\u00c0 medida que o trabalho h\u00edbrido transita de um band-aid tempor\u00e1rio da era da pandemia para a maneira normal de trabalhar, muitos l\u00edderes est\u00e3o se perguntando como eles constroem uma cultura h\u00edbrida inclusiva. A pandemia revelou as desigualdades existentes no trabalho \u2013 em torno de cuidados, ra\u00e7a e at\u00e9 idade \u2013 e, embora haja uma oportunidade de \u201creconstruir melhor\u201d, o caminho para \u201cmelhor\u201d n\u00e3o \u00e9 claro, mesmo para l\u00edderes comprometidos com organiza\u00e7\u00f5es inclusivas. Isso ocorre em grande parte porque nem todos os arranjos de trabalho funcionam da mesma forma para todos os funcion\u00e1rios. Uma pol\u00edtica ou \u201cbenef\u00edcio\u201d que beneficie algumas pessoas e as fa\u00e7a se sentirem inclu\u00eddas, pode fazer com que outras se sintam como se n\u00e3o pertencessem ou n\u00e3o pudessem prosperar.<\/p>\n\n\n\n
Quando se trata de projetar uma cultura de trabalho h\u00edbrida inclusiva, existem tr\u00eas tens\u00f5es principais que organiza\u00e7\u00f5es e equipes precisam gerenciar:<\/p>\n\n\n\n
O equil\u00edbrio certo para cada organiza\u00e7\u00e3o ir\u00e1 variar com base nas prioridades organizacionais e em seus funcion\u00e1rios e seus interesses. Mas identificar \u2013 e nomear \u2013 essas tens\u00f5es oferecer\u00e1 aos l\u00edderes um lugar a partir do qual eles podem come\u00e7ar a criar estrat\u00e9gias.<\/p>\n\n\n\n
Tens\u00e3o n\u00b01: Trabalhar a Qualquer Hora vs. Trabalhar o Tempo Todo<\/strong><\/p>\n\n\n\n A primeira tens\u00e3o que l\u00edderes e organiza\u00e7\u00f5es precisam administrar \u00e9 entre dar aos indiv\u00edduos a chance de trabalhar quando quiserem e impor \u2013 intencionalmente ou n\u00e3o \u2013 uma expectativa de que eles estejam dispon\u00edveis o tempo todo. Pesquisas documentaram que o \u201ctrabalhador ideal\u201d deve estar dispon\u00edvel a qualquer hora do dia, em qualquer dia do ano, ao longo de todos os anos de suas carreiras. Durante a pandemia, o fardo das expectativas ideais do trabalhador caiu especialmente sobre os ombros das mulheres, que muitas vezes n\u00e3o apenas faziam seus trabalhos di\u00e1rios, mas tamb\u00e9m eram principalmente cuidadoras de membros da fam\u00edlia.<\/p>\n\n\n\n Uma maneira de combater a expectativa de disponibilidade constante \u00e9 oferecer \u00e0 sua equipe a flexibilidade de escolher quando trabalhar, al\u00e9m de deixar claro que deve haver momentos em que eles estejam offline. H\u00e1 evid\u00eancias robustas de que o controle da agenda ajuda os funcion\u00e1rios a manter o engajamento no trabalho e a proteger seu bem-estar. No entanto, as organiza\u00e7\u00f5es precisam garantir que, ao oferecer flexibilidade, n\u00e3o enviem a mensagem de que os funcion\u00e1rios devem estar sempre ativos ou dispon\u00edveis. De fato, durante a pandemia, a jornada m\u00e9dia de trabalho aumentou e as pessoas estavam mais propensas a enviar e-mails ap\u00f3s o hor\u00e1rio de trabalho tradicional. Mesmo al\u00e9m da pandemia, quando as pessoas n\u00e3o t\u00eam limites entre o trabalho e a casa e n\u00e3o conseguem \u201cdesligar\u201d o trabalho, \u00e9 mais prov\u00e1vel que sofram de burnout.<\/p>\n\n\n\n Uma pr\u00e1tica que algumas organiza\u00e7\u00f5es usaram para gerenciar essa tens\u00e3o \u00e9 limitar a comunica\u00e7\u00e3o durante o hor\u00e1rio normal. Os l\u00edderes podem modelar isso agendando chamadas e e-mails para serem enviados no pr\u00f3ximo dia \u00fatil, em vez das 22h, por exemplo. Al\u00e9m disso, para quem n\u00e3o trabalha no hor\u00e1rio padr\u00e3o, eles podem definir uma assinatura de e-mail reconhecendo \u201cMeu hor\u00e1rio de trabalho pode n\u00e3o ser o seu hor\u00e1rio de trabalho. Por favor, n\u00e3o sinta a necessidade de responder fora do seu hor\u00e1rio de trabalho\u201d, o que refor\u00e7ar\u00e1 a norma.