![\"\"](\"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/We-Need-to-Let-Go-of-the-Bell-Curve-Imagem-1.png\")
<\/figure>\n\n\n\nQuando voc\u00ea come\u00e7ar a procurar, ver\u00e1 esse padr\u00e3o em quase todos os lugares, quase o tempo todo. A frequ\u00eancia das palavras que usamos quando falamos, a magnitude dos terremotos e furac\u00f5es, o tamanho das empresas e cidades, as vendas de livros e o padr\u00e3o dos pa\u00edses que conquistam medalhas ol\u00edmpicas seguem as leis de poder. A m\u00eddia social n\u00e3o \u00e9 exce\u00e7\u00e3o \u2013 por exemplo, um estudo dos EUA mostrou que apenas 25% dos usu\u00e1rios mais ativos do Twitter representavam 97% dos tweets. Em nosso neg\u00f3cio de seguros de curto prazo, Discovery Insure, os piores 30% dos motoristas respondem por 60% dos acidentes graves. O Covid-19 tamb\u00e9m se espalha de maneira Pareto: em dois estados indianos, 60% das novas infec\u00e7\u00f5es foram causadas por menos de 10% das pessoas portadoras da doen\u00e7a \u2013 alguns \u201csuper disseminadores\u201d \u2013 enquanto outros 71% n\u00e3o infectaram ningu\u00e9m. (Esse padr\u00e3o de transmiss\u00e3o tamb\u00e9m foi observado em outros pa\u00edses.)<\/p>\n\n\n\n
Por que a distribui\u00e7\u00e3o de Pareto \u00e9 a norma real, em vez da distribui\u00e7\u00e3o gaussiana \u201cnormal\u201d? Talvez ainda mais importante, por que est\u00e1 se tornando ainda mais? A maioria das coisas segue as leis de pot\u00eancia porque \u00e9 assim que os sistemas complexos interconectados se comportam. E as leis de energia est\u00e3o se tornando cada vez mais onipresentes porque nosso mundo opera em sistemas complexos cada vez mais interconectados. Quanto mais interconectados os sistemas complexos, mais pronunciada a lei de pot\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Economias, cadeias de suprimentos, com\u00e9rcio e mercados tornaram-se mais interligados e globais. A tecnologia da informa\u00e7\u00e3o e os transportes aprofundaram exponencialmente a interconex\u00e3o dos m\u00faltiplos sistemas dos quais fazemos parte. Nessas redes, as vari\u00e1veis n\u00e3o s\u00e3o aditivas, mas influenciam umas \u00e0s outras, criando processos din\u00e2micos, de refor\u00e7o e em cascata que s\u00e3o n\u00e3o lineares, multiplicativos e muito menos previs\u00edveis. Na verdade, esses sistemas s\u00e3o capazes de comportamento \u201ccisne negro\u201d, porque na maioria das distribui\u00e7\u00f5es de Pareto (ao contr\u00e1rio das gaussianas), a vari\u00e2ncia \u2013 que mede o qu\u00e3o dispersos os pontos de dados est\u00e3o em torno da m\u00e9dia em uma distribui\u00e7\u00e3o \u2013 n\u00e3o \u00e9 bem definida.<\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m de difundidas, essas leis de poder tamb\u00e9m s\u00e3o notavelmente teimosas. Independentemente do que fazemos, um pequeno n\u00famero de pontos de dados \u2013 pessoas, decis\u00f5es ou outras observa\u00e7\u00f5es \u2013 ainda \u00e9 respons\u00e1vel pela maioria dos resultados. Os sistemas pol\u00edticos projetados para produzir maior igualdade de renda, por exemplo, lutam para tirar Pareto do caminho. Veja a China, que, apesar de seu foco maior na igualdade de renda do que a maioria dos outros pa\u00edses, tem um coeficiente Gini mais alto do que a Alemanha e o Reino Unido. Essas distribui\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m se repetem como bonecas russas, como vemos em nosso neg\u00f3cio de seguros de sa\u00fade: os 20% mais doentes das pessoas geram 79% dos custos de sa\u00fade, e a mesma distribui\u00e7\u00e3o distorcida pode ser encontrada dentro desse grupo de 20% (com os 20% mais doentes dentro desse grupo respons\u00e1vel por cerca de 60% dos custos de sa\u00fade). Se voc\u00ea continuar se aprofundando nos n\u00fameros, continuar\u00e1 descobrindo que um n\u00famero relativamente pequeno de pessoas \u00e9 respons\u00e1vel pela maior parte dos custos.<\/p>\n\n\n\n
