00e3o e requalifica\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Identificar Necessidades em Mudan\u00e7a de Habilidades<\/strong><\/p>\n\n\n\n
A maioria das organiza\u00e7\u00f5es hoje conta com gerentes e l\u00edderes para identificar as necessidades de habilidades e RH para implementar solu\u00e7\u00f5es. Quando os l\u00edderes reconhecem que os funcion\u00e1rios est\u00e3o perdendo habilidades essenciais, presume-se que o RH pode ajud\u00e1-los a desenvolv\u00ea-las. Mais especificamente, mais de 75% dos l\u00edderes de RH relatam que os l\u00edderes da subfun\u00e7\u00e3o de aprendizagem e desenvolvimento s\u00e3o os principais respons\u00e1veis pelas habilidades em suas organiza\u00e7\u00f5es. Mas os l\u00edderes fora do RH nem sempre sabem as implica\u00e7\u00f5es dos objetivos de neg\u00f3cios nos talentos, o que pode resultar na identifica\u00e7\u00e3o de lacunas de habilidades incorretas ou na neglig\u00eancia de necessidades importantes.<\/p>\n\n\n\n
Para identificar e fechar lacunas de habilidades \u00e0 medida que surgem, re\u00fana regularmente as contribui\u00e7\u00f5es de funcion\u00e1rios, l\u00edderes e clientes, facilitando uma rede de partes interessadas que podem relatar as necessidades de habilidades espec\u00edficas em suas \u00e1reas. Juntas, essas redes de detec\u00e7\u00e3o de habilidades s\u00e3o capazes de monitorar as necessidades de mudan\u00e7a e garantir que os funcion\u00e1rios estejam preparados.<\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, o Lloyds Banking Group, uma empresa de servi\u00e7os financeiros com sede em Londres e cliente do Gartner, faz uma abordagem iterativa para mapear as necessidades de habilidades. O RH facilita a colabora\u00e7\u00e3o entre uma rede de interessados em habilidades que incluem l\u00edderes de neg\u00f3cios, parceiros de cada unidade de neg\u00f3cios e especialistas em RH. Essa colabora\u00e7\u00e3o os ajuda a identificar rapidamente n\u00e3o apenas lacunas de habilidades, mas tamb\u00e9m a\u00e7\u00f5es locais e em toda a empresa para elimin\u00e1-las. As partes interessadas se re\u00fanem regularmente para revisar um painel de habilidades que cont\u00e9m informa\u00e7\u00f5es sobre as habilidades existentes dos funcion\u00e1rios e as interven\u00e7\u00f5es de talentos planejadas para atender \u00e0s necessidades de habilidades do neg\u00f3cio. Eles verificam o progresso em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s interven\u00e7\u00f5es acordadas e escalam quaisquer mudan\u00e7as que possam impactar a estrat\u00e9gia de habilidades de toda a empresa. Por meio dessa abordagem, o Lloyds \u00e9 capaz de tomar decis\u00f5es baseadas em dados que garantem que as necessidades locais e de toda a empresa sejam atendidas.<\/p>\n\n\n\n
Desenvolvimento de Habilidades de In\u00edcio R\u00e1pido<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Muitas organiza\u00e7\u00f5es respondem \u00e0s necessidades de habilidades em r\u00e1pida evolu\u00e7\u00e3o de hoje, fornecendo treinamento mais formal. Infelizmente, de acordo com a Pesquisa de Habilidades de Mudan\u00e7a de 2018 da Gartner com mais de 7.000 funcion\u00e1rios em todo o mundo, n\u00e3o h\u00e1 rela\u00e7\u00e3o significativa entre o tempo que os funcion\u00e1rios passam em treinamento formal virtual ou em sala de aula e a porcentagem de habilidades que usam. Embora o treinamento formal cuidadoso ainda tenha o seu lugar, para muitas habilidades exigidas, ele \u00e9 muito lento. Com muita frequ\u00eancia, no momento em que o treinamento \u00e9 criado e entregue, a necessidade mudou.<\/p>\n\n\n\n
Essas necessidades de habilidades em r\u00e1pida evolu\u00e7\u00e3o exigem solu\u00e7\u00f5es novas e mais r\u00e1pidas – o que o Gartner chama de \u201caceleradores de habilidades\u201d. Os aceleradores de habilidades aproveitam os recursos e experi\u00eancia existentes para permitir o suporte de aprimoramento que \u00e9 “bom o suficiente” para atender \u00e0s necessidades de habilidades em tempo h\u00e1bil. Aplicar uma solu\u00e7\u00e3o suficiente a tempo \u00e9 melhor do que implementar uma solu\u00e7\u00e3o de treinamento aperfei\u00e7oada tarde demais. Na pr\u00e1tica, isso pode ser parecido com:<\/p>\n\n\n\n
