Enquanto o mundo ainda est\u00e1 no meio da pandemia de Covid-19, os l\u00edderes empresariais est\u00e3o ocupados reparando suas opera\u00e7\u00f5es, ansiosos por um mundo p\u00f3s-pandemia. Frequentemente, encontram-se divididos entre dois p\u00f3los opostos: o desejo de agir e a necessidade de prud\u00eancia diante da incerteza.<\/p>\n\n\n\n
Mesmo com o crescimento dos neg\u00f3cios em muitos lugares, o \u201cnovo normal\u201d \u00e9 perseguido pela incerteza. Envenenando ainda mais a mistura est\u00e1 o fato de que muitas empresas agora se encontram sem dinheiro ap\u00f3s quase dois anos de gerenciamento de crises. Muitas empresas cortaram custos durante a pandemia porque era uma das poucas ferramentas que tinham \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o. Mas h\u00e1 um limite para o qu\u00e3o longe voc\u00ea pode reduzir seu caminho para a grandeza. Se eles t\u00eam algum dinheiro sobrando, a maioria acredita que deve ser reservado para grandes transforma\u00e7\u00f5es, para colocar o neg\u00f3cio de volta em p\u00e9. Mas um per\u00edodo de incerteza sustentada dificilmente \u00e9 o melhor momento para fazer apostas.<\/p>\n\n\n\n
Como as empresas podem superar sua retic\u00eancia compreens\u00edvel e se reorientar para o futuro? A quest\u00e3o \u00e9 particularmente aguda, pois as antigas e testadas estruturas de gerenciamento que lhes serviram bem em um mundo mais previs\u00edvel \u2013 escala, divis\u00e3o de trabalho, foco no melhor uso de recursos internos e assim por diante \u2013 s\u00e3o inerentemente inadequadas para um mundo de reviravoltas inesperadas. No final do dia, voc\u00ea n\u00e3o pode prever o imprevis\u00edvel. Ent\u00e3o, como as empresas podem crescer em meio a tanta incerteza?<\/p>\n\n\n\n
De Organiza\u00e7\u00f5es a Ecossistemas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Minha cren\u00e7a, com base no meu trabalho de apoio \u00e0s empresas durante a pandemia, \u00e9 que as empresas agora precisam repensar e se reorganizar antes que possam come\u00e7ar a crescer novamente.<\/p>\n\n\n\n O repensar que tenho em mente \u00e9 essencialmente uma mudan\u00e7a de mentalidade de \u201ceconomias de escala\u201d para \u201ceconomias de rede\u201d, uma distin\u00e7\u00e3o tra\u00e7ada em 1998 pelos economistas Carl Shapiro e Hal R. Varian. Em resumo, isso significa que, em vez de se fixar em como voc\u00ea gerencia seus recursos internos, voc\u00ea volta sua aten\u00e7\u00e3o para como gerencia suas redes e toda a gama de transa\u00e7\u00f5es que ocorrem dentro delas. Seu foco se volta para fora e n\u00e3o para dentro. A ideia \u00e9 que o sucesso n\u00e3o \u00e9 determinado por qu\u00e3o bem voc\u00ea aproveita seus recursos existentes, mas com que efici\u00eancia voc\u00ea molda o ecossistema ao redor.<\/p>\n\n\n\n Este repensar deve ser seguido por um processo de reorienta\u00e7\u00e3o por parte das empresas. Isso significar\u00e1 agir em v\u00e1rias \u00e1reas diferentes. As cinco perguntas abaixo podem ajudar os l\u00edderes empresariais a identificar onde est\u00e3o essas \u00e1reas e quais a\u00e7\u00f5es eles precisam tomar para se preparar para um retorno ao crescimento.<\/p>\n\n\n\n Como podemos aproveitar o poder das redes?