Essa desconex\u00e3o entre nossa percep\u00e7\u00e3o gaussiana e a realidade de Pareto n\u00e3o \u00e9 um ponto intelectual obscuro, mas traz s\u00e9rias consequ\u00eancias pr\u00e1ticas. Por causa desse erro, nossa abordagem para a maioria dos problemas \u00e9, na melhor das hip\u00f3teses, abaixo do ideal. Malcolm Gladwell, por exemplo, escreveu sobre como as solu\u00e7\u00f5es t\u00edpicas para lidar com os sem-teto \u2013 abrigos e refeit\u00f3rios sociais \u2013 foram ineficazes porque se baseiam na suposi\u00e7\u00e3o equivocada de que a maioria dos sem-teto segue a m\u00e9dia: n\u00famero m\u00e9dio de dias sem um teto, custo m\u00e9dio por pessoa para o er\u00e1rio p\u00fablico ou raz\u00f5es m\u00e9dias para ser sem-teto. No entanto, em todas essas dimens\u00f5es, a falta de moradia tamb\u00e9m segue uma lei de poder. Nas palavras do f\u00edsico laureado com o Nobel Philip Anderson, precisamos nos libertar do pensamento \u201cm\u00e9dio\u201d, ou focar na m\u00e9dia, que, na maioria dos casos, \u00e9 enganosa. A piada de que quando Bill Gates entra em um bar, todos naquele bar se tornam milion\u00e1rios em m\u00e9dia, ilustra o ponto. Valores at\u00edpicos e caudas s\u00e3o descartados como aberra\u00e7\u00f5es, quando na verdade eles t\u00eam o maior impacto \u2013 bom e ruim. Um pequeno evento viral, por exemplo, se transforma em uma pandemia global de coronav\u00edrus e um desastre econ\u00f4mico.<\/p>\n\n\n\n
A percep\u00e7\u00e3o de que vivemos em um mundo em grande parte Pareto \u2013 inerentemente injusto, assim\u00e9trico e imprevis\u00edvel \u2013 pode parecer desagrad\u00e1vel no in\u00edcio. A vantagem, no entanto, \u00e9 que a mudan\u00e7a sist\u00eamica em tal mundo \u00e9 muito mais f\u00e1cil e r\u00e1pida. Em um mundo gaussiano, todos os elementos dentro de um sistema devem mudar para que toda a constru\u00e7\u00e3o mude, o que \u00e9 trabalhoso, demorado e muitas vezes imposs\u00edvel. Em um mundo de Pareto, por outro lado, uma mudan\u00e7a na cauda muda todo o sistema \u2013 para melhor ou para pior.<\/p>\n\n\n\n
O que tudo isso significa para os l\u00edderes empresariais? Aqui est\u00e3o tr\u00eas implica\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas para inova\u00e7\u00e3o, gerenciamento de riscos e pessoas.<\/p>\n\n\n\n
Inova\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Concentre-se em decis\u00f5es ousadas na cauda, \u200b\u200bem vez de mudan\u00e7as incrementais.<\/p>\n\n\n\n Em um mundo de Pareto, problemas aparentemente intrat\u00e1veis tornam-se solucion\u00e1veis por meio de uma mudan\u00e7a positiva na cauda. \u00c9 assim que algumas cidades como Denver conseguiram fazer incurs\u00f5es na quest\u00e3o dos sem-teto. Eles projetaram interven\u00e7\u00f5es espec\u00edficas focadas nos sem-teto cr\u00f4nicos, que respondem pela maior parte dos custos de servi\u00e7os sociais e de sa\u00fade e s\u00e3o os casos mais dif\u00edceis de resolver, mas que representam uma pequena fra\u00e7\u00e3o de toda a popula\u00e7\u00e3o sem-teto.<\/p>\n\n\n\n Em um sistema de Pareto, um indiv\u00edduo ou uma decis\u00e3o pode fazer uma enorme diferen\u00e7a. A vis\u00e3o e a lideran\u00e7a de um empreendedor como Steve Jobs, por exemplo, podem acabar moldando uma ind\u00fastria inteira. Para ampliar ainda mais essa ilustra\u00e7\u00e3o, imagine o impacto que a Apple teria se Jobs tivesse fundado a empresa em Joanesburgo, em vez de no Vale do Sil\u00edcio; a receita bruta da empresa hoje \u00e9 equivalente a aproximadamente metade do PIB da \u00c1frica do Sul.