Os l\u00edderes seniores geralmente recebem a maior parte de seu treinamento de lideran\u00e7a durante os cap\u00edtulos finais de suas carreiras, quando t\u00eam mais experi\u00eancia. As organiza\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m fazem um grande esfor\u00e7o para realizar an\u00e1lises anuais de desempenho e talento para identificar os de alto desempenho e de alto potencial (HiPos) e oferecer-lhes amplo desenvolvimento. Em ambos os cen\u00e1rios, os indiv\u00edduos que recebem mais desenvolvimento s\u00e3o tamb\u00e9m os que menos precisam dele. Chamamos isso de paradoxo do desenvolvimento da lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
O argumento de neg\u00f3cios para investir no \u201cmelhor\u201d com recursos organizacionais limitados parece direto: Indiv\u00edduos que t\u00eam um hist\u00f3rico comprovado de sucesso merecem ser reconhecidos, certo? Eles tamb\u00e9m parecem apostas seguras que se beneficiar\u00e3o mais das oportunidades de desenvolvimento porque t\u00eam a experi\u00eancia e as capacidades necess\u00e1rias para crescer.<\/p>\n\n\n\n
Um subproduto do paradoxo do desenvolvimento de lideran\u00e7a \u00e9 que o \u201cresto\u201d normalmente \u00e9 exclu\u00eddo dessas oportunidades, criando disparidades e desigualdades percebidas dentro das organiza\u00e7\u00f5es. Uma descoberta de longa data da pesquisa sobre sa\u00fade e pol\u00edticas \u00e9 que sociedades desiguais com grandes lacunas entre os que t\u00eam e os que n\u00e3o t\u00eam t\u00eam uma qualidade de vida mais baixa. Da mesma forma, organiza\u00e7\u00f5es com maiores lacunas entre aqueles que recebem e n\u00e3o recebem desenvolvimento tamb\u00e9m podem ser suscet\u00edveis \u00e0 disparidade organizacional.<\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m disso, essa estrat\u00e9gia pode violar as expectativas dos funcion\u00e1rios. Os trabalhadores geralmente acreditam que as organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam a obriga\u00e7\u00e3o de fornecer aos funcion\u00e1rios oportunidades de desenvolvimento ao longo de seu mandato. Deixar de cumprir essas expectativas pode, em \u00faltima an\u00e1lise, levar a consequ\u00eancias negativas, como pior desempenho no trabalho, menor comprometimento com a organiza\u00e7\u00e3o e maiores inten\u00e7\u00f5es de sair.<\/p>\n\n\n\n
Aqui est\u00e3o tr\u00eas suposi\u00e7\u00f5es comuns, mas potencialmente problem\u00e1ticas, que fundamentam o paradoxo do desenvolvimento da lideran\u00e7a e as estrat\u00e9gias para os l\u00edderes superarem esses pontos cegos.<\/p>\n\n\n\n
Suposi\u00e7\u00e3o #1: o Sucesso \u00e9 o Resultado do Esfor\u00e7o Individual<\/strong><\/p>\n\n\n\n As pessoas tendem a acreditar que o esfor\u00e7o individual e o trabalho duro levam ao sucesso. Por esse motivo, a raz\u00e3o pela qual os indiv\u00edduos n\u00e3o s\u00e3o bem-sucedidos \u00e9 porque n\u00e3o t\u00eam uma forte \u00e9tica de trabalho. Mas considere uma observa\u00e7\u00e3o feita pelo psic\u00f3logo canadense Roger Barnsley em meados da d\u00e9cada de 1980 e descrita por Malcom Gladwell em Outliers: Entre qualquer grupo de elite de jogadores de h\u00f3quei, um n\u00famero desproporcional de atletas ter\u00e1 nascido mais perto do in\u00edcio do ano. Por que isso?