Pouco antes das f\u00e9rias do ano passado, Rosa, chefe de atendimento ao cliente de uma companhia de seguro de sa\u00fade, cancelou sua reuni\u00e3o mensal na prefeitura. Ela achava que, como os funcion\u00e1rios estavam lutando para atingir suas metas de fim de ano, eles dariam boas-vindas a essa hora extra. No momento, seu movimento foi completamente racional. Mas saiu pela culatra. Um de seus gerentes de confian\u00e7a disse a ela que os funcion\u00e1rios estavam reclamando na sala de descanso sobre como \u201cos superiores constantemente colocam os n\u00fameros antes das pessoas\u201d. Rosa mais tarde nos disse: \u201cEu estraguei tudo. Achei que estava sendo compassivo removendo algumas demandas de seu tempo. Mas com a press\u00e3o deles para entregar resultados, a mensagem que eles ouviram foi ‘mantenha a cabe\u00e7a baixa’.”<\/p>\n\n\n\n
A hist\u00f3ria de Rosa ilustra o desafio de navegar no complexo relacionamento entre a necessidade dos gerentes de mostrar compaix\u00e3o e impulsionar o desempenho. Em nossa recente pesquisa mundial com 300 l\u00edderes de neg\u00f3cios seniores em setores que v\u00e3o de hotelaria a automotivo e biotecnologia, 61% relataram que est\u00e3o lutando para equilibrar a necessidade de suporte dos funcion\u00e1rios com a motiva\u00e7\u00e3o de sua empresa para alto desempenho. Embora a maioria de n\u00f3s acredite que a verdadeira lideran\u00e7a envolve compaix\u00e3o e responsabilidade, esses resultados sugerem que realmente exibir esse tipo de lideran\u00e7a parece mais dif\u00edcil do que nunca.<\/p>\n\n\n\n
Estamos enfrentando demandas extremas por compaix\u00e3o em um momento em que n\u00e3o h\u00e1 espa\u00e7o para comprometer os resultados. Como resultado, muitos l\u00edderes ca\u00edram na armadilha de pensar em termos de uma escolha bin\u00e1ria entre compaix\u00e3o ou desempenho. Eles sabem que ambos s\u00e3o essenciais, mas est\u00e3o achando dif\u00edcil impulsionar o desempenho de uma maneira que tamb\u00e9m maximize o suporte de seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Essa dupla necessidade de maior compaix\u00e3o e melhor desempenho est\u00e1 atingindo, enquanto a fadiga do Covid faz com que funcion\u00e1rios, l\u00edderes e clientes fiquem sem energia. Esse problema de demandas extremas n\u00e3o vai desaparecer. Para oferecer compaix\u00e3o e desempenho de maneira sustent\u00e1vel, os l\u00edderes precisam de dados, prioriza\u00e7\u00e3o, configura\u00e7\u00e3o e colabora\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Dados: Descubra o que Importa<\/strong><\/p>\n\n\n\n Descobrimos que muitos l\u00edderes abordam esse desafio pensando que t\u00eam uma boa compreens\u00e3o do que \u00e9 mais importante para as principais partes interessadas envolvidas, mas n\u00e3o est\u00e1 claro se realmente o fazem. Agir de acordo com prioridades mal compreendidas n\u00e3o \u00e9 apenas ineficaz, mas pode sair pela culatra quando as a\u00e7\u00f5es dos l\u00edderes sugerem que eles n\u00e3o entendem com o que seu pessoal est\u00e1 lutando. Como disse um l\u00edder com quem falamos: \u201cA compaix\u00e3o surda \u00e9 mais perigosa e cara do que nenhuma\u201d.<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes precisam coletar dados sobre o que os funcion\u00e1rios realmente se importam, em vez de presumir que j\u00e1 entendem. Por exemplo, ouvimos muitas hist\u00f3rias de l\u00edderes seniores que n\u00e3o apreciam a diferen\u00e7a entre suas experi\u00eancias comparativamente luxuosas de trabalho em casa e as experi\u00eancias menos que ideais de seus funcion\u00e1rios. O objetivo \u00e9 obter a hist\u00f3ria real. Fa\u00e7a perguntas concretas como: \u201cCom o que voc\u00ea mais lutou no \u00faltimo m\u00eas?\u201d ou “Que mudan\u00e7a no trabalho teria o maior impacto positivo no seu bem-estar?”<\/p>\n\n\n\n Lembre-se de que diferentes m\u00e9todos de coleta de dados produzem diferentes tipos de informa\u00e7\u00f5es e enviam sinais diferentes. Pesquisas e prefeituras s\u00e3o boas para capturar e medir tend\u00eancias, mas n\u00e3o fornecem uma compreens\u00e3o profunda das experi\u00eancias dos funcion\u00e1rios, nem mostram a verdadeira compaix\u00e3o. Como um gerente de uma empresa de energia da Fortune 100 compartilhou, as conversas dos bebedouros deixaram claro que as pessoas em sua organiza\u00e7\u00e3o estavam \u201cdoentes e cansadas de prefeituras \u2013 elas n\u00e3o confiam nas mensagens ou na sinceridade da compaix\u00e3o\u201d.