<\/p>\n\n\n\n Outra abordagem \u00e9 n\u00e3o ter hor\u00e1rios de trabalho em toda a empresa. Por exemplo, quando o Boston Consulting Group implementou um mecanismo formal que exigia que os funcion\u00e1rios tirassem dias e noites de folga pr\u00e9-planejados, os funcion\u00e1rios relataram maior satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho, maior probabilidade de imaginar uma carreira de longo prazo na empresa e maior satisfa\u00e7\u00e3o com seu equil\u00edbrio trabalho-vida.<\/p>\n\n\n\n Tens\u00e3o n\u00ba2: Isolamento vs. Invas\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n A segunda tens\u00e3o que as organiza\u00e7\u00f5es precisam administrar \u00e9 entre os funcion\u00e1rios que se sentem isolados e se sentem invadidos. A pandemia nos lembrou que parte do que traz muitos funcion\u00e1rios ao escrit\u00f3rio \u00e9 a conex\u00e3o com os outros. A chance de interagir com os outros, mesmo que brevemente, promove um sentimento de pertencimento profundo a uma equipe e identidade organizacional. No entanto, como os l\u00edderes procuram dar aos funcion\u00e1rios a oportunidade de se conectar virtualmente, eles tamb\u00e9m precisam ter cuidado para que os indiv\u00edduos n\u00e3o se sintam invadidos. Por exemplo, muitos funcion\u00e1rios negros experimentaram o trabalho virtual como particularmente invasivo. Enquanto a casa j\u00e1 foi um espa\u00e7o privado para express\u00e3o cultural aut\u00eantica, a videoconfer\u00eancia transformou esse espa\u00e7o anteriormente seguro em pontos focais do olhar p\u00fablico.<\/p>\n\n\n\n Para combater os sentimentos de isolamento, as organiza\u00e7\u00f5es podem remodelar as conex\u00f5es sociais fortalecendo os la\u00e7os de amizade. Ouvimos falar de empresas que instituem um tempo social semanal, como uma janela de 20 minutos para discutir um assunto diferente, alegre, mas pessoal, como compartilhar seu filme favorito ou a melhor lembran\u00e7a de anivers\u00e1rio. Mesmo conex\u00f5es breves com colegas podem diminuir a exaust\u00e3o emocional causada pela solid\u00e3o e ajudar a prevenir o burnout.<\/p>\n\n\n\n Para tornar esses avisos menos invasivos, incentive os funcion\u00e1rios a usar sua discri\u00e7\u00e3o em termos do que se sentem \u00e0 vontade para compartilhar e informe-os que n\u00e3o h\u00e1 problema em manter a privacidade quando precisarem ou preferirem. Por exemplo, os l\u00edderes podem convidar pessoas para participar de determinadas reuni\u00f5es sem v\u00eddeo. Isso teria o benef\u00edcio adicional de reduzir a fadiga da videoconfer\u00eancia. Para reuni\u00f5es altamente interativas e de conversa\u00e7\u00e3o ao se verem, uma organiza\u00e7\u00e3o pode criar fundos de Zoom baseados em equipe ou organiza\u00e7\u00e3o para nivelar o campo de jogo. Isso tem a vantagem de adotar proativamente uma cultura organizacional ou de equipe e n\u00e3o fazer com que os funcion\u00e1rios sintam que est\u00e3o escondendo seu espa\u00e7o dom\u00e9stico.<\/p>\n\n\n\n Tens\u00e3o N\u00ba3: Poss\u00edvel vs. Preferido<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma tens\u00e3o final que as organiza\u00e7\u00f5es precisam administrar \u00e9 entre o que \u00e9 poss\u00edvel e o que \u00e9 preferido. Uma grande promessa do trabalho h\u00edbrido \u00e9 que os indiv\u00edduos poder\u00e3o trabalhar em casa. De fato, v\u00e1rios estudos mostram que a flexibilidade permite que os indiv\u00edduos, especialmente as m\u00e3es, mantenham suas horas de trabalho depois de terem filhos e at\u00e9 permane\u00e7am em ocupa\u00e7\u00f5es relativamente exigentes e bem remuneradas em momentos de alta demanda familiar.