Os líderes costumam citar a criatividade e a inovação como componentes essenciais do sucesso empresarial. Mas muitas empresas falham em criar e encorajar ambientes onde a criatividade possa florescer. Os gerentes cometem três erros comuns que proíbem novas ideias e suprimem sugestões que não se alinham com as suas próprias.
Uma pesquisa da PwC de 2017 com 1.379 CEOs determinou que a “inovação” era a principal prioridade para a maioria das empresas. A mesma pesquisa revelou que 77% dos CEOs lutam para encontrar funcionários com capacidade de criatividade e inovação. No ano passado, uma análise do LinkedIn classificou a “criatividade” como a habilidade flexível mais solicitada.
Por que as organizações têm tantos problemas para habilitar a criatividade dos funcionários? A resposta está em comportamentos sutis e profundamente arraigados que impedem as empresas de criar uma cultura criativa. Identificamos três equívocos que os gerentes devem superar para construir culturas criativas de maneira eficaz.
A Ilusão de Produtividade
Há alguns meses, artigos críticos ao CEO do Google, Sundar Pichai, argumentaram que seu lento processo de tomada de decisão sufocou a inovação. Os artigos equacionaram incorretamente velocidade de tomada de decisão com inovação. Não temos insights sobre se suas decisões “lentas” foram inovadoras, mas o equívoco de que a lenta tomada de decisão sufoca a inovação muitas vezes leva à ilusão de que a produtividade requer velocidade. Juntamente com outras medidas que Pichai tomou, notadamente a tomada de decisão distribuída e a redução de projetos vaidosos, é igualmente provável que ele esteja adotando uma abordagem disciplinada à inovação e produtividade, o que se reflete no aumento da inovação do Google e no aumento do preço das ações.
Não importa o tamanho de sua empresa, você provavelmente já se deparou com uma pessoa como o funcionário fictício a que nos referiremos a seguir como “Dave”. Dave é um líder querido. Ele é conhecido por seu raciocínio rápido e determinação, e a maioria das pessoas o considera como alguém que faz as coisas acontecerem. Em um dia normal, ele passa a maior parte do tempo em reuniões de grupo. Ele ouve atentamente as questões abordadas por sua equipe. Ele pondera e os ajuda a resolver os desafios. Ele se orgulha de não sair do escritório antes de executar sua lista de tarefas pendentes. Com cada item que assinala em sua lista, ele se sente bem com seu impacto. Ao sair do escritório, ele está feliz por ter tido um dia tão produtivo. Dada a capacidade de Dave de resolver problemas e ajudar as equipes a progredir, a maioria das pessoas o consideraria um grande líder. Não tão rápido (e queremos dizer literalmente).
Tentar resolver as coisas muito rapidamente, especialmente para problemas complexos, é prejudicial à inovação porque você é vítima de um fechamento prematuro. A resistência ao fechamento prematuro – um aspecto fundamental da criatividade – é nossa capacidade de manter a mente aberta quando já temos uma solução potencial. Algumas das melhores soluções não vêm na reunião inicial ou duas, mas depois de um período de incubação mais longo. Embora mantras como “mova-se rápido e quebre as coisas” possam ajudar a empurrar as pessoas para a ação, eles podem sair pela culatra quando o problema subjacente é complexo. Em tais situações, resistir à tentação de encontrar uma solução rapidamente (e muitas vezes de forma menos criativa) e, em vez disso, incitar a equipe (para sua frustração) a continuar procurando por mais ideias pode levar a soluções mais inovadoras e de longo alcance.
Para evitar o fechamento prematuro, as equipes devem chegar a uma decisão “quase final” e, então, adiar intencionalmente a ação em favor de um tempo de incubação adicional. Durante esse tempo, todos devem se comprometer a pensar sobre o problema e compartilhar suas ideias. Se a equipe não conseguir encontrar uma abordagem melhor durante o período de incubação, eles devem prosseguir com a solução original.
A Ilusão de Inteligência
O pensamento criativo é mais exigente do ponto de vista cognitivo do que o pensamento lógico. Ele envolve mais partes do cérebro nos hemisférios esquerdo e direito e exige mais da memória de trabalho. Nesse sentido, o pensamento criativo é uma habilidade de ordem superior. Em termos práticos, isso significa que analisar uma ideia é mais fácil do que sintetizar uma nova de fontes múltiplas.
