Quanta autonomia \u00e9 autonomia demais? Embora algumas empresas adotem uma abordagem r\u00edgida para atribuir tarefas, tornou-se cada vez mais popular permitir aos funcion\u00e1rios um maior grau de liberdade para determinar em que trabalham e com quem. Empresas como Spotify, GitHub e Google divulgaram suas pol\u00edticas permitindo que os funcion\u00e1rios selecionem os projetos e equipes com os quais trabalham, argumentando que, ao estimular n\u00edveis mais elevados de propriedade e criatividade, essa estrat\u00e9gia leva a ideias melhores e mais inovadoras.<\/p>\n\n\n\n
Isso pode parecer intuitivo, mas nossa pesquisa recente sugere que \u00e9 poss\u00edvel levar a autonomia longe demais. Conduzimos um experimento de campo com mais de 900 alunos em um curso de gradua\u00e7\u00e3o de 11 semanas sobre empreendedorismo em startups enxutas, no qual os alunos foram agrupados em equipes de tr\u00eas pessoas com a tarefa de desenvolver uma ideia de startup e um argumento de venda. Sem o conhecimento de alunos e professores, atribu\u00edmos alunos aleatoriamente a uma das quatro condi\u00e7\u00f5es, variando se eles tinham autonomia sobre as ideias com as quais trabalhariam e a composi\u00e7\u00e3o de suas equipes. No primeiro grupo, os alunos foram designados a equipes e disseram qual ideia seguir. No segundo grupo, os alunos podiam escolher seus companheiros de equipe, mas eles recebiam uma ideia para trabalhar. No terceiro grupo, os alunos foram alocados em equipes, mas tiveram autonomia para escolher sua pr\u00f3pria ideia. E no grupo final, os alunos puderam escolher seus companheiros de equipe e suas ideias.<\/p>\n\n\n\n
As equipes produziram apresenta\u00e7\u00f5es que foram avaliadas por um painel de profissionais, incluindo empres\u00e1rios, investidores-anjo e capitalistas de risco. Para garantir uma avalia\u00e7\u00e3o justa, nomes e fotos foram redigidos, os ju\u00edzes n\u00e3o puderam se comunicar antes de enviar suas respostas e cada apresenta\u00e7\u00e3o recebeu tr\u00eas avalia\u00e7\u00f5es independentes. Os ju\u00edzes foram primeiro solicitados a avaliar o desempenho dos argumentos de venda em cinco \u00e1reas: novidade, viabilidade, potencial de mercado, probabilidade de sucesso e probabilidade de convidar a equipe para uma reuni\u00e3o de acompanhamento. Em seguida, depois que todas as apresenta\u00e7\u00f5es do argumento de venda foram pontuadas individualmente, os ju\u00edzes foram solicitados a alocar um or\u00e7amento de investimento fict\u00edcio de $ 1 milh\u00e3o em todos os projetos que avaliaram (eles poderiam gastar parte, todo ou nenhum de seu or\u00e7amento).<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, o que descobrimos? Curiosamente, nossa an\u00e1lise sugeriu que alguma – mas n\u00e3o total – autonomia produziu os melhores resultados. As equipes que n\u00e3o puderam escolher suas ideias ou seus companheiros tiveram o pior desempenho, mas aquelas com autonomia total tiveram um desempenho apenas marginalmente melhor: elas foram classificadas com menos de 1% mais probabilidade de sucesso do que as equipes sem autonomia.<\/p>\n\n\n\n
Por outro lado, as equipes que receberam alguma autonomia superaram significativamente tanto aquelas com autonomia total quanto aquelas sem autonomia: equipes que podiam escolher suas ideias ou seus companheiros (mas n\u00e3o ambos) foram avaliadas como 50% mais chances de sucesso do que aquelas sem autonomia e 49% mais probabilidade de sucesso do que aqueles com autonomia total. Eles tamb\u00e9m receberam 82% a mais do or\u00e7amento de investimento fict\u00edcio do que aqueles sem autonomia, e 23% a mais do or\u00e7amento do que aqueles com autonomia plena. No geral, as equipes de melhor desempenho foram aquelas que receberam seus companheiros de equipe, mas permitiram autonomia sobre suas ideias, seguidas de perto por aquelas que receberam ideias e tiveram permiss\u00e3o para escolher suas equipes.<\/p>\n\n\n\n
Qual \u00e9 o porqu\u00ea disso? Descobrimos que o principal fator impulsionador desses efeitos era que as equipes com alguma autonomia eram mais capazes de combinar as ideias com os membros da equipe. Equipes com colegas de equipe atribu\u00eddos e autonomia sobre ideias podem escolher ideias com base nos interesses dos membros, enquanto aqueles com ideias atribu\u00eddas e autonomia sobre associa\u00e7\u00e3o podem escolher estrategicamente os companheiros de equipe mais adequados para trabalhar na ideia. Equipes sem autonomia sobre seus membros ou suas ideias n\u00e3o tinham como fazer esse tipo de combina\u00e7\u00e3o, e era igualmente desafiador combinar equipes e ideias de maneira eficaz quando ambas estavam em discuss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m disso, um fator impulsionador secund\u00e1rio era que escolher suas equipes e ideias alimentava o excesso de confian\u00e7a, que \u00e9 conhecido por impactar negativamente o desempenho. Pedimos \u00e0s equipes que descrevessem como seu pr\u00f3prio desempenho e capacidades comparados aos de um grupo de refer\u00eancia, e descobrimos que as equipes com total autonomia tinham maior probabilidade de superestimar suas pr\u00f3prias habilidades.<\/p>\n\n\n\n