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, o tipo de inova\u00e7\u00e3o radical que pode transformar empresas e setores inteiros acontece na cauda. \u00c9 por isso que a cria\u00e7\u00e3o do programa Vitality foi um divisor de \u00e1guas para o Discovery: uma decis\u00e3o at\u00edpica teve e continua a ter um enorme impacto em todo o nosso neg\u00f3cio. Alguns anos depois de lan\u00e7armos nosso neg\u00f3cio de seguros, uma conversa inicial com uma rede de academias sobre vendas cruzadas gerou uma ideia totalmente diferente: e se cri\u00e1ssemos um programa que recompensasse as pessoas por fazer coisas saud\u00e1veis? E se os membros que fizeram parte deste programa pudessem ir \u00e0 academia de gra\u00e7a? Ainda me lembro vividamente dos 10 minutos que levou para essa ideia tomar forma. A decis\u00e3o de implement\u00e1-la transformou profundamente nosso neg\u00f3cio. Ela lan\u00e7ou as bases para um novo modelo de seguro baseado em economia comportamental e valor compartilhado – um modelo de neg\u00f3cios no qual faz sentido para a Discovery, seus clientes, fornecedores e sua comunidade local fornecer aos membros da Vitality o conhecimento, as ferramentas e os incentivos para viver uma vida mais saud\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n Muitas decis\u00f5es de cauda menor contribu\u00edram para transformar a ideia inicial no que \u00e9 hoje. Mas o sucesso da Discovery pode ser rastreado at\u00e9 a decis\u00e3o inicial da cauda, que continua sendo o n\u00facleo de nossa identidade e crescimento e teve um enorme impacto atrav\u00e9s da cria\u00e7\u00e3o de benef\u00edcios multiplicativos de valor compartilhado para membros e acionistas. Era a raiz de um sistema que conectava mudan\u00e7a de comportamento com risco e recompensa.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o estou dizendo que melhorias incrementais n\u00e3o s\u00e3o importantes \u2013 elas s\u00e3o. Estou dizendo que a inova\u00e7\u00e3o radical que pode resultar em mudan\u00e7as sist\u00eamicas e profundas come\u00e7a com decis\u00f5es ousadas na cauda, portanto \u00e9 a\u00ed que os l\u00edderes devem concentrar seu tempo e aten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Gerenciamento de Riscos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Abrace em vez de lutar contra a lei de pot\u00eancia e identifique os problemas de cauda com anteced\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n A mudan\u00e7a de perspectiva para um mundo de Pareto tamb\u00e9m tem implica\u00e7\u00f5es em como lidamos com risco e incerteza. Gastamos muito tempo e energia tentando \u201ccorrigir\u201d fen\u00f4menos n\u00e3o lineares \u2013 como capta\u00e7\u00e3o de recursos assim\u00e9trica e empr\u00e9stimos com cart\u00e3o banc\u00e1rio \u2013 que percebemos como anormais e arriscados. Pode haver considera\u00e7\u00f5es morais e de justi\u00e7a a serem consideradas, mas como as distribui\u00e7\u00f5es da lei de pot\u00eancia s\u00e3o a regra e n\u00e3o a exce\u00e7\u00e3o, e como s\u00e3o notavelmente teimosas, elas exigem solu\u00e7\u00f5es diferentes para lidar com o risco e um foco na din\u00e2mica na cauda.<\/p>\n\n\n\n Assim como a inova\u00e7\u00e3o na cauda pode mudar sistemas inteiros para melhor, uma decis\u00e3o negativa na cauda pode derrubar um sistema inteiro \u2013 um cen\u00e1rio que me mant\u00e9m acordado \u00e0 noite. Ent\u00e3o, como lidamos com a incerteza e o caos de um mundo de Pareto? Como tomamos decis\u00f5es? Como evitamos decis\u00f5es ruins de cauda ou as corrigimos rapidamente antes que se tornem catastr\u00f3ficas?<\/p>\n\n\n\n Um caminho promissor \u00e9 combinar resultados extremos e a plausibilidade de v\u00e1rios cen\u00e1rios futuros \u2013 a teoria da surpresa potencial do economista George Shackle \u2013 para ajudar a lidar com decis\u00f5es em extrema incerteza. O uso de probabilidades tradicionais \u00e9 problem\u00e1tico porque elas dependem de resultados predefinidos e mutuamente exclusivos que supostamente cobrem todos os cen\u00e1rios poss\u00edveis \u2013 que, \u00e9 claro, ningu\u00e9m pode prever. Um tomador de decis\u00e3o usando a Teoria da Surpresa Potencial, por outro lado, escolhe entre v\u00e1rios cen\u00e1rios poss\u00edveis com base em uma combina\u00e7\u00e3o do grau de descren\u00e7a ou implausibilidade dos resultados poss\u00edveis e os ganhos e perdas potenciais esperados associados a cada um. Essa abordagem, ao contr\u00e1rio das probabilidades tradicionais, deixa espa\u00e7o para surpresas e novas possibilidades. Ent\u00e3o, pense em plausibilidade e consequ\u00eancias, em vez de probabilidade. Pense de uma forma muito mais ampla sobre as coisas ruins que poderiam acontecer.