Os l\u00edderes est\u00e3o enfrentando duas fontes implac\u00e1veis de press\u00e3o agora. A primeira \u00e9 a intensa demanda por desempenho \u2013 entregar excelentes resultados de curto prazo, apesar das mudan\u00e7as radicais no que os clientes precisam e desejam, onde e como as pessoas escolhem trabalhar e se as cadeias de suprimentos funcionam. A segunda \u00e9 a necessidade urgente de transformar \u2013 reimaginar o futuro de seu mercado e seu local de trabalho, dadas essas mudan\u00e7as, e reinventar a estrat\u00e9gia e a cultura de sua empresa para conquistar esse futuro.<\/p>\n\n\n\n
Lidar com qualquer fonte de press\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil, e \u00e9 por isso que tantos l\u00edderes parecem t\u00e3o ansiosos e estressados. Mas enfrentar os dois ao mesmo tempo pode parecer realmente assustador. O desafio de atuar enquanto transforma se tornou o teste de lideran\u00e7a do nosso tempo.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, como os l\u00edderes enfrentam esse desafio? Como eles entregam para hoje, mesmo quando interrompem para amanh\u00e3? Ao lutar com tr\u00eas conjuntos de perguntas que s\u00e3o dif\u00edceis de responder no melhor dos ambientes, mas s\u00e3o especialmente dif\u00edceis em um per\u00edodo de tanta turbul\u00eancia e incerteza.<\/p>\n\n\n\n
O primeiro conjunto de perguntas envolve a gest\u00e3o do tempo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como voc\u00ea pode lidar com o caos do presente \u2013 o ataque de mensagens do Slack, crises de clientes e problemas com pessoas \u2013 e tamb\u00e9m criar espa\u00e7o para criar o futuro? Como voc\u00ea pode evitar ficar sobrecarregado com tarefas do dia-a-dia que parecem t\u00e3o urgentes, em detrimento de iniciativas revolucion\u00e1rias que s\u00e3o realmente importantes?<\/p>\n\n\n\n Responder a essas perguntas come\u00e7a com a descoberta de maneiras concretas, organizacional e individualmente, de, literalmente, ter tempo para o futuro. Garry Ridge, CEO da WD-40, a ic\u00f4nica marca americana da velha guarda, temia que seus colegas estivessem t\u00e3o focados na execu\u00e7\u00e3o n\u00edtida hoje que estivessem perdendo oportunidades para inova\u00e7\u00f5es revolucion\u00e1rias que definiriam o amanh\u00e3. Ent\u00e3o ele criou o Team Tomorrow, um pequeno grupo de executivos seniores de P&D, marketing e finan\u00e7as, e encarregou a equipe de procurar oportunidades interessantes daqui a 10 a 15 anos.<\/p>\n\n\n\n Este n\u00e3o era um departamento de inova\u00e7\u00e3o aut\u00f4nomo de grande or\u00e7amento. Foi um pequeno grupo de executivos experientes que foram temporariamente liberados de suas obriga\u00e7\u00f5es no presente para que pudessem encontrar ideias que moldariam o WD-40 nas pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Os executivos percorreram a equipe, movendo seu foco do presente para o futuro e vice-versa, e o resultado foi uma s\u00e9rie de inova\u00e7\u00f5es de produtos, tecnologias e marcas que elevaram o desempenho da empresa.<\/p>\n\n\n\n A Rocket Mortgage, o grande credor online, concebeu uma abordagem mais popular para dar ao futuro o que merece. Toda segunda-feira \u00e0 tarde, das 13h \u00e0s 16h, \u00e9 explicitamente reservada para o futuro. Programadores e desenvolvedores de aplicativos n\u00e3o retornam e-mails, atualizam c\u00f3digos ou fazem avalia\u00e7\u00f5es de desempenho. Em vez disso, eles trabalham em ideias que t\u00eam pouco a ver com suas responsabilidades atuais e tudo a ver com interrup\u00e7\u00f5es futuras. A empresa coloca um bloqueio nos calend\u00e1rios de todos para ajudar as pessoas em todos os n\u00edveis a preservar esse tempo para trabalhar no que vem a seguir.<\/p>\n\n\n\n O segundo conjunto de perguntas envolve o estresse pessoal da lideran\u00e7a.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como voc\u00ea pode resolver problemas que sua organiza\u00e7\u00e3o nunca encontrou antes sem se esgotar ou desistir? Como voc\u00ea pode se sustentar em um papel que parece maior, mais dif\u00edcil, mais incontrol\u00e1vel a cada dia?<\/p>\n\n\n\n Responder a essas perguntas come\u00e7a com repensar seu estilo de lideran\u00e7a e redescobrir alguma sabedoria de lideran\u00e7a de mais de um s\u00e9culo atr\u00e1s. Mary Parker Follett, a altamente respeitada (mas muitas vezes esquecida) \u201cprofeta da administra\u00e7\u00e3o\u201d do in\u00edcio do s\u00e9culo 20, distinguia entre os l\u00edderes que exercem poder sobre as pessoas e aqueles que confiam no poder com as pessoas. \u201cEsse \u00e9 sempre o nosso problema\u201d, ela escreveu, \u201cn\u00e3o como controlar as pessoas, mas como todos juntos podemos controlar uma situa\u00e7\u00e3o\u201d.