Quando as organiza\u00e7\u00f5es precisam resolver um problema, geralmente criam uma for\u00e7a-tarefa, um painel de sele\u00e7\u00e3o ou um comit\u00ea de dire\u00e7\u00e3o\/consultivo. Esses grupos t\u00eam a tarefa de desenvolver consenso em torno de novas ideias, como procedimentos, pol\u00edticas, produtos ou servi\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n
Infelizmente, a pesquisa mostra que os grupos de resolu\u00e7\u00e3o de problemas baseados em consenso geralmente s\u00e3o onde as ideias inovadoras morrem. Esses grupos s\u00e3o altamente propensos ao pensamento de grupo \u2013 acordo r\u00e1pido em torno de solu\u00e7\u00f5es de status quo com pouca discuss\u00e3o ou delibera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, nem todos os grupos de resolu\u00e7\u00e3o de problemas baseados em consenso se envolvem no pensamento de grupo. Quer\u00edamos aprender com as exce\u00e7\u00f5es \u2014 quando e como elas mant\u00eam vivas as novas ideias? Realizamos um estudo no qual examinamos transcri\u00e7\u00f5es literais de quatro for\u00e7as-tarefa virtuais estabelecidas em 2004 pela American Health Information Community (AHIC). Seu objetivo era descobrir e recomendar um processo ao secret\u00e1rio de sa\u00fade e servi\u00e7os humanos dos EUA para tornar os registros de sa\u00fade americanos eletr\u00f4nicos at\u00e9 2014.<\/p>\n\n\n\n
Recomendar um novo protocolo nacional exigia abra\u00e7ar a mudan\u00e7a tect\u00f4nica com tremendo risco. Na \u00e9poca, n\u00e3o havia uma plataforma de tecnologia padr\u00e3o para prestadores de servi\u00e7os de sa\u00fade e nenhuma linguagem t\u00e9cnica comum ou esfor\u00e7os de coordena\u00e7\u00e3o entre as fronteiras estaduais. Tamb\u00e9m havia preocupa\u00e7\u00f5es legais, de seguran\u00e7a e privacidade significativas, desde a seguran\u00e7a cibern\u00e9tica at\u00e9 a privacidade do paciente.<\/p>\n\n\n\n
As quatro for\u00e7as-tarefa multifuncionais que estudamos se reuniram virtualmente e tinham membros de diferentes setores, incluindo assist\u00eancia m\u00e9dica (por exemplo, m\u00e9dicos, enfermeiros, um presidente de hospital), seguros (por exemplo, executivos de seguros), tecnologia (por exemplo, executivos de TI, servi\u00e7os m\u00e9dicos baseados na internet, especialistas em telemedicina) e ag\u00eancias governamentais (por exemplo, a Associa\u00e7\u00e3o de Veteranos, o Tesouro dos EUA).<\/p>\n\n\n\n
O que descobrimos \u00e9 que os grupos que evitaram o pensamento de grupo seguiram os seguintes passos:<\/p>\n\n\n\n
1. Eles desafiaram o status quo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n As pessoas tendem a acreditar que as solu\u00e7\u00f5es existentes devem ser boas. Os grupos s\u00e3o tentados a gravitar em dire\u00e7\u00e3o ao status quo porque n\u00e3o enfrentam um alto custo se falharem. (Por exemplo, \u201cOutros usaram antes e funcionou ent\u00e3o, ent\u00e3o n\u00e3o \u00e9 nossa culpa que n\u00e3o funcionou agora.\u201d)<\/p>\n\n\n\n O que vimos nos grupos que superaram o pensamento de grupo \u00e9 que come\u00e7ou com um membro expressando insatisfa\u00e7\u00e3o com o status quo. Por exemplo, um grupo que estudamos teve a seguinte conversa sobre se os pacientes deveriam poder ver quem acessou seu prontu\u00e1rio eletr\u00f4nico:<\/p>\n\n\n\n Daniel:<\/strong> A maneira padr\u00e3o de construir transpar\u00eancia \u00e9 que a tecnologia pode fornecer e fornece essa auditoria \u2013 e essa auditoria deve estar dispon\u00edvel para o paciente cujas informa\u00e7\u00f5es foram divulgadas. Quanto mais detalhada a auditoria, mais transpar\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Ron:<\/strong> Ent\u00e3o, deixe-me ver se entendi… o que transpar\u00eancia significa \u00e9 que o paciente tem acesso a todos os pontos de acesso ao seu prontu\u00e1rio. Eles t\u00eam um rastro eletr\u00f4nico de quem acessou seus dados, quando eles acessaram seus dados e onde eles acessaram seus dados.