Dorothy amava seu novo local de trabalho e estava altamente motivada para desempenhar. Seus gerentes ficaram encantados com seu alto engajamento, profissionalismo e dedicação. Ela trabalhou longas horas para garantir que sua equipe fosse gerenciada adequadamente, que seus prazos fossem cumpridos e que o trabalho de sua equipe não era nada menos que excelente. Nos primeiros dois meses, ela organizou sozinha uma grande conferência – comercializando e organizando todos os detalhes da conferência e preenchendo sua capacidade. Foi um feito notável.

Nas últimas semanas anteriores ao evento, no entanto, seus níveis de estresse atingiram níveis tão altos que ela sofria de graves sintomas de burnout, que incluíam sentir-se fisicamente e emocionalmente exausta, deprimida e sofrendo de problemas de sono. Ela foi instruída a tirar uma folga do trabalho. Ela nunca participou da conferência e precisou de uma longa recuperação antes de alcançar seus níveis anteriores de desempenho e bem-estar. Seus sintomas de burnout resultaram do estresse a longo prazo e do esgotamento de seus recursos ao longo do tempo.

Engajamento significa florescer, ou não?

O engajamento dos funcionários é uma grande preocupação para os líderes de RH. Ano após ano, gerentes e pesquisadores preocupados discutem a estatística chocante da Gallup de que sete em cada dez funcionários dos EUA relatam se sentir desengajados. Descobrir como aumentar o engajamento dos funcionários tem sido uma questão incômoda para empresas e consultores em geral.

Os muitos resultados positivos do engajamento incluem maior produtividade e qualidade do trabalho, maior segurança e retenção de funcionários. Esses resultados são tão bem estabelecidos que alguns pesquisadores como Arnold Bakker, professor de Psicologia do Trabalho e das Organizações da Universidade Erasmus de Roterdã, e colegas vincularam o engajamento à experiência de “florescer no trabalho”. Da mesma forma, Amy L. Reschly, professora de Psicologia Educacional da Universidade da Geórgia, e colegas concluíram que o engajamento dos alunos nas escolas era um sinal de “florescimento”.

Embora o engajamento certamente tenha seus benefícios, a maioria de nós notou que, quando estamos muito engajados em trabalhar em direção a uma meta, também podemos experimentar algo menos que positivo: altos níveis de estresse. Aqui é onde as coisas ficam mais sutis e complicadas.

Um estudo recente realizado pelo nosso centro na Universidade de Yale, o Centro de Inteligência Emocional de Yale, em colaboração com a Fundação Faas, lançou dúvidas sobre a ideia de engajamento como uma experiência puramente benéfica. Esta pesquisa examinou os níveis de envolvimento e burnout em mais de 1.000 funcionários dos EUA. Para algumas pessoas, o engajamento é de fato uma experiência puramente positiva; 2 em cada 5 funcionários em nossa pesquisa relataram alto envolvimento e baixo burnout. Esses funcionários também relataram altos níveis de resultados positivos (como sentir emoções positivas e adquirir novas habilidades) e baixos resultados negativos (como sentir emoções negativas ou procurar outro emprego). Nós os chamaremos de grupo idealmente engajado.

No entanto, os dados também mostraram que um em cada cinco funcionários relatou ambos alto envolvimento e alto burnout. Vamos chamar esse grupo de engajado-exausto. Esses trabalhadores engajados-exaustos eram apaixonados por seu trabalho, mas também tinham sentimentos intensamente confusos, relatando altos níveis de interesse, estresse e frustração. Embora eles mostrassem comportamentos desejáveis, como aquisição de alta habilidade, esses aparentes funcionários modelo também relataram as intenções de rotatividade mais altas em nossa amostra – ainda mais altas que o grupo não engajado.

Isso significa que as empresas podem correr o risco de perder alguns de seus funcionários mais motivados e trabalhadores, não por falta de engajamento, mas por causa de suas experiências simultâneas de alto estresse e sintomas de burnout.

