Recentemente, sentei-me com um executivo, vamos cham\u00e1-lo de Mark, para revisar seu relat\u00f3rio de feedback abrangente, que compreendeu quase 25 entrevistas com partes interessadas cr\u00edticas. Embora a maioria dos coment\u00e1rios contenha alguns dados contradit\u00f3rios, no caso dele, as diferen\u00e7as eram extremas. Algumas pessoas o descreveram como solid\u00e1rio e gentil, enquanto outras o descreveram como ego\u00edsta e mesquinho. Ele era considerado por algumas partes interessadas como poderoso e sem interven\u00e7\u00e3o, at\u00e9 muito distante, enquanto outros o consideravam opressor e microgerenciador.<\/p>\n\n\n\n
Sua resposta naturalmente defensiva foi reveladora. Ele perguntou: \u201cEnt\u00e3o, o que \u00e9? Sou um microgerenciador ou um abandonador? \u201d Para seu desgosto, respondi: “Bem, aparentemente voc\u00ea \u00e9 os dois.”<\/p>\n\n\n\n
Claro, nenhum de n\u00f3s \u00e9 o mesmo o tempo todo, ent\u00e3o faz sentido que as percep\u00e7\u00f5es e experi\u00eancias de diferentes pessoas sobre n\u00f3s variem. Mas muita vari\u00e2ncia n\u00e3o \u00e9 bom e, de fato, pode sinalizar problemas mais profundos. O instinto por tr\u00e1s de sua pergunta era criticar os dados (“Qual \u00e9?”) Ou assumir que a percep\u00e7\u00e3o de algu\u00e9m estava errada (“um microgerenciador ou um abandonador?”). Sua primeira resposta deveria ter sido: “O que estou fazendo para ser visto de forma t\u00e3o diferente, dependendo de com quem estou?”<\/p>\n\n\n\n
Se voc\u00ea estiver enfrentando dados extremamente conflitantes, aqui est\u00e3o quatro maneiras de interpretar e agir sobre eles.<\/p>\n\n\n\n
Esclare\u00e7a suas inten\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma lacuna substancial entre a inten\u00e7\u00e3o e o impacto geralmente decorre de inten\u00e7\u00f5es confusas. Embora Mark seja um executivo inteligente e bem-sucedido com desejo de ser eficaz, houve muitas situa\u00e7\u00f5es em que ele n\u00e3o esclareceu o resultado que realmente queria. Por exemplo, em uma situa\u00e7\u00e3o, Mark acreditava que estava delegando um projeto de alto perfil a um de seus subordinados diretos, a quem chamaremos de Diane, para ajud\u00e1-la a se expandir. Mas Diane me disse: \u201cTudo o que ele fez foi me preparar para o fracasso. Eu n\u00e3o era qualificada para fazer isso, e ele estava realmente apenas punindo Susan, a quem ele havia inicialmente dado, mas a retirou quando ela tinha d\u00favidas sobre o projeto.\u201d<\/p>\n\n\n\n Quando perguntei a Mark por que ele tirou o projeto de Susan, ele disse: \u201cEu interpretei todas as perguntas dela como d\u00favida sobre se ela achava que poderia fazer isso e n\u00e3o queria que ela se sentisse mal. E eu pensei que Diane precisava de uma chance de crescer.\u201d Mark ficou chocado que Diane e Susan interpretaram o movimento como uma puni\u00e7\u00e3o para Susan. Mas ele n\u00e3o tinha confirmado com Susan que suas perguntas eram um sinal de d\u00favida e falhado em confirmar com Diane que era uma tarefa que ela se sentia confiante em assumir.<\/p>\n\n\n\n A falta de inten\u00e7\u00f5es claras pode fazer com que voc\u00ea seja mal interpretado e tenha suas motiva\u00e7\u00f5es mal atribu\u00eddas. A inten\u00e7\u00e3o de Mark era ser justo ao fazer atribui\u00e7\u00f5es, mostrar compaix\u00e3o pelo que acreditava que Susan estava sentindo e investir no desenvolvimento de Diane. No entanto, seu impacto se afastou muito dessas inten\u00e7\u00f5es. Ao tomar ou alterar decis\u00f5es importantes, “liderar em voz alta” torna-se um aspecto cr\u00edtico para garantir que os outros entendam por que voc\u00ea est\u00e1 fazendo o que est\u00e1 fazendo. Caso contr\u00e1rio, a lacuna entre as inten\u00e7\u00f5es e o impacto desencadeia uma gama conflitante de como aqueles na extremidade receptora experimentam o seu impacto.<\/p>\n\n\n\n Interrogue quem revela o que h\u00e1 de melhor e de pior.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ao receber feedback que varia amplamente entre as partes interessadas, identifique quais dessas partes interessadas est\u00e3o tendo seu melhor comportamento. Isso pode ajud\u00e1-lo a come\u00e7ar a isolar as condi\u00e7\u00f5es (pessoas, contexto ou ambos) nas quais suas inten\u00e7\u00f5es e impacto est\u00e3o mais estreitamente alinhados.