![\"\"](\"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/Finding-the-Right-Balance-\u2014-and-Flexibility-\u2014-in-Your-Leadership-Style-Imagem-1-384x1024.png\")
<\/figure>\n\n\n\nAmpliar a gama de capacidades de lideran\u00e7a requer progredir atrav\u00e9s de tr\u00eas est\u00e1gios distintos.<\/p>\n\n\n\n
Etapa 1: Entenda a si mesmo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Autoconsci\u00eancia cognitiva.<\/strong> O primeiro passo para construir seu alcance de lideran\u00e7a \u00e9 estar ciente de suas pr\u00f3prias for\u00e7as e fraquezas naturais \u2013 isto \u00e9, construir sua autoconsci\u00eancia cognitiva. Isso fornecer\u00e1 uma linha de base ou intervalo padr\u00e3o onde voc\u00ea se sentir\u00e1 mais confort\u00e1vel. Tornar-se mais autoconsciente requer estar aberto ao feedback externo (formal e informal), bem como prestar aten\u00e7\u00e3o \u00e0s \u00e1reas em que voc\u00ea luta ou procura evitar, ou perceber quando seus colegas n\u00e3o est\u00e3o confiando em voc\u00ea para concluir uma tarefa ou atribui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Um l\u00edder com quem trabalhamos notou que seus colegas tendiam a dar-lhe projetos que exigiam que ele \u201cse aprofundasse\u201d e explorasse uma ideia existente (Mineiro) em vez de se aventurar com a equipe para explorar novas oportunidades (Garimpeiro). Depois de receber feedback direto que confirmou sua suposi\u00e7\u00e3o, ele percebeu que precisava desenvolver uma vis\u00e3o mais ampla e curiosa para fornecer a lideran\u00e7a que sua equipe precisava durante um per\u00edodo de disrup\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Etapa 2: Entenda seu ambiente<\/strong><\/p>\n\n\n\n Consci\u00eancia situacional.<\/strong> Os l\u00edderes que enfrentam disrup\u00e7\u00f5es devem ser capazes de interpretar seu ambiente, entendendo quais recursos est\u00e3o presentes e quais implica\u00e7\u00f5es eles t\u00eam para a tarefa em quest\u00e3o. \u00c9 sentir e dar sentido ao mundo. Primeiro, voc\u00ea precisa experimentar uma determinada situa\u00e7\u00e3o de maneira presente e sem julgamento. Em seguida, voc\u00ea deve identificar os est\u00edmulos relevantes do ambiente e separ\u00e1-los do ru\u00eddo.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, uma l\u00edder de uma empresa multinacional de bens de consumo em r\u00e1pida evolu\u00e7\u00e3o descobriu que estava lutando com v\u00e1rios problemas complexos que poderiam se beneficiar de pontos de vista mais amplos. Depois de receber feedback em seu 360\u00ba anual de que ela tendia a falar mais do que ouvir, ela percebeu que passar de uma Contadora<\/em> para uma Ouvinte<\/em> melhoraria sua efic\u00e1cia de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Consci\u00eancia emocional inter e intrapessoal.<\/strong> Os l\u00edderes precisam desenvolver a empatia cognitiva, que \u00e9 uma consci\u00eancia das emo\u00e7\u00f5es das pessoas ao seu redor. Isso \u00e9 uma caracter\u00edstica e uma habilidade: enquanto algumas pessoas naturalmente t\u00eam tend\u00eancias mais fortes para sentir as emo\u00e7\u00f5es dos outros, essa habilidade tamb\u00e9m pode ser aprimorada por meio de esfor\u00e7o e pr\u00e1tica focados.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, a diretora de marketing multicanal de uma empresa de bens de consumo prop\u00f4s um plano ambicioso para uma pr\u00f3xima campanha, mas sentiu d\u00favidas de sua equipe, que n\u00e3o tinha entusiasmo e parecia procrastinar mais do que o normal. Ela percebeu que estava colocando muita \u00eanfase em sua intui\u00e7\u00e3o (Intuicionista), ent\u00e3o come\u00e7ou a acumular dados para apoiar seu ponto de vista (Analista). Alguns desses dados foram contra o plano que ela estava propondo, o que acabou levando a alguns ajustes importantes na campanha.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m da consci\u00eancia interpessoal, um l\u00edder precisa desenvolver a consci\u00eancia intrapessoal, ou a capacidade de sentir com precis\u00e3o o pr\u00f3prio estado emocional. Descobrimos que os l\u00edderes que sentiram uma forte emo\u00e7\u00e3o sobre uma situa\u00e7\u00e3o \u2013 e ouviram essa emo\u00e7\u00e3o \u2013 estavam usando sua habilidade intuicionista. Idealmente, esses l\u00edderes tamb\u00e9m cruzaram esses sinais internos com o que os dados relevantes estavam sugerindo.