Identificando habilidades adjacentes<\/strong> – Construindo atalhos para habilidades em demanda, identificando habilidades adjacentes e intermedi\u00e1rias a partir de habilidades que os funcion\u00e1rios j\u00e1 possuem.<\/li>
Treinar \u201cdisseminadores de habilidades\u201d para treinar colegas<\/strong> – aumentar a qualifica\u00e7\u00e3o de um grupo selecionado de funcion\u00e1rios motivados e influentes e, em seguida, fazer com que eles treinem seus colegas em novas habilidades conforme a necessidade.<\/li>
Oferecendo aprendizado aos funcion\u00e1rios quando eles mais precisam<\/strong> – usando dados para identificar e adaptar o aprendizado aos momentos em que surgem necessidades de habilidades na empresa.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Identificar compet\u00eancias adjacentes pode ajudar os l\u00edderes de neg\u00f3cios a acessar um grupo mais amplo e diversificado de funcion\u00e1rios e candidatos que podem se atualizar rapidamente. Por exemplo, sua organiza\u00e7\u00e3o pode precisar de um funcion\u00e1rio qualificado em Python, uma linguagem de programa\u00e7\u00e3o de uso geral. Em vez de limitar o recrutamento ou as pesquisas internas a funcion\u00e1rios com conhecimento de Python, um gerente de contrata\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m deve considerar candidatos com habilidades estreitamente relacionadas, como Linux, Java ou Perl. Ter uma dessas habilidades adjacentes geralmente torna mais f\u00e1cil para um funcion\u00e1rio aprimorar suas habilidades – mesmo por meio de aprendizagem autodirigida ou no trabalho – na \u00e1rea desejada.<\/p>\n\n\n\n
A figura abaixo mostra as adjac\u00eancias de habilidades para Python. Habilidades intimamente relacionadas, como Java, fazem parte de uma rede geral de habilidades complementares que pessoas com habilidades em Python geralmente t\u00eam ou podem desenvolver rapidamente. Habilidades terci\u00e1rias, como outras linguagens de script, est\u00e3o relacionadas ao Python, mas mais uma etapa foi removida.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Uma grande organiza\u00e7\u00e3o de manufatura que entrevistamos adotou essa abordagem pensando amplamente sobre a forma\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios atuais com maior probabilidade de desenvolver habilidades de ci\u00eancia de dados. Em vez de competir para contratar cientistas de dados experientes, eles investiram no desenvolvimento dessas habilidades entre funcion\u00e1rios com experi\u00eancia em \u00e1reas adjacentes, como matem\u00e1tica, estat\u00edstica e an\u00e1lise de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n
Oferecer aprendizado aos funcion\u00e1rios nos momentos certos \u00e9 outro acelerador de habilidades. Reconhecendo que o tempo de aprendizagem e aplica\u00e7\u00e3o foram desconectados, um dos clientes do Gartner, CVS Health, uma empresa de sa\u00fade que possui a rede de varejo CVS, focou em alinhar a entrega de aprendizagem com momentos de necessidade do funcion\u00e1rio e do neg\u00f3cio. Os l\u00edderes de RH perceberam que as contribui\u00e7\u00f5es dos l\u00edderes de neg\u00f3cios nem sempre s\u00e3o suficientes ou oportunas para identificar quando novas habilidades e aprendizado s\u00e3o mais necess\u00e1rios. Eles usam dados de uma variedade de fontes para identificar:<\/p>\n\n\n\n
Momentos em que os funcion\u00e1rios precisam aplicar novas habilidades e podem se beneficiar mais com o aprendizado (como marcos de estabilidade e promo\u00e7\u00f5es).<\/li>
Oportunidades para desenvolver habilidades para apoiar os neg\u00f3cios durante momentos de alta demanda (como a temporada da influenza).<\/li>