<\/p>\n\n\n\n Ken:<\/strong> Oneroso…<\/p>\n\n\n\n Kevin:<\/strong> Esses dados est\u00e3o acess\u00edveis na rede ou s\u00e3o dados que residem no aplicativo de um indiv\u00edduo? Porque do ponto de vista do treinamento de auditoria, eu concordo, ser\u00e1 muito dif\u00edcil enviar backup toda vez que um m\u00e9dico acessar o registro de um paciente em seu pr\u00f3prio sistema\u2026.<\/p>\n\n\n\n Dan:<\/strong> Certo. \u2026 Se os pacientes est\u00e3o dando permiss\u00e3o para o sistema incluir seus dados, isso deveria vir automaticamente com permiss\u00e3o para visualizar os dados?<\/p>\n\n\n\n Ken:<\/strong> Existe uma maneira de propor um relato menos oneroso, mas ainda abrangente?<\/p>\n\n\n\n Ryan:<\/strong> Eu tenho um problema com o modelo de auditoria pura. Onde est\u00e1 o controle do paciente neste modelo? O fato de saber quem acessou meus registros ap\u00f3s o fato n\u00e3o tem influ\u00eancia na minha capacidade de controlar quem pode ter acesso e quem n\u00e3o pode.<\/p>\n\n\n\n Kevin:<\/strong> Digamos que um paciente d\u00ea permiss\u00e3o ao Dr. Jones para visualizar e incorporar suas informa\u00e7\u00f5es. Uma vez concedida essa permiss\u00e3o, voc\u00ea n\u00e3o precisa de outra trilha de auditoria, porque as informa\u00e7\u00f5es agora s\u00e3o as informa\u00e7\u00f5es do m\u00e9dico dentro do pr\u00f3prio consult\u00f3rio, certo?<\/p>\n\n\n\n Nicky:<\/strong> Existe um texto recomendado que voc\u00ea acha que deixar\u00e1 esse ponto claro?<\/p>\n\n\n\n Kevin:<\/strong> Posso pensar sobre isso?<\/p>\n\n\n\n Daniel:<\/strong> Parece que temos um amplo acordo sobre alguns desses elementos. Talvez possamos pegar todos esses elementos e evolu\u00ed-los para algo que seja mais amig\u00e1vel, uma vez que tenhamos total acordo sobre o que achamos que funcionar\u00e1.<\/p>\n\n\n\n Dan:<\/strong> Eu apoio a no\u00e7\u00e3o de que esses princ\u00edpios s\u00e3o um bom ponto de partida, mas eles precisam ser examinados, discutidos e pensados extensivamente e n\u00e3o devem ser considerados a palavra final.<\/p>\n\n\n\n Quando Ken pronunciou a palavra \u201coneroso\u201d, mudou o rumo da conversa, porque atacou a utilidade do status quo.<\/p>\n\n\n\n Chamamos esses momentos de \u201cgatilhos\u201d, porque eles iniciam o processo de grupo de abra\u00e7ar novas e diferentes abordagens. Os gatilhos d\u00e3o aos membros a oportunidade de revelar como cada um deles v\u00ea o problema em quest\u00e3o. Na conversa acima, Kevin interpretou o coment\u00e1rio como \u201coneroso\u201d em termos de como o sistema de backup funcionava. Dan falou da perspectiva do paciente, que pode n\u00e3o ter tempo ou interesse para examinar cuidadosamente a auditoria. E Ryan interpretou o sistema de auditoria que n\u00e3o permite o controle do paciente como oneroso.<\/p>\n\n\n\n 2. Eles adotam uma solu\u00e7\u00e3o de espa\u00e7o reservado.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O pr\u00f3ximo momento-chave para evitar o pensamento de grupo \u00e9 quando um membro reage ao gatilho propondo uma solu\u00e7\u00e3o de espa\u00e7o reservado. Chamamos essas \u201cideias liminares\u201d \u2013 embora possam n\u00e3o ser a solu\u00e7\u00e3o final, elas funcionam como marcadores de transi\u00e7\u00e3o que permitem que o grupo pense tanto concretamente (ou seja, detalhando como a ideia pode funcionar) quanto abstratamente (ou seja, desenvolvendo um acordo em torno de o princ\u00edpio mais amplo em quest\u00e3o).