<\/strong><\/p>\n\n\n\n As redes de que estou falando aqui s\u00e3o o que podemos chamar de \u201credes din\u00e2micas\u201d, uma vez que evoluem rapidamente ao longo do tempo. As redes din\u00e2micas operam de maneira semelhante aos tipos de redes que encontramos na natureza, como quando formigas trabalham juntas para construir \u201cpontes vivas\u201d ou abelhas enxame para formar uma nova col\u00f4nia. A ci\u00eancia da complexidade procura entender como essas redes funcionam e o que torna seus projetos subjacentes distintos. Com sua ajuda, as empresas podem aprender a aplicar as li\u00e7\u00f5es da natureza \u00e0s suas pr\u00e1ticas de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n Para as empresas, aproveitar o poder das redes significa construir parcerias din\u00e2micas \u2013 pontes vivas, se voc\u00ea preferir \u2013 com players al\u00e9m das fronteiras tradicionais do setor e potencialmente at\u00e9 com antigos concorrentes. Por exemplo, uma grande companhia a\u00e9rea com a qual trabalhei recentemente acabou repensando radicalmente a maneira como via suas parcerias B2B e reorientando a maneira como interagia com seu ecossistema. Conseguir isso primeiro exigiu criar transpar\u00eancia dentro da empresa em que as unidades de neg\u00f3cios internas e parceiros externos eram respons\u00e1veis por cada \u00e1rea de cria\u00e7\u00e3o de valor na companhia a\u00e9rea, desde agendamento e pre\u00e7os at\u00e9 agrega\u00e7\u00e3o de dados e pagamento, em 10 canais diferentes.<\/p>\n\n\n\n Minha equipe e eu ajudamos a empresa a desenvolver v\u00e1rios cen\u00e1rios de mercado. Fizemos um jogo de estrat\u00e9gia em que os membros da lideran\u00e7a foram divididos em cinco equipes representando diferentes jogadores do mercado, desde outras companhias a\u00e9reas at\u00e9 empresas de distribui\u00e7\u00e3o de viagens. O jogo consistia em tr\u00eas rodadas, cada uma explorando diferentes possibilidades ou par\u00e2metros de mercado. Em cada rodada, as equipes tiveram que decidir movimentos estrat\u00e9gicos, como adaptar seus pre\u00e7os, mudar os produtos e servi\u00e7os oferecidos ou investir em novas tecnologias de vendas. Eles poderiam ent\u00e3o negociar com outros jogadores e potencialmente formar alian\u00e7as com eles.<\/p>\n\n\n\n Como resultado desse exerc\u00edcio, a companhia a\u00e9rea decidiu formar uma parceria estrat\u00e9gica com um rival anterior: um prognosticador de pre\u00e7os que vinha minando seus lucros h\u00e1 algum tempo. O novo parceiro assumiu e melhorou a maior parte da fun\u00e7\u00e3o de gerenciamento de rendimento da companhia a\u00e9rea.<\/p>\n\n\n\n Como podemos nos preparar para um futuro incerto?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ao longo da pandemia, nosso anseio por certeza tornou-se quase insuport\u00e1vel. Trabalhando com empresas, tenho visto repetidas vezes como l\u00edderes competentes se concentram demais em acertar as previs\u00f5es, em vez de procurar maneiras de lidar com a incerteza. Demorou quase um ano para esse foco come\u00e7ar a mudar. O fato \u00e9 que as empresas precisam se afastar de uma abordagem de previs\u00e3o-planejamento-execu\u00e7\u00e3o para uma explora\u00e7\u00e3o mais sistem\u00e1tica do sistema e das oportunidades que ele oferece, transformando incertezas em possibilidades.