Dito isso, \u00e9 importante observar que identificamos um benef\u00edcio consistente da autonomia: depois que o curso foi conclu\u00eddo, perguntamos aos alunos o qu\u00e3o felizes eles estavam e descobrimos que quanto mais autonomia os alunos tinham, mais felizes eles relataram estar. As equipes que puderam escolher suas pr\u00f3prias id\u00e9ias ficaram mais felizes com suas id\u00e9ias; as equipes que puderam escolher seus membros ficaram mais felizes com seus grupos; e aqueles que puderam escolher os dois foram os mais felizes de todos. Infelizmente, apesar da extensa literatura sobre a conex\u00e3o entre emo\u00e7\u00f5es positivas e melhor desempenho, descobrimos que, pelo menos neste caso, os alunos-empreendedores mais felizes n\u00e3o apresentaram os argumentos de venda de melhor desempenho.<\/p>\n\n\n\n
Retiradas Para o Local de Trabalho<\/strong><\/p>\n\n\n\n Claro, h\u00e1 uma grande diferen\u00e7a entre os alunos em uma aula de empreendedorismo e os praticantes corporativos do mundo real. O ambiente da sala de aula ofereceu o tipo de dados em grande escala e ambiente experimental controlado que \u00e9 dif\u00edcil de acessar em locais de trabalho tradicionais, mas \u00e9 importante reconhecer suas limita\u00e7\u00f5es. Embora pesquisas anteriores sugiram que \u00e9 razo\u00e1vel extrapolar como as pessoas no mundo do trabalho podem agir com base no comportamento dos alunos em estudos semelhantes ao nosso, os gerentes deveriam considerar como seus contextos podem diferir daquele que descrevemos e se adaptar adequadamente. Com essa ressalva (aplic\u00e1vel a muitos conselhos apoiados por pesquisas) em mente, podemos oferecer duas estrat\u00e9gias para ajudar os gerentes a alavancar a autonomia em suas equipes de forma mais eficaz:<\/p>\n\n\n\n Em primeiro lugar, a pergunta a fazer n\u00e3o \u00e9 se voc\u00ea deve dar autonomia \u00e0s equipes, mas que tipo de autonomia deve dar a elas. A autonomia n\u00e3o \u00e9 totalmente boa nem totalmente m\u00e1. Em nossa pesquisa, exploramos como uma compreens\u00e3o mais sutil da autonomia ao longo das dimens\u00f5es da composi\u00e7\u00e3o da equipe e gera\u00e7\u00e3o de ideias poderia impulsionar o desempenho. E esses s\u00e3o apenas dois – provavelmente h\u00e1 muitos outros tipos de autonomia que os gerentes poderiam considerar. Embora a autonomia total raramente valha a pena, os gerentes podem experimentar para obter clareza sobre quais tipos de decis\u00f5es se beneficiam de mais orienta\u00e7\u00e3o e quais s\u00e3o melhor deixadas ao crit\u00e9rio dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Em segundo lugar, nosso trabalho ilustra o poder da aleatoriedade. Um dos componentes mais surpreendentes de nossas descobertas foi que, quando as equipes escolheram suas pr\u00f3prias ideias, aqueles cujos membros foram designados aleatoriamente tiveram um desempenho melhor do que as equipes cujos membros foram deliberadamente selecionados uns pelos outros. Pesquisas anteriores mostraram que as pessoas tendem a gravitar para seus amigos ou pessoas que se parecem com elas mesmas, e observamos o mesmo tipo de padr\u00e3o em equipes que escolhem seus pr\u00f3prios membros. Isso n\u00e3o explicava diretamente o motivo pelo qual essas equipes tinham um desempenho ruim, mas indiretamente, isso significava que as equipes com total autonomia ficavam presas em c\u00e2maras de eco, o que aumentava falsamente sua confian\u00e7a em seus decks de argumento de venda e, em \u00faltima an\u00e1lise, prejudicava o desempenho. Embora n\u00e3o estejamos sugerindo que todas as equipes devem ser formadas aleatoriamente, nossos resultados indicam que a introdu\u00e7\u00e3o de um elemento de aleatoriedade em como as equipes s\u00e3o designadas pode melhorar o desempenho em alguns contextos.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o existe uma solu\u00e7\u00e3o \u00fanica para todos para determinar exatamente quanta autonomia deve ser concedida \u00e0 sua equipe. Em vez disso, os gerentes devem adotar uma abordagem mais matizada para determinar como as decis\u00f5es-chave ser\u00e3o tomadas. Isso significa deixar de lado as filosofias preto-e-branco e pensar criticamente sobre quais \u00e1reas se beneficiar\u00e3o com a autonomia – e quais n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/12\/when-autonomy-helps-team-performance-and-when-it-doesnt<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Uma nova pesquisa sugere que dar \u00e0s equipes mais autonomia nem sempre compensa. Entenda o porqu\u00ea.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5793,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n