A resposta para quest\u00f5es organizacionais normalmente \u00e9 alguma forma de treinamento reacion\u00e1rio. O mantra \u00e9 assim: Projete o treinamento. Entregue Isso. Siga em frente.<\/p>\n\n\n\n
Infelizmente, o treinamento bem-sucedido n\u00e3o funciona dessa maneira. Embora possa fazer voc\u00ea sentir que est\u00e1 fazendo algo, esse m\u00e9todo raramente resolve os problemas subjacentes. Em vez disso, torna-se um item de linha caro. Segundo a revista Training, as empresas destinam 16% de seus or\u00e7amentos para treinar funcion\u00e1rios. Essa \u00e9 uma porcentagem enorme, considerando que a maioria das organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o mede a efic\u00e1cia de seus esfor\u00e7os de treinamento.<\/p>\n\n\n\n
Ainda assim, o treinamento continua sendo a primeira linha de defesa de muitas organiza\u00e7\u00f5es porque \u00e9 mais f\u00e1cil para os l\u00edderes seniores autoriz\u00e1-lo em vez de gastar tempo avaliando quest\u00f5es centrais ou orientando colegas. Mas um Band-Aid n\u00e3o \u00e9 uma solu\u00e7\u00e3o a longo prazo. Sem tratamento cont\u00ednuo adequado, a ferida n\u00e3o cicatrizar\u00e1 \u2013 e seu problema persistir\u00e1.<\/p>\n\n\n\n
Porque Treinamento Sozinho N\u00e3o Funciona<\/strong><\/p>\n\n\n\n De acordo com um relat\u00f3rio da Forrester, cerca de 40% dos funcion\u00e1rios e gerentes est\u00e3o insatisfeitos com o treinamento no trabalho. Como l\u00edder, \u00e9 sua responsabilidade garantir que todos os programas sejam relevantes e alcan\u00e7\u00e1veis. Se seus funcion\u00e1rios t\u00eam o suficiente para mant\u00ea-los ocupados todos os dias, eles podem ver o treinamento como uma interrup\u00e7\u00e3o e prestar menos aten\u00e7\u00e3o a ele. Da mesma forma, os participantes n\u00e3o ser\u00e3o engajados se voc\u00ea estiver reutilizando os mesmos v\u00eddeos datados de anos atr\u00e1s. Em \u00faltima an\u00e1lise, o treinamento n\u00e3o ser\u00e1 eficaz a menos que voc\u00ea aborde diretamente a raiz do problema, defina objetivos de desempenho claros e incite os gerentes a refor\u00e7ar os comportamentos desejados.<\/p>\n\n\n\n Embora a maioria dos treinamentos inclua objetivos de desempenho, resultando em projetos com muitas informa\u00e7\u00f5es e exerc\u00edcios de desenvolvimento de habilidades, esses objetivos geralmente se concentram nas compet\u00eancias necess\u00e1rias apenas para preencher uma lacuna. O que est\u00e1 faltando \u00e9 o componente que cria a motiva\u00e7\u00e3o para usar as habilidades que os funcion\u00e1rios desenvolvem.<\/p>\n\n\n\n No HPWP Group, abordamos isso definindo o que queremos que as pessoas fa\u00e7am com compet\u00eancia, o que queremos que pensem ap\u00f3s o treinamento e como queremos que se sintam ap\u00f3s o treinamento. Al\u00e9m disso, \u00e9 essencial refor\u00e7ar qualquer nova habilidade ou comportamento. Isso inclui fornecer feedback construtivo se erros forem cometidos (para que eles n\u00e3o se transformem em h\u00e1bitos) e incentivo para impulsionar mais o desempenho desejado.<\/p>\n\n\n\n Como exemplo, uma grande empresa teve seus gerentes e diretores participando de nosso Workshop de Lideran\u00e7a de Alta Performance. O COO se reuniu com esses participantes imediatamente ap\u00f3s o treinamento, organizou atualiza\u00e7\u00f5es e incluiu os comportamentos e compet\u00eancias desejados como parte de seu processo de feedback e desenvolvimento. Esta forma\u00e7\u00e3o, juntamente com o refor\u00e7o de apoio, mudou substancialmente a cultura da empresa.<\/p>\n\n\n\n Treinar ou N\u00e3o Treinar?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para come\u00e7ar a reformular a abordagem de treinamento da sua empresa, a coisa mais importante a considerar \u00e9 se \u00e9 mesmo necess\u00e1rio. Aqui est\u00e3o tr\u00eas quest\u00f5es a serem consideradas antes de investir recursos em um programa de treinamento.<\/p>\n\n\n\n 1. Qual \u00e9 a lacuna que voc\u00ea acha que o treinamento ir\u00e1 preencher?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Normalmente, o treinamento ocorre devido a uma diferen\u00e7a entre um desempenho ou comportamento desejado e real. Voc\u00ea vai querer definir essa lacuna antes de procurar solu\u00e7\u00f5es. Por exemplo, se a lacuna foi causada por novos processos, equipamentos atualizados ou pol\u00edticas revisadas, o treinamento formal pode resolver o problema.<\/p>\n\n\n\n Basta lembrar que as pessoas precisam querer treinamento para que ele seja eficaz. Se eles n\u00e3o forem afetados pela lacuna que voc\u00ea apontar, eles n\u00e3o ser\u00e3o investidos em consertar nada. Os participantes devem ser curiosos e querer aprender. Quando est\u00e3o, est\u00e3o mais aptos a ouvir com aten\u00e7\u00e3o, fazer perguntas e aplicar o conhecimento.<\/p>\n\n\n\n 2. O que est\u00e1 causando a lacuna?