<\/p>\n\n\n\n Como resultado de um corte de 1\u00ba de janeiro para o h\u00f3quei por faixa et\u00e1ria no Canad\u00e1, uma crian\u00e7a que completa 10 anos em 2 de janeiro pode estar jogando ao lado de algu\u00e9m que n\u00e3o far\u00e1 10 anos por mais um ano; esses 12 meses fazem uma grande diferen\u00e7a f\u00edsica nessa idade. Consequentemente, embora ambas as crian\u00e7as possam fazer um esfor\u00e7o semelhante, a crian\u00e7a mais velha tem maior probabilidade de ser escolhida para equipes de estrelas e receber mais tempo de jogo e melhor treinamento – uma vantagem cumulativa ao longo do tempo que abre o caminho para as grandes ligas.<\/p>\n\n\n\n Todos os funcion\u00e1rios entram nas organiza\u00e7\u00f5es com sua combina\u00e7\u00e3o \u00fanica de capacidades e experi\u00eancias, algumas das quais podem n\u00e3o estar sob seu controle direto, que contribuem para diferentes n\u00edveis de desempenho e produtividade. Com o tempo, indiv\u00edduos de alto desempenho acumulam uma vantagem: eles s\u00e3o mais propensos a serem convidados para programas de desenvolvimento de lideran\u00e7a, sinalizados como HiPos e promovidos a cargos mais seniores e de alta exposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A consequ\u00eancia para os funcion\u00e1rios restantes \u00e9 uma desvantagem cumulativa, onde os indiv\u00edduos de baixo ou m\u00e9dio desempenho t\u00eam maior probabilidade de permanecer ou diminuir seu desempenho atual porque s\u00e3o exclu\u00eddos de programas de desenvolvimento que poderiam melhorar suas habilidades e capacidades, levando a menos oportunidades de progress\u00e3o na carreira.<\/p>\n\n\n\n Uma maneira de resolver isso \u00e9 oferecer suporte de treinamento para todos os funcion\u00e1rios com crit\u00e9rios de desempenho flex\u00edveis para elegibilidade. Considere o Fundo de Aprendizagem da empresa global de software Adobe: Em apoio \u00e0 educa\u00e7\u00e3o continuada e ao desenvolvimento profissional, todos os \u201cfuncion\u00e1rios com bom desempenho\u201d s\u00e3o eleg\u00edveis para um reembolso anual de at\u00e9 US$ 10.000 para diplomas acad\u00eamicos e outras certifica\u00e7\u00f5es e US$ 1.000 para oportunidades de aprendizado de curto prazo. Embora o desempenho dos funcion\u00e1rios ainda seja o ponto focal da tomada de decis\u00f5es, o Fundo de Aprendizagem da Adobe n\u00e3o favorece desproporcionalmente os de melhor desempenho.<\/p>\n\n\n\n Suposi\u00e7\u00e3o #2: o Desempenho Passado Prev\u00ea o Desempenho Futuro<\/strong><\/p>\n\n\n\n Um princ\u00edpio fundamental da psicologia \u00e9 que nosso comportamento passado prediz o comportamento futuro. Portanto, n\u00e3o \u00e9 surpreendente que as organiza\u00e7\u00f5es recompensem os atuais de alto desempenho com mais oportunidades de desenvolvimento, com a suposi\u00e7\u00e3o de que esses indiv\u00edduos continuar\u00e3o a ter um bom desempenho no futuro. No entanto, considere os dois cen\u00e1rios a seguir, que ilustram algumas armadilhas dessa suposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O primeiro \u00e9 o Princ\u00edpio de Peter: dentro de qualquer hierarquia, como as encontradas nas organiza\u00e7\u00f5es, os indiv\u00edduos tendem a atingir seu n\u00edvel de incompet\u00eancia. Quando um funcion\u00e1rio tem um bom desempenho em uma fun\u00e7\u00e3o, geralmente \u00e9 promovido para uma fun\u00e7\u00e3o mais complexa. Esse ciclo de promo\u00e7\u00e3o de desempenho se repete at\u00e9 que, eventualmente, o funcion\u00e1rio \u00e9 promovido a uma fun\u00e7\u00e3o final na qual n\u00e3o pode mais ter um bom desempenho. Assim, quando as promo\u00e7\u00f5es s\u00e3o concedidas com base apenas no desempenho passado, todas as fun\u00e7\u00f5es em uma organiza\u00e7\u00e3o tendem a ser eventualmente ocupadas por algu\u00e9m que pode ter dificuldades para desempenhar nela um alto n\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n