<\/p>\n\n\n\n Em contraste, as conversas individuais s\u00e3o ideais para entender a complexidade que as pessoas enfrentam e transmitir a verdadeira compaix\u00e3o. Esse mesmo gerente havia se sentado recentemente para tomar uma x\u00edcara de caf\u00e9 com um funcion\u00e1rio cujo pai estava muito doente h\u00e1 algum tempo. Ela disse a ele o quanto isso significava para ela, dizendo: “Voc\u00ea \u00e9 o primeiro, em meio ano, que me perguntou como estou”. Essas conversas s\u00e3o importantes, mas exigem um investimento de tempo significativo e podem n\u00e3o ajud\u00e1-lo a ver o quadro geral. A melhor abordagem \u00e9 uma combina\u00e7\u00e3o de m\u00e9todos e pondera\u00e7\u00e3o sobre qual voc\u00ea usa e como voc\u00ea os combina para obter o melhor resultado.<\/p>\n\n\n\n Prioriza\u00e7\u00e3o: Arranje Tempo Para a Compaix\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n O fato de que manter conversas compassivas leva tempo destaca o que \u00e9, em sua ess\u00eancia, uma quest\u00e3o de capacidade: para os gerentes gastarem tempo demonstrando compaix\u00e3o, suas organiza\u00e7\u00f5es precisam eliminar o trabalho que n\u00e3o importa. Isso \u00e9 f\u00e1cil de dizer, mas desafiador na pr\u00e1tica. Em uma conversa com um executivo farmac\u00eautico, ela enfatizou que \u201csempre ficamos presos \u00e0 prioriza\u00e7\u00e3o. H\u00e1 uma tens\u00e3o real em determinar onde podemos deixar ir, principalmente no que diz respeito ao desempenho de curto prazo.\u201d Para diferenciar os aspectos cr\u00edticos do desempenho daqueles que s\u00e3o simplesmente agrad\u00e1veis de se ter, os l\u00edderes devem fazer perguntas como: \u201cQuanto relat\u00f3rio \u00e9 demorado e estressante sem valor agregado real?\u201d Ou, mais especificamente, \u201cQuais s\u00e3o duas entregas que voc\u00ea recebe, mas na verdade n\u00e3o l\u00ea?\u201d<\/p>\n\n\n\n Os gerentes de linha est\u00e3o na melhor posi\u00e7\u00e3o para pensar na prioriza\u00e7\u00e3o. Eles t\u00eam conhecimento direto tanto do trabalho que est\u00e1 sendo feito quanto das pessoas que o fazem, mas precisam de ajuda. Os l\u00edderes precisam ajudar os gerentes a lembrar que n\u00e3o se trata de negociar entre desempenho e compaix\u00e3o, mas sim de negociar entre diferentes elementos dentro de cada um, para que eles possam liberar tempo para se concentrar no que cria mais valor. Os l\u00edderes seniores precisam aceitar que seus gerentes de linha t\u00eam mais e melhores dados do que eles e, portanto, confiar e apoiar seus esfor\u00e7os e solicita\u00e7\u00f5es de prioriza\u00e7\u00e3o \u00e0 medida que esses gerentes trabalham para apoiar os funcion\u00e1rios que precisam.<\/p>\n\n\n\n Configura\u00e7\u00e3o: Aumentar a Transpar\u00eancia<\/strong><\/p>\n\n\n\n Um executivo com quem conversamos contou que um funcion\u00e1rio lhe disse: “Gostaria que meu gerente entendesse o contexto em que atuo”, mas tamb\u00e9m “n\u00e3o quero ter que entrar em contato com meu gerente para lhe dizer essas coisas – que me faz parecer que estou reclamando.\u201d Isso destaca uma parte importante do desafio: criar um ambiente que normalize as conversas sobre o apoio que as pessoas precisam.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, assegure-se de que todos em sua organiza\u00e7\u00e3o reconhe\u00e7am por que o equil\u00edbrio entre bem-estar e desempenho \u00e9 uma falsa dicotomia, principalmente no longo prazo. Ajude as pessoas a ver que o bem-estar \u00e9 aprimorado por gerentes que demonstram compaix\u00e3o e fornecem apoio, e que o bem-estar, por sua vez, aprimora todos os tipos de resultados mensur\u00e1veis e relacionados ao desempenho. Reconhecer que n\u00e3o \u00e9 uma escolha bin\u00e1ria entre bem-estar e desempenho ajudar\u00e1 os gerentes a ver que optar por investir tempo e energia em lideran\u00e7a compassiva os ajudar\u00e1 a alcan\u00e7ar seus objetivos mais amplos.<\/p>\n\n\n\n Em segundo lugar, construa seguran\u00e7a psicol\u00f3gica nessas discuss\u00f5es para l\u00edderes e funcion\u00e1rios. Voc\u00ea precisa que os funcion\u00e1rios sejam honestos sobre sua necessidade de apoio e lideran\u00e7a para serem honestos sobre as demandas de desempenho que a organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 enfrentando.