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Depois de identificar a lacuna, explore-a ainda mais. Nem todas as lacunas s\u00e3o problemas de desempenho. Considere o caso de fluxos de trabalho supercomplicados, que \u00e9 uma grande preocupa\u00e7\u00e3o entre trabalhadores remotos e h\u00edbridos. Os funcion\u00e1rios que trabalham \u00e0 dist\u00e2ncia geralmente n\u00e3o t\u00eam os recursos, a infraestrutura e as informa\u00e7\u00f5es de que seus colegas de escrit\u00f3rio desfrutam. Voc\u00ea pode jogar todo o treinamento que quiser nesse problema, mas n\u00e3o preencher\u00e1 a lacuna porque n\u00e3o tem nada a ver com o conhecimento do trabalhador.<\/p>\n\n\n\n Lembre-se de que muitas lacunas acontecem devido a uma falha na comunica\u00e7\u00e3o ou a um ambiente de trabalho falho. Apenas 7% dos entrevistados em uma pesquisa da Gallup concordaram fortemente que as comunica\u00e7\u00f5es corporativas recebidas eram confi\u00e1veis, pontuais e transparentes. Da mesma forma, outra pesquisa da Gallup sugere que corrigir o engajamento dos funcion\u00e1rios reformulando os sistemas de recompensas pode ter um efeito mais forte do que apenas colocar os gerentes em treinamento.<\/p>\n\n\n\n 3. \u00c9 necess\u00e1rio treinamento para corrigir a lacuna?<\/strong><\/p>\n\n\n\n O treinamento \u00e9 sempre caro, mesmo quando \u00e9 a melhor maneira de resolver um problema. Na maioria das situa\u00e7\u00f5es, existem solu\u00e7\u00f5es mais eficazes que podem ser implementadas.<\/p>\n\n\n\n Caso em quest\u00e3o: os membros de nossa equipe aconselharam um gerente geral que queria treinamento para combater o bullying generalizado, o favoritismo e a falta de trabalho em equipe. Depois de mergulhar mais fundo, o gerente geral percebeu que o obst\u00e1culo n\u00e3o era que os supervisores n\u00e3o entendessem como liderar; o obst\u00e1culo era que as pessoas certas n\u00e3o estavam nos lugares certos. Reorganizar as fun\u00e7\u00f5es parou o peso da disfun\u00e7\u00e3o. Um treinamento adicional poderia adicionar um pouco de polimento, mas n\u00e3o era mais essencial.<\/p>\n\n\n\n O pensamento cr\u00edtico leva tempo, o que \u00e9 um recurso limitado para l\u00edderes ocupados. No entanto, investir em um programa de treinamento desnecess\u00e1rio pode custar ainda mais. Antes de pular para o que voc\u00ea acha que \u00e9 a solu\u00e7\u00e3o certa, descreva o problema. \u00c9 sempre melhor abordar a quest\u00e3o central.<\/p>\n\n\n\n Tenha Gerentes a Bordo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea decidir que o treinamento \u00e9 necess\u00e1rio, \u00e9 vital obter o apoio dos gerentes. Recentemente, nossa equipe trabalhou com o diretor de recursos humanos de uma grande empresa. Os executivos queriam que os gerentes desenvolvessem ativamente a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a, ent\u00e3o o departamento de aprendizado e desenvolvimento avan\u00e7ou com a cria\u00e7\u00e3o de um plano de treinamento. Mas nada em seu plano se concentrava em que os gerentes alocassem o tempo para tornar essa tarefa uma prioridade.<\/p>\n\n\n\n Portanto, antes de agir, voc\u00ea tamb\u00e9m deve perguntar:<\/p>\n\n\n\n Mesmo que fornecer um processo de desenvolvimento de funcion\u00e1rios por meio de treinamento seja um bom passo, n\u00e3o resultar\u00e1 em uma grande implementa\u00e7\u00e3o, a menos que os l\u00edderes seniores o expressem clara e repetidamente como uma prioridade. Voc\u00ea deve sempre incentivar os gerentes a agendar reuni\u00f5es de acompanhamento com os membros da equipe que participaram do treinamento. Pe\u00e7a-lhes que fa\u00e7am perguntas para estimular a reflex\u00e3o e a implementa\u00e7\u00e3o, como \u201cO que voc\u00ea aprendeu?\u201d e \u201cComo voc\u00ea aplicaria o que aprendeu?\u201d Quando se trata de treinamento para desenvolvimento profissional, essas conversas devem girar em torno da progress\u00e3o na carreira.<\/p>\n\n\n\n No passado, os l\u00edderes seniores costumavam pensar: \u201cO treinamento pode consertar isso\u201d. No entanto, na maioria dos casos, o treinamento n\u00e3o \u00e9 a resposta. Como l\u00edder s\u00eanior, voc\u00ea precisa fazer algumas sondagens e pensamento cr\u00edtico para descobrir qual \u00e9 o problema real. Pode n\u00e3o ser um problema de desempenho – pode ser devido a m\u00e1s decis\u00f5es de pessoal, diretrizes pouco claras ou outras preocupa\u00e7\u00f5es comerciais. Como o treinamento \u00e9 caro em termos de tempo e dinheiro, os gerentes devem encar\u00e1-lo como fariam com qualquer outro investimento: com um ROI esperado.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/02\/more-training-wont-solve-your-companys-problems<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Treinar ou n\u00e3o treinar os funcion\u00e1rios? Confira 3 quest\u00f5es a serem consideradas antes de investir recursos em um novo programa.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6007,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n