Nosso cliente, a divis\u00e3o de TI de 2.000 pessoas de um banco de investimento, tinha um problema: os funcion\u00e1rios estavam saindo a taxas alarmantes. A frase que ouvimos in\u00fameras vezes das pessoas que entrevistamos: \u201c\u00c9 mais f\u00e1cil falar com um headhunter sobre minha carreira do que com meu pr\u00f3prio gerente\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Portanto, a divis\u00e3o iniciou uma campanha de feedback. Eles gastaram mais de US $ 1 milh\u00e3o com uma empresa de consultoria para desenvolver modelos de compet\u00eancia rigorosos e personalizados. Eles treinaram gerentes para avaliar o desempenho dos funcion\u00e1rios (com base em dezenas de compet\u00eancias relevantes) e fornecer feedback aos funcion\u00e1rios sobre suas lacunas de desenvolvimento e oportunidades.<\/p>\n\n\n\n
Nada disso ajudou. Dois anos depois, 50% dos gerentes ainda n\u00e3o conclu\u00edam as avalia\u00e7\u00f5es de desempenho, as revis\u00f5es feitas tiveram pouco impacto sobre o desempenho e a rotatividade permaneceu indesejavelmente alta. O que era totalmente previs\u00edvel. Porque o feedback raramente, ou nunca, atinge os objetivos desejados.<\/p>\n\n\n\n
Qual \u00e9 o Ponto de Feedback?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nos \u00faltimos 30 anos, as empresas t\u00eam estado t\u00e3o focadas na cria\u00e7\u00e3o de culturas de feedback, que esquecemos por que estamos fazendo isso em primeiro lugar.<\/p>\n\n\n\n O objetivo do feedback \u00e9 ajudar as pessoas a melhorar o desempenho. Queremos que as pessoas melhorem seu jogo. Para viver de acordo com seu potencial. Para contribuir fortemente com suas equipes. Para interagir de forma eficaz com os colegas. Queremos que nossas organiza\u00e7\u00f5es se tornem locais onde as pessoas possam se comunicar com habilidade e franqueza a servi\u00e7o de seu crescimento e desempenho aprimorado. Todos esses s\u00e3o objetivos valiosos.<\/p>\n\n\n\n Mas o problema \u00e9 o seguinte: dizer \u00e0s pessoas que elas est\u00e3o errando o alvo n\u00e3o \u00e9 o mesmo que ajud\u00e1-las a atingir o alvo.<\/p>\n\n\n\n Na verdade, geralmente tem o efeito oposto. Richard Boyatzis e sua equipe descobriram que o feedback negativo (“Aqui est\u00e1 o que voc\u00ea est\u00e1 fazendo de errado”) reduz o envolvimento em conversas de feedback 360 e suprime a explora\u00e7\u00e3o de objetivos e desejos futuros.<\/p>\n\n\n\n E cham\u00e1-lo de feedback “construtivo” n\u00e3o engana ningu\u00e9m. Em seu artigo HBR 2019 “A Fal\u00e1cia do Feedback”, Marcus Buckingham e Ashley Goodall reuniram evid\u00eancias esmagadoras de que focar nas defici\u00eancias e fraquezas n\u00e3o ajuda o destinat\u00e1rio do feedback a melhorar.<\/p>\n\n\n\n O que faz todo o sentido quando voc\u00ea pensa sobre isso. De todas as formas de comunica\u00e7\u00e3o, o feedback \u00e9 talvez o mais dif\u00edcil de dar e receber. O doador tem que criticar, o que pode ferir os sentimentos de algu\u00e9m – para que eles evitem ter a conversa em primeiro lugar. E se a conversa ocorrer, \u00e9 prov\u00e1vel que o destinat\u00e1rio sinta vergonha ao ouvir alguma vers\u00e3o de \u201cVoc\u00ea n\u00e3o \u00e9 bom o suficiente e precisa mudar\u201d.<\/p>\n\n\n\n E as pessoas far\u00e3o qualquer coisa para evitar sentir vergonha, incluindo negar o problema (sem problema = sem vergonha) ou culpar outra pessoa (n\u00e3o \u00e9 minha culpa = sem vergonha). Mesmo quando algu\u00e9m parece responder positivamente e “com maturidade” ao feedback, muitas vezes est\u00e1 internamente no modo de lutar ou fugir.<\/p>\n\n\n\n Mas e o feedback positivo, que destaca o que eles fizeram bem? \u00c9 uma forma de cr\u00edtica; se posso aprovar seu comportamento aqui, tamb\u00e9m posso desaprovar seu comportamento ali. Al\u00e9m disso, focar nos aspectos positivos n\u00e3o abordar\u00e1 necessariamente os pontos fracos que est\u00e3o atrapalhando o desempenho.<\/p>\n\n\n\n Portanto, se o feedback n\u00e3o ajuda as pessoas a melhorar o jogo, o que ajuda? Em nosso livro, Voc\u00ea pode mudar outras pessoas<\/em>, compartilhamos um processo de quatro etapas.<\/p>\n\n\n\n Como Construir uma Cultura de Alto Desempenho<\/strong><\/p>\n\n\n\n Etapa 1: Mude de cr\u00edtico para aliado.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ningu\u00e9m quer falar com um cr\u00edtico. Todo mundo quer falar com um aliado. Quando voc\u00ea \u00e9 o aliado de algu\u00e9m, demonstra carinho, confian\u00e7a e compromisso com ele. Na sua presen\u00e7a, eles abandonam a vergonha e a defensiva e, em vez disso, se concentram em se tornarem melhores.