Vinte e um anos atr\u00e1s, 17 engenheiros de software publicaram o Manifesto para o Desenvolvimento de Software \u00c1gil, mais conhecido como Manifesto \u00c1gil. Respondendo ao modelo burocr\u00e1tico em cascata de desenvolvimento de software, com suas fases lineares e documenta\u00e7\u00e3o pesada, esses engenheiros defendiam uma abordagem mais flex\u00edvel, que pudesse se adaptar e ter sucesso em um ambiente altamente din\u00e2mico.<\/p>\n\n\n\n
Essa simples declara\u00e7\u00e3o de valores e princ\u00edpios gerou desde ent\u00e3o um movimento global que foi muito al\u00e9m do desenvolvimento de software, expandindo-se gradualmente para incluir sob seu guarda-chuva um amplo conjunto de ferramentas, processos e fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
\u00c1gil mudou fundamentalmente a maneira como constru\u00edmos software. Na minha organiza\u00e7\u00e3o, por exemplo, fazemos scrum, executamos sprints e superamos em muito o ritmo de desenvolvimento do passado. Durante os \u00faltimos 20 anos, o movimento \u00e1gil ganhou impulso surpreendente, mesmo fora do desenvolvimento de software. H\u00e1 RH \u00e1gil, gerenciamento de projetos \u00e1gil, atendimento ao cliente \u00e1gil, vendas \u00e1geis, opera\u00e7\u00f5es \u00e1geis, C-suite \u00e1gil e assim por diante.<\/p>\n\n\n\n
Milhares de organiza\u00e7\u00f5es podem testemunhar que seus esfor\u00e7os \u00e1geis valeram a pena em termos de velocidade, qualidade, valor e crescimento a longo prazo. Mas nem todos podem dizer isso \u2013 na verdade, aproximadamente metade das organiza\u00e7\u00f5es que realizam transforma\u00e7\u00f5es \u00e1geis falham em suas tentativas.<\/p>\n\n\n\n
Se sua equipe ainda n\u00e3o colheu os frutos do \u00e1gil, voc\u00ea precisa entender o que est\u00e1 impedindo voc\u00ea de fornecer as solu\u00e7\u00f5es escal\u00e1veis, r\u00e1pidas e sem atritos que voc\u00ea imaginou. Depois de avaliar v\u00e1rias equipes \u00e1geis e realizar uma s\u00e9rie de entrevistas com os principais especialistas \u00e1geis, acredito que o principal fator \u00e9 desconsiderar o primeiro valor do Manifesto \u00c1gil: \u201cIndiv\u00edduos e intera\u00e7\u00f5es sobre processos e ferramentas\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Processos e Ferramentas S\u00e3o Andaimes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Processos e ferramentas \u00e1geis fornecem suporte, mas o mecanismo central de sustenta\u00e7\u00e3o de peso da abordagem \u00e1gil n\u00e3o \u00e9 o scrum ou o sprint. Em vez disso, \u00e9 o processo dial\u00f3gico da equipe \u2013 a maneira como os membros da equipe interagem \u2013 que, em \u00faltima an\u00e1lise, determina o sucesso. O processo dial\u00f3gico informa como a equipe aproveita o atrito intelectual (ou seja, ideias conflitantes) para realizar um trabalho interdependente. Os membros da equipe s\u00e3o capazes de dar e receber, empurrar e puxar, falar e ouvir, questionar e responder, agir e reagir, analisar e resolver? Ou eles se censuram e acabam no modo de autopreserva\u00e7\u00e3o? Em ess\u00eancia, a tecnologia central do \u00e1gil n\u00e3o \u00e9 t\u00e9cnica ou mec\u00e2nica. \u00c9 cultural. As equipes \u00e1geis, em \u00faltima an\u00e1lise, confiam na seguran\u00e7a psicol\u00f3gica \u2013 um ambiente de vulnerabilidade recompensada \u2013 para ter um processo dial\u00f3gico colaborativo.