<\/p>\n\n\n\n O que os l\u00edderes empresariais deveriam estar se perguntando \u00e9 quais cen\u00e1rios, por mais improv\u00e1veis, poderiam atrapalhar o sistema de cria\u00e7\u00e3o de valor atual? O que poderia acontecer no futuro que afetaria seus principais par\u00e2metros comerciais, como como operam, como obt\u00eam lucros e como financiam seus empreendimentos? Trabalhar com cen\u00e1rios \u00e9 uma \u00f3tima maneira de ampliar seus horizontes. Cen\u00e1rios s\u00e3o um tipo de experimento mental, uma forma de ancorar futuros poss\u00edveis em seu pensamento. A empresa deve adotar esses cen\u00e1rios e identificar a\u00e7\u00f5es \u201csem arrependimento\u201d que eles iniciar\u00e3o se os cen\u00e1rios surgirem. Eles tamb\u00e9m devem definir pontos de inflex\u00e3o para cada cen\u00e1rio \u2013 por exemplo, um concorrente espec\u00edfico saindo do mercado. Essa abordagem ajuda os l\u00edderes empresariais a evitar os extremos de n\u00e3o fazer nada, esperar pela certeza, reagir exageradamente ou ceder ao desespero.<\/p>\n\n\n\n Minha equipe e eu trabalhamos em estreita colabora\u00e7\u00e3o com dois aeroportos europeus exatamente nessa quest\u00e3o, desenvolvendo poss\u00edveis cen\u00e1rios p\u00f3s-pandemia para viagens a\u00e9reas e traduzindo-os em termos de volume e margem. Desafiamos esses cen\u00e1rios com potenciais desenvolvimentos estruturais, incluindo alguns que at\u00e9 recentemente pareciam improv\u00e1veis, como voos sob demanda. Desenvolvemos ent\u00e3o op\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas e comerciais para cada cen\u00e1rio, envolvendo diferentes unidades organizacionais no processo para garantir o engajamento da organiza\u00e7\u00e3o e aumentar a robustez das solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Como podemos colocar os experimentos comerciais no centro do palco?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Acredito que as empresas de hoje devem proceder por tentativa e erro, em vez de seguir um roteiro predefinido. Afinal, para que serve um roteiro se todas as estradas foram destru\u00eddas?<\/p>\n\n\n\n A chave? N\u00e3o adivinhe, teste. Predefina suas regras estrat\u00e9gicas e avance passo a passo, intera\u00e7\u00e3o por intera\u00e7\u00e3o. Por exemplo, as empresas podem querer estabelecer suas \u201cregras para experimenta\u00e7\u00e3o\u201d, como qual \u00e9 seu apetite ao risco quando se trata de realizar experimentos comerciais antes de iniciar uma fase de experimenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Ao longo dos anos, ajudei v\u00e1rias ag\u00eancias de viagens e intermedi\u00e1rios a introduzir essa abordagem baseada em tentativa e erro. O primeiro passo \u00e9 sempre dividir o neg\u00f3cio em v\u00e1rias \u00e1reas: pagamentos de clientes, merchandising de produtos, atendimento ao cliente via chat e assim por diante. Em seguida, iniciando por uma \u00e1rea e avan\u00e7ando gradativamente para as outras, especificamos o n\u00famero m\u00ednimo de rotinas experimentais que devem ser executadas paralelamente ao procedimento estabelecido e a taxa m\u00ednima e m\u00e1xima de falhas para esses experimentos. Isso representa o apetite de risco para experimenta\u00e7\u00e3o em cada \u00e1rea.<\/p>\n\n\n\n O truque aqui \u00e9 garantir que voc\u00ea aplique o mesmo conjunto de regras para todos os experimentos e \u00e1reas de neg\u00f3cios. Defina antecipadamente o que o sucesso significa para essa \u00e1rea, como indicadores-chave de desempenho (KPIs) espec\u00edficos para a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente. Elabore experimentos adequados, com base na experi\u00eancia de cientistas de dados. E quando o experimento terminar, aja de acordo com os resultados: se o experimento foi bem-sucedido, substitua a rotina antiga pela nova. Se n\u00e3o foi, deixe bem o suficiente sozinho.