Como manter um alto engajamento sem ter burnout no processo

Embora a maioria dos esforços de RH tenha se concentrado na questão de como promover apenas o engajamento dos funcionários, realmente precisamos começar a adotar uma abordagem mais diferenciada e perguntar como promover o engajamento, evitando deixar os funcionários com burnout no processo. Aqui é onde as principais diferenças que encontramos entre os funcionários idealmente engajados e os empregados engajados-exaustos podem esclarecer um pouco.

Metade dos funcionários idealmente engajados relatou ter altos recursos, como suporte do supervisor, recompensas e reconhecimento e autoeficácia no trabalho, mas baixa demanda como baixa carga de trabalho, baixa burocracia complicada e baixa a moderada demanda de concentração e atenção. Por outro lado, essas experiências de altos recursos e baixas demandas eram raras (4%) entre os funcionários engajados-exaustos, a maioria (64%) relatou experimentar altas demandas e altos recursos.

Isso fornece aos gerentes e supervisores uma dica de como começar a apoiar os funcionários para um engajamento ideal. Para promover o engajamento, é crucial fornecer aos funcionários os recursos necessários para realizar bem sua função, sentir-se bem com seu trabalho e recuperar-se dos estressores do trabalho experimentados através do trabalho.

Muitos departamentos de RH, sabendo que os funcionários estão se sentindo estressados, oferecem programas de bem-estar no combate ao estresse – geralmente através de uma alimentação saudável, exercício ou atenção plena. Embora saibamos que o estresse crônico não é bom para os funcionários, as iniciativas de bem-estar da empresa não são a principal maneira de responder a esse estresse. Nossos dados sugerem que, embora as iniciativas de bem-estar possam ser úteis, uma alavanca muito maior é o próprio trabalho. O RH deve trabalhar com os gerentes de linha de frente para monitorar o nível de demandas que estão colocando nas pessoas, bem como o equilíbrio entre demandas e recursos. Quanto mais alto o trabalho exigir, maior será a necessidade de suporte, reconhecimento ou oportunidades de recuperação dos funcionários.

E as metas de expansão? O desafio, nos disseram, é motivador. Embora isso possa ser verdade, muitas vezes esquecemos que os altos desafios tendem a ter altos custos e que situações desafiadoras de conquista causam não apenas ansiedade e estresse, mesmo para os indivíduos mais motivados, mas também levam a estados de exaustão. E a pesquisa sobre metas de expansão é mista – para algumas pessoas, perseguir uma meta ambiciosa leva a um desempenho superior do que perseguir uma meta moderada. Para a maioria das pessoas, porém, uma meta de expansão nos leva a ficar desmotivados, a assumir riscos tolos ou a desistir.

Gerentes e líderes de RH podem ajudar os funcionários, diminuindo as demandas que estão colocando nas pessoas – garantindo que as metas dos funcionários sejam realistas e reequilibrando as cargas de trabalho dos funcionários que, em virtude de serem particularmente qualificados ou produtivos, foram sobrecarregados demais. Eles também podem tentar aumentar os recursos disponíveis para os funcionários; isso inclui não apenas recursos materiais, como tempo e dinheiro, mas recursos intangíveis, como empatia e amizade no local de trabalho, além de permitir que os funcionários se desliguem do trabalho quando não estão trabalhando. Ao evitar o envio de e-mail para as pessoas fora do horário comercial, estabelecendo uma norma de que as noites e os fins de semana são livres de trabalho e incentivando uma pausa regular para o almoço no meio do dia, os líderes podem garantir que estão enviando uma mensagem consistente de que o equilíbrio é importante.

Os dados são claros: o engajamento é fundamental, é o que devemos buscar como líderes e funcionários. Mas o que queremos é um engajamento inteligente – do tipo que leva ao entusiasmo, motivação e produtividade, sem o burnout. O aumento da demanda de funcionários precisa ser equilibrado com o aumento de recursos – principalmente antes de prazos importantes e durante outros períodos de estresse.

Nota do editor: atualizamos o título para esclarecer as estatísticas nele.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/02/1-in-5-highly-engaged-employees-is-at-risk-of-burnout