<\/p>\n\n\n\n Embora o futuro local de trabalho possa oferecer hor\u00e1rios de trabalho flex\u00edveis e locais de trabalho flex\u00edveis, pesquisas anteriores mostram que os trabalhadores s\u00e3o penalizados quando tiram proveito de acordos de trabalho flex\u00edveis ou folgas, porque a disponibilidade constante e o trabalho pessoal ainda s\u00e3o a maneira preferida de trabalhar. Isso cria um vi\u00e9s de flexibilidade, onde os funcion\u00e1rios que escolhem acordos de trabalho flex\u00edveis s\u00e3o estereotipados como menos comprometidos e n\u00e3o dignos de recompensas. Independentemente das op\u00e7\u00f5es dispon\u00edveis no papel, as organiza\u00e7\u00f5es historicamente recompensaram os indiv\u00edduos que trabalham longas horas.<\/p>\n\n\n\n J\u00e1 se fala que essa mesma tens\u00e3o tornar\u00e1 os arranjos h\u00edbridos particularmente prejudiciais para as mulheres. Imagine que uma empresa oferece a possibilidade de trabalhar em casa em alguns dias. Aqueles com responsabilidades de cuidado aproveitam-se para equilibrar as necessidades de sua situa\u00e7\u00e3o de trabalho e vida pessoal, enquanto aqueles sem responsabilidades de cuidado n\u00e3o o fazem. Dado que a aloca\u00e7\u00e3o dom\u00e9stica do trabalho dom\u00e9stico \u00e9 tipicamente distorcida, \u00e9 prov\u00e1vel que as mulheres solicitem e tirem proveito das pol\u00edticas de trabalho em casa com mais frequ\u00eancia do que os homens. Isso pode colocar as mulheres em desvantagem em termos de visibilidade e capacidade de desenvolver redes estrat\u00e9gicas que as promovam.<\/p>\n\n\n\n Por essas raz\u00f5es, ser\u00e1 fundamental que os gerentes, indiv\u00edduos de alto desempenho e aqueles sem responsabilidades de cuidar usem arranjos de trabalho flex\u00edveis quando poss\u00edvel, e elogiem e apoiem outros que tamb\u00e9m o fa\u00e7am. Os homens, por exemplo, geralmente t\u00eam maior status no trabalho e s\u00e3o mais propensos a ocupar cargos de lideran\u00e7a. Assim, eles s\u00e3o menos propensos a serem punidos por se desviarem dos h\u00e1bitos do local de trabalho e podem estabelecer novas normas.<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes que reconhecem que h\u00e1 tens\u00f5es a serem gerenciadas ao longo das dimens\u00f5es que descrevemos estar\u00e3o um passo \u00e0 frente na constru\u00e7\u00e3o de uma cultura h\u00edbrida inclusiva que funcione para sua organiza\u00e7\u00e3o e seu pessoal. Sem d\u00favida, haver\u00e1 trocas. Incentivamos as organiza\u00e7\u00f5es a experimentar diferentes pr\u00e1ticas at\u00e9 que os funcion\u00e1rios apreciem as contribui\u00e7\u00f5es e a colabora\u00e7\u00e3o uns dos outros, mesmo quando trabalham virtualmente e de forma ass\u00edncrona; sentem-se ligados uns aos outros, mesmo quando est\u00e3o fisicamente separados; e acreditam que podem prosperar e ter sucesso em suas organiza\u00e7\u00f5es, mesmo quando h\u00e1 v\u00e1rias formas de estruturar o trabalho. A pandemia e a transi\u00e7\u00e3o para o trabalho h\u00edbrido podem ter exposto as desigualdades organizacionais, mas o futuro do trabalho h\u00edbrido pode ser aquele em que mais funcion\u00e1rios perten\u00e7am e prosperem em organiza\u00e7\u00f5es cada vez mais inclusivas.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/02\/3-tensions-leaders-need-to-manage-in-the-hybrid-workplace<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Construir uma cultura inclusiva \u00e9 um ato de equil\u00edbrio. Portanto, \u00e9 preciso identificar as tens\u00f5es para criar estrat\u00e9gias. Veja 3 delas.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5966,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[379],"tags":[],"yoast_head":"\n