<\/p>\n\n\n\n Etapa 3: Amplie seu alcance<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea tiver sorte, o comportamento mais apropriado em uma determinada situa\u00e7\u00e3o est\u00e1 dentro do seu alcance de lideran\u00e7a. Neste caso, a a\u00e7\u00e3o \u00e9 relativamente simples.<\/p>\n\n\n\n No entanto, se a situa\u00e7\u00e3o exigir um comportamento al\u00e9m do seu alcance, a lacuna precisar\u00e1 ser preenchida. Existem tr\u00eas abordagens que voc\u00ea pode adotar para fazer isso.<\/p>\n\n\n\n Pratique microcomportamentos.<\/strong> Em vez de empreender um grande movimento para mudar seu comportamento, voc\u00ea pode direcionar microcomportamentos que o aproximam de seu objetivo final. Um microcomportamento \u00e9 algo pequeno, talvez at\u00e9 aparentemente insignificante, mas consistente com a dire\u00e7\u00e3o que voc\u00ea deseja seguir.<\/p>\n\n\n\n A diretora de marketing multicanal mencionada acima estava tentando se tornar menos motivada por seu desejo de perfei\u00e7\u00e3o (Perfeccionista) e mais confort\u00e1vel com a velocidade (Aceleradora). Ent\u00e3o, ela se esfor\u00e7ou para tomar decis\u00f5es em um determinado momento, digamos, no final do dia, independentemente de ter ou n\u00e3o todos os dados dispon\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n Procure modelos.<\/strong> Muitas vezes voc\u00ea pode encontrar motiva\u00e7\u00e3o em colegas que possuem capacidades diferentes e podem atuar como modelos para os tipos de comportamentos que voc\u00ea procura desenvolver e aplicar.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, um executivo de finan\u00e7as liderando uma nova equipe de gerenciamento de risco para uma empresa de transporte recebeu feedback de que estava dando muitas instru\u00e7\u00f5es detalhadas de curto prazo em vez de pintar uma imagem de longo prazo do futuro (T\u00e1tico-Vision\u00e1rio). Em resposta, ele procurou ativamente indiv\u00edduos (tanto acima quanto abaixo dele) que identificou como vision\u00e1rios e procurou aprender com seu comportamento.<\/p>\n\n\n\n Olhe dentro e fora de sua equipe para obter ajuda.<\/strong> \u00c0s vezes, trabalhar para preencher a lacuna entre seu estilo padr\u00e3o e a resposta mais apropriada seria ineficiente em termos de tempo e esfor\u00e7o. Nesses casos, o plano de a\u00e7\u00e3o mais s\u00e1bio \u00e9 olhar para dentro ou para fora de sua equipe existente para preencher a lacuna.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, um jovem gerente de risco em uma empresa de tecnologia financeira percebeu que era forte em adaptar seu comportamento para atender ao contexto de seu ambiente em r\u00e1pida mudan\u00e7a (Adaptador). No entanto, sua equipe costumava ficar confusa, pois n\u00e3o tinha certeza sobre quais \u201cconstantes\u201d poderiam confiar. Percebendo que v\u00e1rios membros da equipe eram fortes comunicadores sobre valores fundamentais, ele confiou neles para editar todas as suas apresenta\u00e7\u00f5es internas para sempre ter um \u201cfio vermelho\u201d vinculado \u00e0s mensagens anteriores (Constante).<\/p>\n\n\n\n J\u00e1 passou o tempo em que um conjunto precisamente apurado de habilidades de lideran\u00e7a era suficiente para conduzir uma organiza\u00e7\u00e3o para o futuro. A pandemia do Covid-19 nos ensinou que os l\u00edderes capazes de dinamizar suas abordagens t\u00eam um desempenho melhor do que aqueles que podem fazer algumas coisas muito bem. Assim, as organiza\u00e7\u00f5es precisam de l\u00edderes que possam mudar de acordo com os ambientes em que operam, o que requer uma progress\u00e3o cont\u00ednua de autoconsci\u00eancia, intelig\u00eancia situacional e emocional e experimenta\u00e7\u00e3o comportamental para ampliar seu alcance comportamental. Os l\u00edderes precisam experimentar diferentes comportamentos e abordagens, aprendendo ao longo do tempo quais s\u00e3o os adequados para um determinado contexto, al\u00e9m de acumular novas experi\u00eancias comportamentais. Este \u00e9 um ciclo de aprendizado em que eles encenam um comportamento e, em seguida, refletem sobre a situa\u00e7\u00e3o para entender o que deu certo, o que n\u00e3o deu e como melhorar para o futuro.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/01\/finding-the-right-balance-and-flexibility-in-your-leadership-style<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Os l\u00edderes de hoje precisam cultivar uma variedade de abordagens, em vez de um estilo fixo. Veja como ampliar sua abordagem de lideran\u00e7a.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5880,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[392,59],"tags":[],"yoast_head":"\n