<\/p>\n\n\n\n Steve Miller teve uma carreira lend\u00e1ria na Royal Dutch\/Shell como um alto executivo cujas unidades de neg\u00f3cios eram famosas tanto pela execu\u00e7\u00e3o n\u00edtida quanto pela inova\u00e7\u00e3o implac\u00e1vel. Ele defendeu um modelo de \u201clideran\u00e7a de base\u201d que enfatizava o poder com em vez de poder sobre. Uma de suas muitas t\u00e9cnicas de lideran\u00e7a era fretar um \u00f4nibus, ench\u00ea-lo com colegas de diferentes n\u00edveis e diferentes fun\u00e7\u00f5es e fazer visitas aprofundadas \u00e0s instala\u00e7\u00f5es dos clientes. Ap\u00f3s as visitas, Miller e seus colegas voltavam para o \u00f4nibus e discutiam o que viam. Naturalmente, o que as pessoas viam era uma fun\u00e7\u00e3o do que faziam e de quem eram. \u201cVoc\u00ea aprende coletivamente\u201d, explicou ele, \u201ce compartilha a responsabilidade de resolver os problemas\u201d. \u00c9 uma ideia simples com grandes implica\u00e7\u00f5es: o estilo de lideran\u00e7a de poder de Miller permitiu que ele executasse para hoje e inovasse para amanh\u00e3, sem se esgotar no processo.<\/p>\n\n\n\n O terceiro conjunto de perguntas envolve o moral da base.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como voc\u00ea pode incentivar as pessoas a permanecerem otimistas e cheias de energia quando \u00e9 t\u00e3o f\u00e1cil se sentir ansioso e abatido? Se pedirmos \u00e0s pessoas que invistam tanto de seu tempo \u2013 e tanto de si mesmas \u2013 em seu trabalho, n\u00e3o dever\u00edamos tamb\u00e9m ajud\u00e1-las a aproveitar?<\/p>\n\n\n\n Responder a esse conjunto de perguntas significa ajudar as pessoas a recapturar algo que est\u00e1 faltando em muitas organiza\u00e7\u00f5es \u2013 uma sensa\u00e7\u00e3o de prazer, at\u00e9 mesmo alegria, no trabalho di\u00e1rio de execu\u00e7\u00e3o e a emo\u00e7\u00e3o da inova\u00e7\u00e3o significativa. Por exemplo, um influente livro sobre moral no campo da sa\u00fade, escrito antes do Covid-19, observou que mais da metade de todos os m\u00e9dicos relataram sintomas de burnout e um ter\u00e7o dos novos enfermeiros registrados procurou outro emprego ap\u00f3s um ano. \u201cSe o burnout nos cuidados de sa\u00fade fosse descrito em termos cl\u00ednicos ou de sa\u00fade p\u00fablica\u201d, concluiu o estudo, \u201cpoderia muito bem ser chamado de epidemia\u201d. S\u00f3 se pode imaginar a escala da epidemia de burnout \u00e0 sombra da pandemia de Covid-19.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 por isso que o Institute for Healthcare Improvement (IHI), em muitos aspectos a consci\u00eancia da profiss\u00e3o m\u00e9dica, criou um programa abrangente, chamado \u201cAlegria no Trabalho\u201d, dedicado a promover uma sensa\u00e7\u00e3o de prazer e felicidade no trabalho. Jessica Perlo, que dirige o programa, diz que um trabalho crucial para os l\u00edderes \u00e9 ajudar as pessoas a remover \u201cas pedras em nossos sapatos\u201d, as irrita\u00e7\u00f5es e indignidades di\u00e1rias que consomem energia e prazer. O problema com tantos locais de trabalho de sa\u00fade, ela argumenta, \u201cn\u00e3o s\u00e3o pessoas quebradas\u201d, embora sejam f\u00e1ceis de encontrar. S\u00e3o \u201cos sistemas quebrados\u201d que produzem pessoas quebradas. O mesmo pode ser dito de in\u00fameros locais de trabalho em outros campos: se somos t\u00e3o inteligentes, por que somos t\u00e3o infelizes? E se estamos t\u00e3o infelizes, como podemos fazer o trabalho duro de atuar enquanto transformamos?<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o tenho certeza se j\u00e1 houve um momento mais dif\u00edcil para ser um l\u00edder, seja administrando uma grande empresa ou sendo respons\u00e1vel por uma pequena equipe. Mas se voc\u00ea conseguir encontrar respostas para esses tr\u00eas conjuntos de perguntas, ter\u00e1 a chance de passar no teste de lideran\u00e7a do nosso tempo.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/01\/how-leaders-can-balance-the-needs-to-perform-and-to-transform<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Como enfrentar a intensa demanda por desempenho e a necessidade urgente de transforma\u00e7\u00e3o? Comece respondendo essas 3 perguntas.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5882,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n