<\/p>\n\n\n\n Como os dados eram an\u00f4nimos, Mark n\u00e3o sabia quais partes interessadas haviam dito o qu\u00ea – mas eu sim. Por meio de uma s\u00e9rie de investiga\u00e7\u00f5es cuidadosas, ajudei Mark a isolar um conjunto de pessoas e situa\u00e7\u00f5es nas quais suas inten\u00e7\u00f5es e a\u00e7\u00f5es correspondiam e eram corroboradas por feedback positivo nos dados. Acontece que Mark era mais atencioso, positivo e eficaz com pessoas que conhecia h\u00e1 muito tempo e cujas abordagens de trabalho eram decisivas e r\u00e1pidas. Como \u00e9 o caso de muitos l\u00edderes, Mark aceitava situa\u00e7\u00f5es que mostravam habilidades que ele valorizava com pessoas em quem ele confiava profundamente. Em outras palavras, ele se deu bem com pessoas que sentia serem como ele e leais a ele.<\/p>\n\n\n\n Quando eu refleti isso de volta para Mark, ele se encolheu. Ele entendeu a implica\u00e7\u00e3o – que as pessoas que eram mais novas, com quem ele n\u00e3o tinha investido tempo para se conectar e cujas habilidades ainda estavam se desenvolvendo, estavam piorando. Estranhamente, Mark se orgulhava de ter a inten\u00e7\u00e3o de ser um bom mentor, e algumas pessoas apontaram como suas carreiras floresceram com a ajuda dele. Mas quando seus comportamentos variam muito entre as partes interessadas, isso pode indicar que os valores que orientam suas escolhas precisam ser reexaminados. Neste caso, o valor de lealdade de Mark (como evidenciado por longo mandato) e seu valor de compet\u00eancia (conforme medido por pessoas que faziam as coisas da maneira que ele fazia) n\u00e3o o estavam servindo bem. Seus valores defendidos de orienta\u00e7\u00e3o e capacita\u00e7\u00e3o de outros n\u00e3o puderam ser ativados porque foram obscurecidos pela sombra de dois valores mais predominantes, cujo impacto n\u00e3o intencional estava marginalizando aqueles que n\u00e3o estavam \u00e0 altura.<\/p>\n\n\n\n Mark precisava reexaminar os valores que o levaram a estender ou negar a confian\u00e7a. Ele precisava se inclinar em seu desconforto com situa\u00e7\u00f5es e pessoas que ca\u00edam fora de sua zona de conforto. Dessa forma, sua dedica\u00e7\u00e3o excessiva a um conjunto de valores n\u00e3o violaria outros valores que ele afirmava estimar, mas que suas a\u00e7\u00f5es desmentiam. Se voc\u00ea estiver tentando entender o feedback conflitante, d\u00ea uma olhada mais de perto para ver se voc\u00ea est\u00e1 favorecendo, sem saber, um conjunto de partes interessadas em detrimento de outras.<\/p>\n\n\n\n V\u00e1 at\u00e9 a raiz de seus extremos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nossa predisposi\u00e7\u00e3o para favorecer certos tipos de partes interessadas e nossa resist\u00eancia (muitas vezes inconsciente) a outras partes interessadas nunca \u00e9 aleat\u00f3ria. O segredo \u00e9 pesquisar abaixo de suas prefer\u00eancias para entender melhor a que necessidade elas atendem. Eu precisava ajudar Mark a entender o que o levou a associar relacionamentos de longa data com lealdade e o que havia nas pessoas que abordavam as coisas de maneira diferente da dele que o tornava menos confiante.<\/p>\n\n\n\n Voltamos \u00e0 situa\u00e7\u00e3o com Susan e Diane. Eu estava curioso para saber por que as perguntas de Susan sinalizaram d\u00favidas sobre si mesmo para Mark. Como ela fazia parte de sua equipe h\u00e1 apenas 18 meses e foi contratada logo no in\u00edcio da pandemia (o que limitou sua capacidade de conhec\u00ea-la bem), eu me perguntei quais dados ele estava usando para tirar suas conclus\u00f5es. Quando perguntei a ele sobre as perguntas que ela fazia e que ele considerava inseguras, obtive pistas importantes. Susan, sem saber como \u201cMark teria feito as coisas\u201d, estava perguntando sobre as v\u00e1rias abordagens do projeto que ela achava adequadas, mas que se desviavam significativamente de como Mark faria as coisas. Isso o deixou ansioso. N\u00e3o era que ele tivesse medo de ela falhar, ele estava com medo de como ficaria se um membro mais novo de sua equipe falhasse em um projeto t\u00e3o vis\u00edvel. Ele estava projetando sua pr\u00f3pria d\u00favida sobre ela.