\u00c0 medida que os custos da Grande Demiss\u00e3o continuam a crescer, as empresas precisam de mais maneiras de atrair e reter funcion\u00e1rios. Uma abordagem clara \u00e9 oferecer mais treinamento e desenvolvimento \u2013 de acordo com um estudo do LinkedIn de 2019, 94% dos funcion\u00e1rios disseram que ficariam com o empregador se investisse em seu desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, a ascens\u00e3o do trabalho remoto complica as coisas. No Relat\u00f3rio da Ind\u00fastria de Treinamento de 2021 da Training Magazine, os entrevistados disseram que seu maior desafio era \u201cengajar as pessoas no treinamento remoto\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Algumas empresas est\u00e3o tentando resolver isso por meio de uma tecnologia melhor. Novos formatos de entrega, como cursos baseados em coortes e tecnologias como realidade virtual, podem aumentar significativamente a efic\u00e1cia do treinamento remoto.<\/p>\n\n\n\n
Mas outra solu\u00e7\u00e3o para engajar os funcion\u00e1rios pode estar mais perto de casa: envolver os gerentes. Uma pesquisa recente da Gallup descobriu que \u201cpelo menos 70% da varia\u00e7\u00e3o no engajamento da equipe \u00e9 explicada pela qualidade do gerente ou l\u00edder da equipe\u201d. Parece que essa solu\u00e7\u00e3o \u00e9 muitas vezes esquecida – a maioria dos gerentes expressa uma vis\u00e3o obscura da efic\u00e1cia de sua fun\u00e7\u00e3o de Aprendizagem e Desenvolvimento (T&D).<\/p>\n\n\n\n
As empresas devem corrigir isso. Abaixo est\u00e3o cinco passos simples, mas eficazes, para criar um papel mais ativo para os gerentes no treinamento e desenvolvimento de funcion\u00e1rios:<\/p>\n\n\n\n
Deixe os gerentes dizerem o que eles precisam.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os gerentes t\u00eam um senso agu\u00e7ado das habilidades que os membros de sua equipe precisam desenvolver, e pesquisas mostram que eles s\u00e3o mais propensos a iniciar o treinamento do que um profissional de RH ou treinamento.<\/p>\n\n\n\n As empresas devem estabelecer um processo para descobrir e quantificar as necessidades de treinamento diretamente dos gestores. Isso pode ser na forma de uma pesquisa regular, complementada por discuss\u00f5es aprofundadas com um grupo selecionado de gerentes que podem fornecer feedback e orienta\u00e7\u00e3o sobre as iniciativas de treinamento \u00e0 medida que s\u00e3o projetadas.<\/p>\n\n\n\n A \u00d8rsted, empresa global de energia verde com sede na Dinamarca, adotou essa abordagem. Em 2020, a empresa lan\u00e7ou um programa de treinamento para todos os funcion\u00e1rios chamado \u201cPower Your Career\u201d (Fortale\u00e7a Sua Carreira). \u201cNosso objetivo era melhorar a reten\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios e a mobilidade na carreira\u201d, explica Terese Korsgaard Christensen, consultor-chefe de RH da \u00d8rsted.<\/p>\n\n\n\n Para projetar um programa eficaz, Christensen e seus colegas precisavam aprender o que estava fazendo com que os funcion\u00e1rios se sentissem presos em suas carreiras. A equipe realizou 15 entrevistas em profundidade com gerentes em v\u00e1rios n\u00edveis da empresa, seguidas por quatro grupos focais. O programa resultante concentrou-se em abordar quest\u00f5es espec\u00edficas que os gerentes disseram estar impedindo o desenvolvimento dos funcion\u00e1rios, como dar feedback mais construtivo e como ter reuni\u00f5es individuais mais eficazes com os funcion\u00e1rios. Tamb\u00e9m incluiu um componente obrigat\u00f3rio para gerentes chamado \u201cFortale\u00e7a Sua Equipe\u201d.<\/p>\n\n\n\n \u201cFoi muito mais trabalhoso passar todo esse tempo inicialmente com tantos gerentes, mas nossos estudos de impacto ap\u00f3s o programa confirmaram que ter gerentes envolvidos em v\u00e1rios pontos era fundamental para o sucesso. Vimos uma melhora acentuada na qualidade da intera\u00e7\u00e3o entre gerentes e funcion\u00e1rios e um foco maior no desenvolvimento cont\u00ednuo\u201d, diz Christensen.