<\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, como voc\u00ea pode comunicar claramente que \u00e9 um aliado e n\u00e3o um cr\u00edtico? Aqui est\u00e1 uma f\u00f3rmula de tr\u00eas etapas:<\/p>\n\n\n\n Imagine um colega se esfor\u00e7ando como l\u00edder de equipe e se envolvendo mal com um membro da equipe problem\u00e1tico. Iniciar uma conversa de \u201caliado\u201d pode ser t\u00e3o simples como: \u201cIsso parece muito frustrante. E eu sei que voc\u00ea pode lidar com isso. Voc\u00ea gostaria de pensar sobre isso juntos? “<\/p>\n\n\n\n Etapa 2: Identifique resultado energizante.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Depois de dizerem “sim”, \u00e9 tentador voltar ao problema – o passado frustrante. (\u201cVamos falar sobre aquele membro da equipe perturbador.\u201d) Mas n\u00e3o v\u00e1 por a\u00ed. Ainda n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Em vez disso, concentre-se no futuro estimulante que eles desejam criar. Aquele que \u00e9 maior do que o problema deles. Pergunte a eles: “Qual \u00e9 o resultado que voc\u00ea est\u00e1 buscando?” Permita que eles articulem o que est\u00e3o tentando alcan\u00e7ar, para si pr\u00f3prios e para a organiza\u00e7\u00e3o. (\u201cEu adoraria criar uma equipe de alto desempenho, na qual nos comunicamos, colaboramos e at\u00e9 mesmo entramos em conflito de forma produtiva.\u201d) Ajude-os a chegar a um resultado positivo, claro e significativo.<\/p>\n\n\n\n Etapa 3: Descubra uma oportunidade oculta.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando ambos estiverem certos sobre o resultado que desejam, voc\u00ea pode rever o problema. Mas desta vez, em vez de tentar “resolv\u00ea-lo”, voc\u00ea est\u00e1 perguntando: “Como esse problema pode nos ajudar a alcan\u00e7ar o resultado energizante?” Como isso pode ser uma coisa boa? Uma chance de praticar um novo comportamento a servi\u00e7o de um valor ou objetivo importante? Uma oportunidade de abordar uma quest\u00e3o maior subjacente a esta?<\/p>\n\n\n\n No caso de nosso l\u00edder de equipe em dificuldades, depois de um brainstorming, voc\u00ea pode descobrir que a pessoa caracterizada como \u201cperturbadora\u201d \u00e9, na verdade, a \u00fanica na equipe disposta a entrar em conflito para levantar quest\u00f5es importantes. Sem eles, os elefantes na sala permanecem sem solu\u00e7\u00e3o. Em outras palavras, com um pouco de treinamento sobre estilo, a pessoa perturbadora pode ser a chave para o alto desempenho da equipe.<\/p>\n\n\n\n Etapa 4: Crie um plano de n\u00edvel 10.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nesta etapa, voc\u00ea os orienta a pensar em maneiras de aproveitar essa oportunidade e escolher e se comprometer com um plano de a\u00e7\u00e3o para alcan\u00e7\u00e1-la. O termo plano de \u201cn\u00edvel 10\u201d significa que quando perguntamos: \u201cEm uma escala de 1 a 10, qu\u00e3o confiante voc\u00ea tem de executar este plano?\u201d, A resposta \u00e9 um retumbante 10.<\/p>\n\n\n\n O plano de n\u00edvel 10 do nosso l\u00edder lutador poderia ser agendar uma conversa com o membro da equipe perturbadora, como um aliado, a fim de ajud\u00e1-los a contribuir positivamente para a equipe.<\/p>\n\n\n\n O que \u00e9 importante n\u00e3o \u00e9 que o plano seja bem-sucedido, mas que eles prossigam tomando uma nova a\u00e7\u00e3o, avaliando os resultados e avan\u00e7ando continuamente.<\/p>\n\n\n\n Nosso cliente, o banco de investimento, comprovou a efic\u00e1cia desse processo. A rotatividade indesejada caiu para 3%, que era a meta. Conforme os gerentes mudaram o tom e o foco de suas conversas, a conclus\u00e3o da avalia\u00e7\u00e3o de desempenho passou de 50% para 95%. E esses resultados se sustentaram por 15 anos (quando paramos de acompanhar). Isso porque a cultura mudou, \u00e0 medida que funcion\u00e1rios e gerentes se envolviam em conversas positivas, produtivas e que aumentavam o desempenho.<\/p>\n\n\n\n O feedback, fornecido com habilidade, pode ser uma ferramenta para ajudar as pessoas a identificar seus pontos cegos e oportunidades de crescimento. Mas apenas quando est\u00e1 inserido em um verdadeiro processo de crescimento e desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/12\/feedback-isnt-enough-to-help-your-employees-grow<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se o feedback n\u00e3o ajuda as pessoas a melhorar, o que ajuda? 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