O segundo \u00e9 a interrup\u00e7\u00e3o do futuro do trabalho. No Relat\u00f3rio do Futuro dos Empregos de 2020 do F\u00f3rum Econ\u00f4mico Mundial, eles estimam que, at\u00e9 2025, a automa\u00e7\u00e3o e os avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos eliminar\u00e3o 85 milh\u00f5es de empregos e tamb\u00e9m criar\u00e3o 97 milh\u00f5es de novos. Como resultado, as organiza\u00e7\u00f5es enfrentam cada vez mais o desafio de identificar e desenvolver indiv\u00edduos para fun\u00e7\u00f5es ainda n\u00e3o definidas, tornando o desempenho dos funcion\u00e1rios em sua fun\u00e7\u00e3o atual apenas uma pe\u00e7a de um quebra-cabe\u00e7a maior ao prever seu desempenho em uma poss\u00edvel fun\u00e7\u00e3o futura.<\/p>\n\n\n\n Uma abordagem para lidar com esse ponto cego \u00e9 avaliar atributos que indicam que um indiv\u00edduo tem potencial para se desenvolver para necessidades organizacionais futuras, em vez de centrar as decis\u00f5es apenas em seu desempenho atual. Os indicadores relevantes incluem a agilidade de aprendizado, que reflete a vontade e a capacidade de aprender e desenvolver novas compet\u00eancias, e o envolvimento intelectual t\u00edpico, que reflete um amplo desejo de se envolver e entender o mundo. Instrumentos de autorrelato foram desenvolvidos para avaliar essas caracter\u00edsticas, mas eles tamb\u00e9m podem ser medidos por meio de entrevistas ou observa\u00e7\u00f5es \u2013 por exemplo, concentrando-se em quando os indiv\u00edduos adquiriram uma nova habilidade e foram capazes de aplic\u00e1-la a uma nova situa\u00e7\u00e3o, ou qu\u00e3o absorvidos eles se tornam ao dedicar tempo aos seus interesses e hobbies.<\/p>\n\n\n\n Mais amplamente, as organiza\u00e7\u00f5es precisam ter pr\u00e1ticas de avalia\u00e7\u00e3o robustas para garantir que est\u00e3o investindo nas pessoas certas para o desenvolvimento, como instrumentos cientificamente v\u00e1lidos e confi\u00e1veis, uma compreens\u00e3o do contexto organizacional e de neg\u00f3cios e profissionais qualificados para interpretar os resultados da avalia\u00e7\u00e3o. Embora essas recomenda\u00e7\u00f5es n\u00e3o sejam novas, as evid\u00eancias indicam que muitas organiza\u00e7\u00f5es atualmente est\u00e3o aqu\u00e9m. Em um estudo de benchmark que examinou 84 empresas, apenas cerca de uma em cada quatro estava usando m\u00e9todos de avalia\u00e7\u00e3o para identificar HiPos.<\/p>\n\n\n\n Suposi\u00e7\u00e3o #3: Funcion\u00e1rios Motivados se Beneficiam Mais Com o Desenvolvimento<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando as organiza\u00e7\u00f5es enviam funcion\u00e1rios para programas de desenvolvimento de lideran\u00e7a, seu objetivo final \u00e9 fazer com que eles tenham um desempenho melhor do que antes. Para esse fim, os gerentes normalmente selecionam os indiv\u00edduos que acreditam que mais provavelmente se beneficiar\u00e3o do treinamento \u2013 aqueles que geralmente s\u00e3o motivados a aprender ou intrinsecamente interessados em liderar e, portanto, considerados \u201cprontos para o desenvolvimento\u201d. Consequentemente, os indiv\u00edduos que t\u00eam mais espa\u00e7o para crescer \u2013 ou seja, aqueles com mais \u201cnecessidade de desenvolvimento\u201d \u2013 s\u00e3o frequentemente exclu\u00eddos dessas oportunidades.<\/p>\n\n\n\n Mas o que acontece quando inclu\u00edmos esses indiv\u00edduos nessas oportunidades de treinamento? Quanto eles ganhariam com o treinamento formal de lideran\u00e7a?