<\/p>\n\n\n\n A alta seguran\u00e7a psicol\u00f3gica provoca uma resposta de desempenho com a inova\u00e7\u00e3o como objetivo, enquanto a baixa seguran\u00e7a psicol\u00f3gica provoca uma resposta de medo com a sobreviv\u00eancia como objetivo. Quando os membros da equipe param de fazer perguntas, admitir erros, explorar ideias e desafiar o status quo, eles deixam de ser \u00e1geis. Como uma equipe de desenvolvimento pode realizar prototipagem r\u00e1pida, por exemplo, se estiver nadando de medo? Ou como uma equipe de RH pode fazer sele\u00e7\u00f5es justas de candidatos se n\u00e3o puder apontar com seguran\u00e7a a\u00e7\u00f5es que podem ser inadvertidamente motivadas por preconceitos? Para emprestar uma linha de William Butler Yeats, sem seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, \u201cas coisas desmoronam; o centro n\u00e3o aguenta\u201d.<\/p>\n\n\n\n Ao dar feedback sincero, explorar ideias n\u00e3o convencionais e discordar da maioria tornam-se fontes de vulnerabilidade punida, as pessoas param de faz\u00ea-los. Como punir a vulnerabilidade? Voc\u00ea critica, constrange, desencoraja, silencia, envergonha, banaliza e intimida. Nesse ponto, o processo dial\u00f3gico da equipe quebra e pode finalmente entrar em colapso.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, sentei-me em uma reuni\u00e3o de scrum com uma equipe de desenvolvimento de produto que estava no meio de um sprint de duas semanas. Infelizmente, a equipe estava perdendo a tecnologia central de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica. Guardada e focada na autopreserva\u00e7\u00e3o, a equipe acabou fracassando porque o processo dial\u00f3gico se desfez. \u00c0 medida que se tornou mais emocional e politicamente caro falar, eles gradualmente pararam de faz\u00ea-lo. Eles sabotaram sua agilidade punindo a vulnerabilidade um do outro. Depois que a equipe foi dissolvida, realizei uma aut\u00f3psia formal e entrevistei cada um dos nove membros. Ironicamente, todos os membros da equipe foram treinados extensivamente em processos e ferramentas \u00e1geis, mas esses processos e ferramentas n\u00e3o conseguiram salv\u00e1-los. Apenas a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica poderia ter feito isso.<\/p>\n\n\n\n Aqui est\u00e3o cinco maneiras pr\u00e1ticas de aumentar a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica para promover uma equipe \u00e1gil colaborativa e bem-sucedida.<\/p>\n\n\n\n Enquadre o \u00e1gil como uma implementa\u00e7\u00e3o cultural.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Logo ap\u00f3s a implementa\u00e7\u00e3o do \u00e1gil, muitas organiza\u00e7\u00f5es voltam \u00e0 posi\u00e7\u00e3o padr\u00e3o de adorar no altar dos processos e ferramentas t\u00e9cnicas, porque as considera\u00e7\u00f5es culturais parecem abstratas e dif\u00edceis de operacionalizar. \u00c9 mais f\u00e1cil falar da boca para fora para o lado humano e depois passar para scrumming, sprint, kanban e kaizening porque esses processos servem como indicadores tang\u00edveis, mensur\u00e1veis e observ\u00e1veis, dando a ilus\u00e3o de sucesso e a apar\u00eancia de desenvolvimento \u00e1gil em escala.<\/p>\n\n\n\n Comece sua transforma\u00e7\u00e3o \u00e1gil enquadrando o \u00e1gil como uma implementa\u00e7\u00e3o cultural em vez de t\u00e9cnica ou mec\u00e2nica. Ao fazer isso, tome cuidado para n\u00e3o abordar a cultura como um fluxo de trabalho. Um fluxo de trabalho \u00e9 definido como a conclus\u00e3o progressiva de tarefas necess\u00e1rias para concluir um projeto. Quando abordamos a cultura como um fluxo de trabalho dentro do contexto \u00e1gil, a classificamos como algo que pode ser conclu\u00eddo. A cultura n\u00e3o pode ser completada. No entanto, vejo equipes \u00e1geis tentando gerenci\u00e1-lo como parte da estrutura de divis\u00e3o de trabalho, como se tivesse come\u00e7o, meio e fim. N\u00e3o tem.