<\/p>\n\n\n\n Como podemos ancorar nossa estrat\u00e9gia comercial em nossas opera\u00e7\u00f5es?<\/strong><\/p>\n\n\n\n A estrat\u00e9gia comercial precisa ser pr\u00e1tica: um conjunto de regras que levem a um objetivo comum e sejam totalmente consistentes com as regras de experimenta\u00e7\u00e3o da empresa. Fundamentalmente, a estrat\u00e9gia comercial tamb\u00e9m precisa se adaptar continuamente aos aprendizados das opera\u00e7\u00f5es. Essa abordagem de estrat\u00e9gia \u00e9, portanto, mais baseada em opera\u00e7\u00f5es do que abordagens mais antigas baseadas em roteiros e planos mestres, e precisa ser ancorada nas opera\u00e7\u00f5es. Sem essas regras, qualquer tentativa de explorar pode acabar em caos e a\u00e7\u00e3o pela a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, em vez de colocar \u201cForme uma parceria com a Empresa A\u201d em um roteiro para sua empresa, defina o conjunto de regras para se engajar em parcerias \u2013 por exemplo, parceiros em potencial n\u00e3o devem ter mais de 1.000 funcion\u00e1rios ou os fundadores ainda devem possuir a maioria das a\u00e7\u00f5es da empresa. As regras tamb\u00e9m podem incluir uma descri\u00e7\u00e3o de como deve ser uma parceria bem-sucedida \u2014 por exemplo, ela deve economizar pelo menos 10% para a empresa no custo de lidar com contas a receber terceirizando essa tarefa para o parceiro. Essas regras formam a base para explorar as v\u00e1rias op\u00e7\u00f5es de parcerias com as empresas A, B e C \u2013 e talvez tamb\u00e9m com os concorrentes X, Y e Z.<\/p>\n\n\n\n Minha experi\u00eancia confirma o valor de definir a estrat\u00e9gia comercial tanto de cima para baixo quanto de baixo para cima. A parte de cima para baixo deve envolver especificar como deve ser o sucesso, quais s\u00e3o as principais escolhas e quais s\u00e3o as regras, conforme discutido acima. Essas informa\u00e7\u00f5es s\u00e3o ent\u00e3o repassadas para \u201cesquadr\u00f5es comerciais\u201d multifuncionais: pequenas equipes com responsabilidades de ponta a ponta, capazes de projetar e realizar a explora\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios. O papel dos esquadr\u00f5es comerciais \u00e9 determinar como implementar as instru\u00e7\u00f5es de cima para baixo em termos de opera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Esse processo de cima para baixo e de baixo para cima pode ser repetido: as diretrizes v\u00eam de cima, as ideias s\u00e3o repassadas de baixo para cima, mais orienta\u00e7\u00f5es v\u00eam de cima e a\u00e7\u00f5es detalhadas v\u00eam de baixo. Normalmente, uma equipe externa precisar\u00e1 modelar esse processo de m\u00e3o dupla para a empresa, mas com um pouco de pr\u00e1tica, as organiza\u00e7\u00f5es logo se tornam especialistas em fazer isso por si mesmas.<\/p>\n\n\n\n Onde podemos construir esquadr\u00f5es comerciais?<\/strong><\/p>\n\n\n\n At\u00e9 agora, a maioria das organiza\u00e7\u00f5es respondeu aos desafios da pandemia tentando melhorar sua efici\u00eancia, otimizando sempre que poss\u00edvel. Acredito que uma estrat\u00e9gia melhor \u00e9 se tornar uma organiza\u00e7\u00e3o din\u00e2mica e adapt\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n As empresas precisam identificar quaisquer barreiras \u00e0 adaptabilidade dentro de sua organiza\u00e7\u00e3o e agir rapidamente para remov\u00ea-las. Eles devem lembrar que o design de sua organiza\u00e7\u00e3o tem mais impacto em seu desempenho do que a qualidade de suas partes individuais. \u00c9 claro que ter as habilidades certas no lugar certo ainda \u00e9 importante, mas as intera\u00e7\u00f5es entre os diferentes n\u00f3s individuais s\u00e3o significativamente mais importantes do que os pr\u00f3prios n\u00f3s.