Produtividade em tempo real ou dados de desempenho no trabalho que o RH acessa diretamente dos v\u00e1rios sistemas de neg\u00f3cios para acionar treinamento, requalifica\u00e7\u00e3o ou aprimoramento em uma base regular.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Promover a Transpar\u00eancia Entre os Funcion\u00e1rios e a Organiza\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Garantir que a organiza\u00e7\u00e3o e os funcion\u00e1rios estejam se movendo na mesma dire\u00e7\u00e3o \u00e9 a chave para desenvolver habilidades dinamicamente. Embora muitos l\u00edderes e gerentes tentem motivar os funcion\u00e1rios a se engajarem no aprendizado cont\u00ednuo, promovendo uma mentalidade de aprendizagem, a maioria dos funcion\u00e1rios j\u00e1 est\u00e1 motivada. Na verdade, 97% dos funcion\u00e1rios relatam que aprenderiam uma nova habilidade se tivessem a oportunidade. Ainda assim, apenas 39% acreditam que sua organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 eficaz em ajud\u00e1-los a entender como as informa\u00e7\u00f5es sobre as necessidades de habilidades se aplicam ao seu pr\u00f3prio contexto.<\/p>\n\n\n\n
Para ajudar os funcion\u00e1rios a tomar decis\u00f5es informadas sobre seu desenvolvimento, os l\u00edderes precisam compartilhar as necessidades de habilidades em evolu\u00e7\u00e3o – mesmo quando os planos s\u00e3o incertos – e como essas mudan\u00e7as podem impactar fun\u00e7\u00f5es espec\u00edficas. Os funcion\u00e1rios tamb\u00e9m devem compartilhar suas habilidades e objetivos de carreira com a empresa. A troca dessas informa\u00e7\u00f5es capacita funcion\u00e1rios e l\u00edderes com as informa\u00e7\u00f5es de que precisam para combinar e buscar oportunidades de desenvolvimento flex\u00edveis e mutuamente ben\u00e9ficas.<\/p>\n\n\n\n
Os \u201cgerentes conectores\u201d – aqueles que podem conectar os funcion\u00e1rios \u00e0s pessoas e recursos certos no momento certo – s\u00e3o particularmente eficazes no diagn\u00f3stico dos pontos fortes, \u00e1reas de desenvolvimento, motiva\u00e7\u00f5es e aspira\u00e7\u00f5es de carreira de seus funcion\u00e1rios. Eles tamb\u00e9m s\u00e3o mais transparentes com os funcion\u00e1rios sobre as necessidades de habilidades e oportunidades.<\/p>\n\n\n\n
Em nossas entrevistas com l\u00edderes de RH sobre suas abordagens para compartilhar informa\u00e7\u00f5es de habilidades de forma mais transparente entre l\u00edderes e funcion\u00e1rios, descobrimos que algumas organiza\u00e7\u00f5es l\u00edderes come\u00e7aram a pedir aos funcion\u00e1rios que documentassem habilidades como parte de um portf\u00f3lio ou perfil ao longo de suas carreiras. Nessas organiza\u00e7\u00f5es, os funcion\u00e1rios usam um portal fornecido por RH para rastrear habilidades, conhecimentos e experi\u00eancias atuais junto com seus objetivos de carreira e aspira\u00e7\u00f5es de desenvolvimento. Os l\u00edderes tamb\u00e9m podem acessar essas informa\u00e7\u00f5es para preencher fun\u00e7\u00f5es cr\u00edticas e direcionar os funcion\u00e1rios para oportunidades de desenvolvimento com base em seus perfis. Ajudar os funcion\u00e1rios a compreender a conex\u00e3o entre o rastreamento de informa\u00e7\u00f5es sobre habilidades e as oportunidades de carreira futuras os torna mais propensos a se comprometerem a manter seus perfis.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 medida que as ind\u00fastrias, organiza\u00e7\u00f5es, necessidades dos clientes e normas de trabalho continuam a mudar e evoluir, a necessidade de r\u00e1pida requalifica\u00e7\u00e3o apenas se intensificar\u00e1. Esses desafios exigem que as organiza\u00e7\u00f5es repensem os limites das solu\u00e7\u00f5es atuais para as lacunas de compet\u00eancias. Em vez de tentar ler uma bola de cristal para identificar as habilidades do futuro ou aguardar os pedidos dos l\u00edderes de neg\u00f3cios para novas habilidades, adotar uma abordagem de habilidades din\u00e2micas leva \u00e0 maior probabilidade de os funcion\u00e1rios realmente aplicarem as habilidades que aprenderam em suas fun\u00e7\u00f5es atuais.<\/p>\n\n\n\n
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