<\/p>\n\n\n\n Mark se sentiu p\u00e9ssimo ao descobrir isso. Ele percebeu: \u201cEm vez de proteger Susan da falta de confian\u00e7a, tirei a confian\u00e7a dela com minhas pr\u00f3prias d\u00favidas, fazendo-a se sentir pior\u201d. Uma revela\u00e7\u00e3o dolorosa, com certeza, mas deixou Mark claro sobre o que ele precisava fazer para consertar as coisas. Al\u00e9m disso, ajudou Mark a perceber que sua inconsist\u00eancia havia se tornado um ativo alavanc\u00e1vel para sua equipe – as pessoas \u201cdo seu lado bom\u201d sabiam como manipular suas rea\u00e7\u00f5es previs\u00edveis para conseguir o que queriam.<\/p>\n\n\n\n Como l\u00edder, as pessoas t\u00eam o direito de esperar de voc\u00ea um grau razo\u00e1vel de consist\u00eancia. Se voc\u00ea quiser descobrir por que trabalha bem com algumas partes interessadas, mas n\u00e3o com outras, tente o seguinte: fa\u00e7a uma lista de cinco partes interessadas com as quais voc\u00ea acredita ter rela\u00e7\u00f5es produtivas, mutuamente ben\u00e9ficas e baseadas na confian\u00e7a, e cinco com quem voc\u00ea acredita que voc\u00ea tem o tipo oposto de relacionamento. Para cada relacionamento produtivo, identifique o que voc\u00ea acha que o faz funcionar. Que valores voc\u00ea est\u00e1 usando para estender a confian\u00e7a? E quanto \u00e0s pessoas de que voc\u00ea mais gosta? Quais caracter\u00edsticas suas voc\u00ea acha que eles valorizam? Fa\u00e7a a mesma an\u00e1lise dos relacionamentos improdutivos para ver o que est\u00e1 faltando. Que preconceitos voc\u00ea tem sobre cada pessoa? Que conclus\u00f5es voc\u00ea tirou que podem estar mal informadas? Que diferen\u00e7as voc\u00ea acha intoler\u00e1veis? Procure os padr\u00f5es em cada um e provavelmente encontrar\u00e1 pistas importantes sobre os dois tipos de relacionamento.<\/p>\n\n\n\n Seja intencional com suas escolhas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n N\u00e3o \u00e9 incomum que executivos experientes operem no piloto autom\u00e1tico a maior parte do tempo. Ter abordagens testadas e comprovadas para a maior parte de seu trabalho lhes d\u00e1 a capacidade de colocar a m\u00e3o na massa de truques e simplesmente agir. O problema com essa abordagem est\u00fapida \u00e9 que ela falha em considerar novos dados e contextos.<\/p>\n\n\n\n L\u00edderes profundamente autoconscientes questionam suas suposi\u00e7\u00f5es antes de escolher qualquer abordagem, n\u00e3o importa o qu\u00e3o comprovada seja. L\u00edderes com inseguran\u00e7as mais profundas como Mark passam tanto tempo inconscientemente lutando contra a tagarelice em suas cabe\u00e7as que deixam pouco espa\u00e7o para se preocupar com o que est\u00e1 acontecendo bem na frente deles. \u00c9 preciso disciplina mental e pr\u00e1tica para silenciar essa tagarelice e se concentrar na situa\u00e7\u00e3o em quest\u00e3o, determinando cuidadosamente o que essa situa\u00e7\u00e3o est\u00e1 pedindo de voc\u00ea.<\/p>\n\n\n\n Aqui est\u00e1 uma s\u00e9rie de perguntas que Mark e eu desenvolvemos para ajud\u00e1-lo a come\u00e7ar cada intera\u00e7\u00e3o centrando-se em vez de agir reflexivamente sobre velhas suposi\u00e7\u00f5es e narrativas em loop em sua cabe\u00e7a. Veja se alguma vers\u00e3o disso pode ser \u00fatil em situa\u00e7\u00f5es em que voc\u00ea precisa fortalecer as conex\u00f5es com as partes interessadas:<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea se encontrar na encruzilhada de feedback amplamente divergente, aborde as mensagens conflitantes com curiosidade, em vez de resistir a elas. Essas mensagens podem convid\u00e1-lo a uma vers\u00e3o mais forte e saud\u00e1vel de si mesmo, se voc\u00ea puder descobrir o que est\u00e1 por tr\u00e1s delas. Comece presumindo que o conflito n\u00e3o est\u00e1 dentro dos dados, mas mais provavelmente dentro de voc\u00ea.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/01\/how-to-make-sense-of-conflicting-feedback-on-your-leadership<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Voc\u00ea est\u00e1 enfrentando feedbacks diferentes e conflitantes? 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