<\/p>\n\n\n\n Crie metas e estrutura para o aprendizado.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pode ser dif\u00edcil para os gerentes incentivar os membros da equipe ocupados e sobrecarregados a aprender algo novo. Uma solu\u00e7\u00e3o \u00e9 ter espa\u00e7o e tempo designados para o aprendizado, dando cobertura aos gerentes ao incentivar os membros de sua equipe a participar.<\/p>\n\n\n\n Em seu livro The Curious Advantage<\/em>, o diretor de aprendizado da Novartis, Simon Brown, descreve a aspira\u00e7\u00e3o de sua empresa de fornecer 100 horas por ano para aprendizado. Juntamente com o apoio vocal do CEO Vas Narasimhan, a empresa viu os funcion\u00e1rios gastarem mais que o dobro do tempo de aprendizado por ano nos \u00faltimos tr\u00eas anos em compara\u00e7\u00e3o com o per\u00edodo anterior. Ter o apoio do CEO, bem como uma aspira\u00e7\u00e3o quantificada, torna muito mais f\u00e1cil para os gerentes incentivar os membros de sua equipe a participar.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, os funcion\u00e1rios tamb\u00e9m preferem metas e estrutura claras. Na Emeritus (onde trabalho), nossa pesquisa descobriu que os trabalhadores geralmente preferem experi\u00eancias de aprendizado guiadas, nas quais o conte\u00fado e as tarefas do treinamento s\u00e3o divulgados em um cronograma com marcos claros, em compara\u00e7\u00e3o com o aprendizado individualizado, em que todo o conte\u00fado est\u00e1 dispon\u00edvel de uma s\u00f3 vez. Uma caracter\u00edstica fundamental dessas experi\u00eancias de aprendizado guiadas, muitas vezes chamadas de cursos baseados em coortes, \u00e9 que os funcion\u00e1rios progridem no curso em um cronograma fixo e ao lado de um grupo de colegas. O senso de estrutura e comunidade ajuda os funcion\u00e1rios a concluir o curso, lembrar o que aprenderam e aplic\u00e1-lo em suas fun\u00e7\u00f5es, escreve Wes Kao, fundador da plataforma de aprendizagem baseada em coorte Maven.<\/p>\n\n\n\n D\u00ea aos gerentes um papel espec\u00edfico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Poucos programas de treinamento e desenvolvimento de habilidades criam pap\u00e9is expl\u00edcitos para os gerentes. Isto \u00e9 um erro. Os gerentes t\u00eam muito mais visibilidade e controle sobre as prioridades dos funcion\u00e1rios do que uma equipe central de RH ou T&D.<\/p>\n\n\n\n Os programas de treinamento devem aproveitar esse poder para obter maior participa\u00e7\u00e3o. Por exemplo, em vez de uma iniciativa de treinamento ser anunciada por uma pessoa de T&D, considere que o an\u00fancio venha dos gerentes diretamente para os membros de sua equipe, ap\u00f3s o que os recursos humanos e profissionais de T&D podem refor\u00e7ar e lembrar.<\/p>\n\n\n\n A \u201cUniversidade Carrefour\u201d interna do gigante do varejo franc\u00eas Carrefour d\u00e1 aos gerentes um papel fundamental a desempenhar. \u201cTodos os participantes selecionados para um treinamento s\u00e3o informados por seus gestores, que est\u00e3o cientes dos objetivos de desenvolvimento desta sess\u00e3o espec\u00edfica, facilitando a integra\u00e7\u00e3o das novas habilidades adquiridas no trabalho\u201d, afirma Adilson Borges, diretor de aprendizagem da empresa. Os gerentes de linha tamb\u00e9m incentivam os participantes a compartilhar seus aprendizados com outras pessoas assim que terminarem o treinamento.<\/p>\n\n\n\n Ajude os gerentes a transformar o treinamento em a\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Outro papel \u00e9 para os gerentes ajudarem os membros da equipe a aplicar o que aprendem.