<\/p>\n\n\n\n Nosso artigo recente publicado no The Leadership Quarterly<\/em> explorou essas quest\u00f5es. Acompanhamos 240 cadetes no Royal Canadian Air Cadet Program passando por um curso intensivo e cont\u00ednuo de desenvolvimento de lideran\u00e7a de seis semanas, centrado no aprimoramento de suas capacidades de lideran\u00e7a. Semelhante ao desenvolvimento de lideran\u00e7a oferecido aos funcion\u00e1rios em muitas organiza\u00e7\u00f5es empresariais, este curso foi ministrado presencialmente, incluiu m\u00e9todos te\u00f3ricos e baseados na pr\u00e1tica e forneceu avalia\u00e7\u00f5es e feedback.<\/p>\n\n\n\n Ao longo do per\u00edodo de treinamento, acompanhamos a mudan\u00e7a dos participantes na efic\u00e1cia do l\u00edder \u2013 ou seja, sua confian\u00e7a em liderar os outros. Avaliamos esse resultado porque, para serem l\u00edderes eficazes, os indiv\u00edduos precisam estar confiantes em suas capacidades de lideran\u00e7a, e pesquisas anteriores descobriram que a efic\u00e1cia do l\u00edder prediz o desempenho da lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Descobrimos que os indiv\u00edduos com a maior \u201cnecessidade de desenvolvimento\u201d \u2013 aqueles que geralmente s\u00e3o menos motivados para aprender ou intrinsecamente interessados em liderar \u2013 experimentaram duas vezes mais crescimento em sua confian\u00e7a de lideran\u00e7a do que aqueles que estavam mais \u201cprontos para o desenvolvimento\u201d. Ao final do treinamento, a diferen\u00e7a na confian\u00e7a da lideran\u00e7a entre esses dois grupos foi reduzida em 35%. Assim, aqueles que aparentemente n\u00e3o possu\u00edam motiva\u00e7\u00e3o para aprender ou liderar, na verdade se beneficiaram dos investimentos em desenvolvimento de lideran\u00e7a e, quando considerados em termos absolutos, na verdade se beneficiaram mais dessa experi\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Portanto, um m\u00e9todo para os l\u00edderes superarem esse ponto cego \u00e9 selecionar funcion\u00e1rios um a um em programas de desenvolvimento \u2013 em outras palavras, para cada funcion\u00e1rio pronto para o desenvolvimento escolhido para um programa de desenvolvimento, inclua um funcion\u00e1rio com necessidade de desenvolvimento. Isso garante que a lacuna de compet\u00eancias de lideran\u00e7a entre esses dois conjuntos de indiv\u00edduos n\u00e3o cres\u00e7a e contribua para reduzir a disparidade organizacional. Embora os programas espec\u00edficos possam n\u00e3o ser os mesmos para esses dois grupos, pois seus objetivos de desenvolvimento podem ser diferentes, ambos ainda recebem desenvolvimento, o que garante que as organiza\u00e7\u00f5es tenham um banco de talentos mais forte.<\/p>\n\n\n\n Em \u00faltima an\u00e1lise, garantir que o paradoxo do desenvolvimento de lideran\u00e7a n\u00e3o aconte\u00e7a \u00e9 fundamental, pois o sucesso das organiza\u00e7\u00f5es depende tanto dos \u201ctalentos m\u00e9dios\u201d quanto dos poucos talentosos. Em meio a essa guerra por talentos que atualmente n\u00e3o tem limita\u00e7\u00f5es geogr\u00e1ficas e n\u00e3o d\u00e1 sinais de parar, investir no \u201cdescanso\u201d garante uma bancada forte e te protege do risco de fuga na Grande Ren\u00fancia.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/01\/leadership-training-shouldnt-just-be-for-top-performers<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Seguem 3 suposi\u00e7\u00f5es comuns e problem\u00e1ticas que fundamentam o paradoxo do desenvolvimento de lideran\u00e7a e as estrat\u00e9gias para super\u00e1-las.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5899,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n