<\/p>\n\n\n\n Muitas vezes, a press\u00e3o para fazer uma avalia\u00e7\u00e3o correta \u2013 especialmente para especialistas \u2013 pode parecer paralisante quando os erros custam caro. Os grupos que estudamos temiam que, se fizessem recomenda\u00e7\u00f5es incorretas, perderiam sua reputa\u00e7\u00e3o na melhor das hip\u00f3teses e, na pior das hip\u00f3teses, desmantelariam o sistema de sa\u00fade e, assim, prejudicariam a vida humana.<\/p>\n\n\n\n Tratar novas ideias como liminares (em vez de literais) permitiu que os membros aliviassem um pouco dessa press\u00e3o e entrassem em um espa\u00e7o de transi\u00e7\u00e3o onde o jogo e a experimenta\u00e7\u00e3o eram incentivados. Na conversa acima, quando Kevin diz: \u201cDigamos que um paciente d\u00ea permiss\u00e3o ao Dr. Jones para visualizar e incorporar suas informa\u00e7\u00f5es\u201d, em vez de vender ao grupo uma \u00f3tima ideia, ele convida os membros a brincar e experimentar com ele para fazer a ideia funcionar.<\/p>\n\n\n\n 3. Eles celebram o progresso em dire\u00e7\u00e3o ao acordo final.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando os grupos s\u00e3o encarregados de chegar a um consenso sobre um curso de a\u00e7\u00e3o, o acordo parece bom \u2013 denota progresso e pertencimento ao grupo. Atrasar o acordo pode ser muito estressante, pois exige o reconhecimento da incerteza, que os grupos podem interpretar como fracasso ou falta de progresso. Al\u00e9m disso, atrasar os acordos significa uma coisa que a maioria dos membros do grupo n\u00e3o gosta \u2013 reuni\u00f5es mais e mais longas!<\/p>\n\n\n\n As equipes que adotam uma ideia liminar podem chegar a um consenso em torno do \u201cporqu\u00ea\u201d de uma ideia, mesmo que discordem sobre como v\u00e3o execut\u00e1-la. Eles podem ent\u00e3o enquadrar a falta de acordo final como progresso e, assim, manter o moral e o impulso para a frente.<\/p>\n\n\n\n Na conversa acima, Daniel reconheceu que a equipe tinha \u201cum amplo acordo sobre alguns desses elementos\u201d, enquanto Dan observa que o grupo estava em um \u201cbom ponto de partida\u201d. Celebrar momentos de progresso demonstrou ajudar as equipes a construir o moral e avan\u00e7ar para assumir tarefas dif\u00edceis e desafiadoras.<\/p>\n\n\n\n ***<\/p>\n\n\n\n Para evitar o pensamento de grupo em suas equipes, recomendamos que os gerentes sigam as tr\u00eas etapas a seguir. Primeiro, ao avaliar um conjunto de op\u00e7\u00f5es, indique especificamente o tempo em sua agenda para desafiar o status quo. Discuta como as solu\u00e7\u00f5es que foram usadas antes podem n\u00e3o resolver o problema atual que voc\u00ea enfrenta. Em seguida, incentive o grupo a adotar e discutir uma ideia liminar. Em seguida, identifique e celebre momentos de amplo acordo. Reconhe\u00e7a o progresso positivo do grupo quando os membros concordam com o porqu\u00ea, mesmo quando discordam sobre o como. Essas t\u00e1ticas ajudar\u00e3o as equipes a manter vivas as novas ideias para alimentar a criatividade e a inova\u00e7\u00e3o organizacional.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2022\/03\/how-to-steer-clear-of-groupthink<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Veja tr\u00eas estrat\u00e9gias apoiadas por pesquisas para alimentar a criatividade e manter o fluxo de ideias inovadoras.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6050,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[340,61],"tags":[],"yoast_head":"\n