<\/p>\n\n\n\n Lembre-se, sempre h\u00e1 o risco de que a cultura de uma equipe volte \u00e0s normas baseadas no medo, portanto, concentre-se nos indiv\u00edduos e nas intera\u00e7\u00f5es como a maior prioridade. Pequenos e aparentemente insignificantes atos de desrespeito, grosseria ou indiferen\u00e7a podem levar uma equipe de volta \u00e0 retirada e ao gerenciamento de riscos pessoais. Se uma equipe puder identificar e gerenciar termos comportamentais detalhados de engajamento, como \u201cdeixar as pessoas terminarem seus pensamentos sem interromp\u00ea-los\u201d, eles rapidamente se tornar\u00e3o normas que a equipe defende por meio de responsabilidade baseada em pares.<\/p>\n\n\n\n Desenvolva, documente e exiba pares de comportamento\/resposta vulner\u00e1veis.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mantenha uma discuss\u00e3o formal com sua equipe para identificar os comportamentos vulner\u00e1veis que eles acreditam que ser\u00e3o cruciais para o sucesso. Os membros da equipe provavelmente come\u00e7ar\u00e3o identificando comportamentos comuns, como fazer perguntas, dar feedback ou registrar diferentes pontos de vista. Continue at\u00e9 que voc\u00ea desenvolva uma lista mais longa e com mais nu\u00e2ncias. Em seguida, identifique padr\u00f5es de resposta positiva para cada comportamento. Por exemplo, voc\u00ea pode identificar apontar um erro como um comportamento vulner\u00e1vel e depois dizer: \u201cObrigado por apontar isso. Qual voc\u00ea acha que \u00e9 a causa raiz?\u201d como uma resposta positiva a ela.<\/p>\n\n\n\n Documente os pares de comportamento\/resposta e exiba-os em sua sala de reuni\u00f5es. Se voc\u00ea estiver realizando uma reuni\u00e3o de equipe virtual, publique-a no bate-papo. Considere a lista um documento vivo e revise-a em suas retrospectivas de sprint. Crie um aux\u00edlio de trabalho impresso da lista que os membros da equipe podem carregar com eles e forne\u00e7a uma vers\u00e3o digital que funcione como prompt e guia em reuni\u00f5es virtuais.<\/p>\n\n\n\n Concentre-se em um comportamento durante cada scrum e pratique a responsabilidade cultural.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Agora que voc\u00ea produziu em conjunto uma lista de pares de comportamento\/resposta vulner\u00e1veis, escolha um para praticar durante cada sprint. Quando a equipe se concentra em um comportamento espec\u00edfico e padr\u00e3o de resposta, fornece um escopo gerenci\u00e1vel para a pr\u00e1tica e ativa a responsabilidade cultural baseada em pares.<\/p>\n\n\n\n Se surgir uma lacuna entre os pares de comportamento\/resposta vulner\u00e1vel e o pr\u00f3prio comportamento de modelagem do l\u00edder da equipe, essa disson\u00e2ncia gerar\u00e1 cinismo e corroer\u00e1 a credibilidade. Mas se o l\u00edder se esfor\u00e7ar para modelar os comportamentos e reconhecer publicamente os erros ao longo do caminho, a equipe far\u00e1 um progresso cumulativo. O l\u00edder deve deixar claro que os membros da equipe s\u00e3o respons\u00e1veis por responsabilizar uns aos outros por realizar e recompensar comportamentos vulner\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n Avalie formalmente seu processo dial\u00f3gico na retrospectiva do sprint.