<\/p>\n\n\n\n Os esquadr\u00f5es comerciais din\u00e2micos e multifuncionais que mencionei acima podem formar um elemento-chave no que torna uma organiza\u00e7\u00e3o adapt\u00e1vel. O uso de esquadr\u00f5es comerciais \u00e9 prefer\u00edvel a unidades comerciais tradicionais, rigidamente estruturadas e separadas \u2013 vendas, pre\u00e7os, distribui\u00e7\u00e3o, promo\u00e7\u00e3o e assim por diante \u2013 cada uma com sua pr\u00f3pria meta de or\u00e7amento. Os esquadr\u00f5es devem ter objetivos de neg\u00f3cios compartilhados, como aumentar os lucros brutos ou a participa\u00e7\u00e3o da empresa em segmentos espec\u00edficos.<\/p>\n\n\n\n A maioria das organiza\u00e7\u00f5es fica surpresa ao descobrir que melhorar o desempenho \u00e9 mais um desafio de design do que um desafio com as habilidades de cada funcion\u00e1rio. Isso pode at\u00e9 ser um al\u00edvio para as empresas que sentem que est\u00e3o perdendo a guerra pelo talento (embora tamb\u00e9m n\u00e3o deva ser uma desculpa para elas desistirem dessa frente de batalha).<\/p>\n\n\n\n Neste ponto, os CEOs podem estar se sentindo um pouco sobrecarregados. Em quantas frentes temos que lutar ao mesmo tempo? Depois de todas as mudan\u00e7as que fizemos em resposta ao Covid-19, agora voc\u00ea est\u00e1 seriamente nos pedindo para implementar ainda mais mudan\u00e7as para voltar ao crescimento?<\/p>\n\n\n\n Mais uma vez, acredito que a resposta est\u00e1 na capacidade de adapta\u00e7\u00e3o. Isso precisa estar escrito no DNA da empresa. E isso coloca um foco ainda maior no papel da lideran\u00e7a, pois remodelar a cultura ou a mentalidade de uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 o trabalho de seus l\u00edderes. Isso \u00e9 particularmente verdadeiro para estruturas de rede, em oposi\u00e7\u00e3o a hierarquias: em vez de confiar em seu poder e posi\u00e7\u00e3o, os l\u00edderes em organiza\u00e7\u00f5es baseadas em rede precisam propagar a nova cultura de adaptabilidade, modelando-a em suas pr\u00f3prias intera\u00e7\u00f5es e decis\u00f5es do dia-a-dia.<\/p>\n\n\n\n Para voltar ao ponto de partida: Repensar e reorientar o colocar\u00e1 na melhor posi\u00e7\u00e3o poss\u00edvel para crescer novamente. A boa not\u00edcia \u00e9 que nestes tempos de recursos limitados, as grandes apostas n\u00e3o s\u00e3o necessariamente as melhores. Ter a mentalidade certa ancorada em sua organiza\u00e7\u00e3o e as estruturas e redes certas para apoi\u00e1-la \u00e9 uma maneira mais segura de n\u00e3o apenas sobreviver aos desafios de amanh\u00e3, mas tamb\u00e9m de prosperar. As cinco perguntas acima podem ajud\u00e1-lo a identificar onde voc\u00ea precisa agir e garantir que voc\u00ea enfrente os desafios do novo normal.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/01\/5-questions-to-help-leaders-achieve-growth-amid-uncertainty<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" As estruturas de gerenciamento tradicionais nem sempre s\u00e3o adequadas para um mundo de reviravoltas inesperadas.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5879,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[373,59],"tags":[],"yoast_head":"\n