<\/p>\n\n\n\n A Aegon, uma empresa de servi\u00e7os financeiros com sede na Holanda, usa essa abordagem como parte de um programa \u201cAnalytics for Leaders\u201d para toda a empresa. Dirigido pelo diretor de dados e an\u00e1lise Hiek Van der Scheer, parte do programa envolve o desenvolvimento de ideias concretas sobre como a an\u00e1lise pode ser usada em v\u00e1rias partes do neg\u00f3cio. Os pr\u00f3prios gestores dos participantes desempenham um papel no programa e s\u00e3o respons\u00e1veis por aprovar e \u201capropriar-se\u201d dessas ideias. \u201cEssa propriedade foi importante para mim, pois \u2018excelentes ideias\u2019 sem um propriet\u00e1rio n\u00e3o ter\u00e3o tra\u00e7\u00e3o\u201d, diz Van der Scheer. Um m\u00eas ap\u00f3s o programa, os organizadores fazem um acompanhamento com os gerentes para avaliar o estado de cada ideia e resolver quaisquer problemas em seu caminho. Esse processo \u00e9 repetido regularmente, e a alta dire\u00e7\u00e3o da empresa recebe um relat\u00f3rio peri\u00f3dico sobre as a\u00e7\u00f5es concretas resultantes do treinamento.<\/p>\n\n\n\n Colete feedback dos gerentes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A maioria das iniciativas de treinamento apenas coleta feedback dos pr\u00f3prios participantes. Al\u00e9m disso, as empresas devem coletar feedback dos gestores dos participantes. O momento desta coleta precisar\u00e1 ser diferente. Em vez de pedir feedback imediatamente ap\u00f3s a sess\u00e3o de treinamento, programe-o para um pouco antes do treinamento, quando os gerentes podem dar informa\u00e7\u00f5es sobre o que eles esperam, e 30 a 60 dias depois.<\/p>\n\n\n\n As perguntas tamb\u00e9m ser\u00e3o diferentes. Em vez de perguntar sobre a qualidade do treinamento, pergunte sobre o impacto. Como os membros da equipe devem aplicar o que aprendem? Como eles fizeram? Quais bloqueadores podem estar no caminho para aplic\u00e1-lo de forma mais eficaz?<\/p>\n\n\n\n AstraZeneca, a empresa farmac\u00eautica e de biotecnologia global anglo-sueca, incorporou essa abordagem em sua estrat\u00e9gia de desenvolvimento e reten\u00e7\u00e3o de talentos. Por exemplo, no programa \u201cL\u00edder como Coach\u201d da empresa, uma experi\u00eancia pr\u00e1tica de desenvolvimento de seis meses, os participantes s\u00e3o avaliados pelas pessoas que gerenciam, bem como por seus pr\u00f3prios gerentes. Essas avalia\u00e7\u00f5es ocorrem antes, durante e depois do programa e abrangem 20 crit\u00e9rios diferentes, incluindo at\u00e9 que ponto os participantes \u201creconhecem e comemoram as realiza\u00e7\u00f5es da equipe\u201d e \u201ccriam um ambiente que incentiva os outros a maximizar seu potencial\u201d.<\/p>\n\n\n\n \u201cEste \u00e9 um programa altamente experimental que incorpora uma abordagem de \u2018pr\u00e1tica e aplica\u00e7\u00e3o\u2019, por isso queremos avaliar o impacto no trabalho real\u201d, diz Brian Murphy, chefe global de recursos de aprendizado e empresa da AstraZeneca. \u201cO feedback dos gerentes ajuda o aluno e a equipe de T&D a entender o impacto e o progresso reais.\u201d<\/p>\n\n\n\n \u00c0 medida que os empregadores lidam com uma mudan\u00e7a profunda no mercado de trabalho, o \u00f4nus de reter e desenvolver funcion\u00e1rios n\u00e3o depende apenas das equipes de RH e treinamento. Os gerentes est\u00e3o em uma posi\u00e7\u00e3o \u00fanica para impulsionar a reten\u00e7\u00e3o e o engajamento dos funcion\u00e1rios \u2013 as empresas devem fornecer a eles a estrutura e as ferramentas para isso.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: <\/em>https:\/\/hbr.org\/2022\/03\/effective-employee-development-starts-with-managers<\/em><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Os gerentes est\u00e3o em uma posi\u00e7\u00e3o \u00fanica para impulsionar a reten\u00e7\u00e3o e o engajamento dos funcion\u00e1rios. Veja 5 passos para ajudar neste processo.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6030,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n