<\/p>\n\n\n\n De fato, n\u00e3o podemos prever ou evitar eventos de cisne negro (ou seja, cauda ruim). Mas aprender a reconhec\u00ea-los e cont\u00ea-los cedo pode evitar um desastre. Quando o Covid-19 eclodiu pela primeira vez na Coreia do Sul, por exemplo, a rea\u00e7\u00e3o inicial e decisiva das autoridades de isolar os tra\u00e7os de teste conteve a propaga\u00e7\u00e3o da doen\u00e7a, em compara\u00e7\u00e3o com pa\u00edses como Estados Unidos ou Brasil. Da mesma forma, podemos aprender a reconhecer e reverter decis\u00f5es de cauda perigosas. Imagine o que poderia ter sido evitado se o Lehman Brothers, por exemplo, tivesse identificado como uma decis\u00e3o de cauda a expans\u00e3o de seus neg\u00f3cios de hipotecas subprime e derivativos garantidos por hipotecas na medida em que um pequeno decl\u00ednio no valor imobili\u00e1rio poderia acabar com seu capital.<\/p>\n\n\n\n Gerenciando Pessoas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Crie uma equipe A+ para alavancar o impacto dos jogadores A+.<\/p>\n\n\n\n O desempenho das pessoas ainda \u00e9 frequentemente medido usando uma curva gaussiana. Na realidade, um pequeno n\u00famero de empresas com desempenho superior responde consistentemente pela maior parte do impacto. A implica\u00e7\u00e3o \u00e9 dupla.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, recrute e retenha as melhores pessoas poss\u00edveis em todos os n\u00edveis. As estrelas na cauda ainda ser\u00e3o respons\u00e1veis pelo maior impacto nos resultados \u2013 lembre-se de que as leis de poder s\u00e3o teimosas \u2013 mas isso n\u00e3o significa que todos os esfor\u00e7os de recrutamento e reten\u00e7\u00e3o devam se concentrar nelas. Atrair e reter consistentemente talentos excepcionais em toda a organiza\u00e7\u00e3o elevar\u00e1 toda a curva de talentos, com impactos profundos nos resultados. Portanto, embora uma pequena porcentagem de pessoas ainda seja respons\u00e1vel por uma propor\u00e7\u00e3o relativamente grande de resultados, ter melhores talentos em geral pode elevar os resultados em termos absolutos.<\/p>\n\n\n\n Em segundo lugar, concentre-se em melhorar os ambientes e a din\u00e2mica da equipe em todos os n\u00edveis. Quando o complexo sistema que \u00e9 uma empresa fica mais e melhor interconectado, o impacto multiplicativo dos atores-estrela na cauda se amplifica em todo o sistema.<\/p>\n\n\n\n . . .<\/p>\n\n\n\n Recalibrar nossa perspectiva de Gaussiana para Pareto pode parecer misterioso, mas as implica\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas s\u00e3o profundas. Mudar a lente atrav\u00e9s da qual entendemos o mundo afeta a forma como abordamos as mudan\u00e7as sist\u00eamicas, como tomamos decis\u00f5es e lidamos com riscos e como lideramos. E como nossas vidas s\u00e3o feitas de intrincadas e complexas teias de conex\u00f5es humanas, desde fam\u00edlias e redes profissionais at\u00e9 as comunidades em que vivemos, nossas vidas inteiras seguem leis de poder: algumas decis\u00f5es importantes \u2013 com quem nos casamos, quais carreiras escolhemos \u2014 acabam tendo um enorme impacto em nosso futuro. Acredito que nosso pensamento segue a mesma lei de pot\u00eancia. Ao corrigir alguns erros cognitivos, come\u00e7ando por este, podemos transformar radicalmente nosso desempenho, nosso impacto e toda a nossa vida.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/01\/we-need-to-let-go-of-the-bell-curve<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Muitas vezes assumimos que as coisas est\u00e3o distribu\u00eddas de forma mais uniforme do que realmente s\u00e3o \u2013 e isso influencia a forma como tomamos decis\u00f5es e gerenciamos riscos.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5901,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n