<\/p>\n\n\n\n Somente quando todos esses dados estiverem dispon\u00edveis, voc\u00ea poder\u00e1 tomar decis\u00f5es razo\u00e1veis, informadas e compassivas sobre como investir tempo e esfor\u00e7o para maximizar o bem-estar e o desempenho dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Colabora\u00e7\u00e3o: Cocriar Solu\u00e7\u00f5es<\/strong><\/p>\n\n\n\n A pe\u00e7a final do quebra-cabe\u00e7a \u00e9 a co-propriedade do problema. Aumentar o bem-estar e o engajamento dos funcion\u00e1rios cabe a gerentes e funcion\u00e1rios \u2013 \u00e9 um desafio coletivo que as organiza\u00e7\u00f5es devem assumir e resolver juntas. Devemos deixar de pensar na solu\u00e7\u00e3o em termos de um l\u00edder intervindo para resolver os problemas dos funcion\u00e1rios. Ningu\u00e9m sabe o que precisa melhor do que os pr\u00f3prios funcion\u00e1rios, por isso precisamos reduzir a carga sobre os l\u00edderes para fornecer as respostas. Em vez disso, eles devem se concentrar na cria\u00e7\u00e3o de um ambiente que forne\u00e7a canais de comunica\u00e7\u00e3o e encoraje a discuss\u00e3o aberta, fornecendo proativamente recursos e ferramentas para ajudar os funcion\u00e1rios a entender suas pr\u00f3prias necessidades e respondendo e apoiando as solicita\u00e7\u00f5es dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Lembrar a todos pelo que eles s\u00e3o respons\u00e1veis \u00e9 um primeiro passo importante: os funcion\u00e1rios s\u00e3o donos de seus desafios e capacidades, e os gerentes s\u00e3o donos das demandas e recursos organizacionais. Algumas empresas est\u00e3o tirando uma p\u00e1gina do manual de T&D e mudando cada vez mais para mais interven\u00e7\u00f5es em n\u00edvel individual. Como disse um executivo: \u201cPrecisamos de uma abordagem self-service e buffet para suporte, que forne\u00e7a aos funcion\u00e1rios op\u00e7\u00f5es e ferramentas que eles possam usar para ajudar a si mesmos\u201d. Essas a\u00e7\u00f5es v\u00e3o desde oferecer pequenos or\u00e7amentos para que as pessoas criem comunidades internas, como clubes do livro, at\u00e9 conectar funcion\u00e1rios a provedores de bem-estar terceirizados, como aplicativos de medita\u00e7\u00e3o, aulas de ioga on-line e profissionais de sa\u00fade mental para eles e suas fam\u00edlias.<\/p>\n\n\n\n Assim como tudo no ambiente em r\u00e1pida mudan\u00e7a de hoje, a melhor maneira de garantir que sua solu\u00e7\u00e3o permane\u00e7a relevante \u00e9 fazer com que todos concordem antecipadamente sobre quando voc\u00ea revisitar\u00e1 a abordagem e far\u00e1 ajustes.<\/p>\n\n\n\n . . .<\/strong><\/p>\n\n\n\n A lideran\u00e7a compassiva n\u00e3o \u00e9 simplesmente tirar o trabalho e dar \u00e0s pessoas o que elas quiserem. Alcan\u00e7ar alto desempenho tamb\u00e9m n\u00e3o significa ignorar as necessidades e o bem-estar de seus funcion\u00e1rios. Os l\u00edderes que buscam um alto desempenho sustent\u00e1vel \u2013 principalmente no ambiente de hoje \u2013 precisam dedicar tempo e esfor\u00e7o para garantir que seus funcion\u00e1rios o alcancem.<\/p>\n\n\n\n E um aviso: n\u00e3o fa\u00e7a da lideran\u00e7a compassiva um novo ponto de press\u00e3o. \u00c0 medida que as necessidades de suporte dos funcion\u00e1rios aumentaram, alguns gerentes se viram cada vez mais medidos em sua capacidade de apoi\u00e1-los, geralmente por meio de taxas de reten\u00e7\u00e3o e pontua\u00e7\u00f5es de engajamento. Embora a responsabilidade nessas dimens\u00f5es seja boa, ela vem com o duplo risco de adicionar um estresse adicional em um sistema que j\u00e1 est\u00e1 esticado e transformar a\u00e7\u00f5es que costumavam ser autenticamente centradas no ser humano e compassivas em instrumentais. Perdemos autenticidade e efic\u00e1cia quando mostrar compaix\u00e3o se torna um ato performativo.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/02\/leaders-dont-have-to-choose-between-compassion-and-performance<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Como entregar resultados ao mesmo tempo em que atende \u00e0s necessidades de seus funcion\u00e1rios? Confira algumas estrat\u00e9gias.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5986,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[340,61],"tags":[],"yoast_head":"\n