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Reserve um tempo durante a retrospectiva do sprint \u2013 a reuni\u00e3o realizada no final de cada sprint para revisar o que deu certo e o que pode ser melhorado \u2013 para avaliar formalmente a qualidade do processo dial\u00f3gico da equipe. Fa\u00e7a desta revis\u00e3o uma parte padr\u00e3o da agenda.<\/p>\n\n\n\n Discuta a qualidade das intera\u00e7\u00f5es da equipe e identifique poss\u00edveis amea\u00e7as \u00e0 abertura. Fa\u00e7a perguntas como: Voc\u00ea se sentiu inclu\u00eddo no processo? Por que ou por que n\u00e3o? Qual foi o comportamento mais vulner\u00e1vel em que voc\u00ea se envolveu durante este sprint? Como a equipe reagiu a isso? Houve alguma coisa que voc\u00ea n\u00e3o disse ou fez porque n\u00e3o se sentiu seguro? A equipe apresenta um padr\u00e3o democr\u00e1tico de participa\u00e7\u00e3o e influ\u00eancia? Por que ou por que n\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n Conclua seu scrum com uma “pergunta\/reflex\u00e3o”.<\/strong><\/p>\n\n\n\n As reuni\u00f5es do Scrum devem ser reuni\u00f5es de coordena\u00e7\u00e3o di\u00e1rias em ritmo acelerado, nas quais os membros da equipe revisam o backlog, identificam obst\u00e1culos e priorizam tarefas. Costumamos faz\u00ea-los em p\u00e9 para mant\u00ea-los curtos. Embora eles n\u00e3o sejam destinados ao brainstorming, voc\u00ea pode us\u00e1-los para criar tempo para reflex\u00e3o entre as reuni\u00f5es, quando necess\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, se uma equipe enfrentar um obst\u00e1culo dif\u00edcil, fa\u00e7a uma pergunta sobre o problema e pe\u00e7a \u00e0 equipe que venha para a pr\u00f3xima reuni\u00e3o do scrum preparada para discuti-la. Essa abordagem oferece mais tempo para os membros da equipe cristalizarem seus pensamentos e os encoraja a se envolverem em pensamentos divergentes. Garanta \u00e0 sua equipe que voc\u00ea deseja ouvir os instintos, bem como as op\u00e7\u00f5es apoiadas por dados.<\/p>\n\n\n\n . . .<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea colocar ferramentas e processos \u00e1geis em uma cultura legada que pune os pr\u00f3prios atos de vulnerabilidade necess\u00e1rios para ser \u00e1gil, voc\u00ea falhar\u00e1. Ambientes de vulnerabilidade punida \u2013 ou seja, baixa seguran\u00e7a psicol\u00f3gica \u2013 deixam as organiza\u00e7\u00f5es \u00e1geis apenas no nome, como a equipe talentosa que parou e depois falhou.<\/p>\n\n\n\n Se uma equipe est\u00e1 com dificuldades em sua transforma\u00e7\u00e3o \u00e1gil, acompanhe-a. Avalie seu processo dial\u00f3gico. Os membros s\u00e3o respeitosos? Eles toleram a franqueza? Eles protegem e recompensam o comportamento vulner\u00e1vel? Se a resposta a essas perguntas for n\u00e3o e os membros forem melindrosos, temperamentais ou territoriais, voc\u00ea tem trabalho a fazer. Voc\u00ea pode ser aben\u00e7oado com recursos, experi\u00eancia e dom\u00ednio de processos e ferramentas t\u00e9cnicas, mas, em \u00faltima an\u00e1lise, ser \u00e1gil depende do facilitador final – seguran\u00e7a psicol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/02\/agile-doesnt-work-without-psychological-safety<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Veja 5 maneiras pr\u00e1ticas de aumentar a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica para promover uma equipe \u00e1gil, colaborativa e bem-sucedida.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6009,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[340,61],"tags":[],"yoast_head":"\n