Quando apresentada uma solução potencial, é mais fácil detalhar um aspecto e descobrir maneiras pelas quais a solução pode não funcionar. Focar estreitamente em uma dimensão da ideia também significa que a memória de trabalho deve registrar apenas algumas coisas. Por outro lado, ao tentar combinar diferentes ideias ou perspectivas, o cérebro trabalha em overdrive – envolvendo as redes de executivos e de imaginação, tentando múltiplas combinações em rápida sucessão para encontrar uma solução que possa funcionar. A memória de trabalho é mais sobrecarregada, pois todos os elementos precisam ser retidos durante o processamento.
Em um cenário ideal, as organizações pagariam as pessoas na proporção de seu trabalho cognitivo. Na prática, entretanto, tendemos a recompensar os “críticos” mais do que os “sintetizadores” porque os críticos parecem mais inteligentes. Em um estudo sobre resenhas de livros, Teresa Amabile descobriu que as pessoas que escreviam resenhas de livros negativas eram percebidas pelos outros como menos agradáveis, mas mais inteligentes, competentes e especialistas em comparação com aqueles que escreviam resenhas de livros positivas. Pfeffer e Sutton chamam isso de “armadilha da conversa inteligente”, onde as pessoas se envolvem em críticas negativas e complexidades para parecerem mais competentes e, posteriormente, serem recompensadas pela organização.
A ilusão de inteligência pode parecer leve, mas tem consequências perniciosas para uma organização. Quando Steve Jobs assumiu a Pixar, ela estava lutando para produzir um blockbuster, apesar de ser o lar de algumas das pessoas mais inteligentes. Depois de perceber que críticas excessivas estavam derrubando ideias criativas, ele instituiu uma política de “plussing”, onde só se poderia fazer uma crítica se incluísse uma solução potencial. Essa estratégia simples levou as pessoas de críticas a criadores, mudou completamente a dinâmica da equipe e levou a uma série de sucessos, começando com o desenvolvimento do filme Toy Story.
Os líderes podem melhorar a criatividade do grupo prestando muita atenção em como as ideias são discutidas em diversos ambientes de grupo. Eles devem encorajar os membros da equipe a desenvolver as ideias uns dos outros, em vez de promover ideias individuais. Isso não significa que as ideias devam ser aceitas cegamente quando contêm falhas; em vez disso, eles devem abordar as ideias com uma mente aberta para reconhecer os aspectos úteis e melhorar os pontos fracos usando o plussing ou a abordagem semelhante do tipo “sim, mas, e”.
A Ilusão de Brainstorming
Recentemente, um de nós presidiu a busca por um líder acadêmico sênior. O comitê de pesquisa consistia em um conjunto diversificado de professores, funcionários e alunos operando virtualmente. Logo ficou claro que seguir uma abordagem tradicional de brainstorming em grupo não funcionaria bem, porque vários participantes desprivilegiados tendiam a se autocensurar. Para superar esse desafio, o grupo criou uma cadência de reuniões de processo anteriores às reuniões de decisão. Em reuniões de processo, protocolos de inclusão (por exemplo, incluindo especificamente as vozes dos alunos) e “regras do jogo” para a reunião de decisão foram estabelecidos. Embora demorasse mais, levou a um processo de alta confiança que resultou na contratação que conquistou a confiança da comunidade.
Quando você pede que as pessoas descrevam uma sessão de brainstorming ideal, os elementos mais comuns que você ouve são: pessoas se reunindo, um clima energético e empolgante e muitas ideias voando pela sala. Simplificando, a maioria das equipes associa a ideação bem-sucedida com o trabalho em grupo. Surpreendentemente, isso não é verdade.
O brainstorming em grupo parece mais produtivo, não por causa do número de ideias que são produzidas, mas por causa dos efeitos sociais. A conexão social que vivenciamos durante o brainstorming nos torna mais felizes e confundimos isso com produtividade. Na prática, o brainstorming nominal (em que os membros individuais da equipe pensam de forma independente antes de compartilhar suas ideias) supera consistentemente o brainstorming tradicional em grupo, especialmente para equipes diversas. Um estudo de Yale descobriu que o número de ideias produzidas por indivíduos e depois agregadas (grupo nominal) era o dobro do número de ideias geradas pelo grupo trabalhando em conjunto.
A ideação pode ser limitada em configurações de grupo por causa do bloqueio da produção (quando as pessoas não têm a chance de interpor sua ideia), apreensão da avaliação (medo de ser julgado negativamente), falta de segurança psicológica (estruturas de poder entrincheiradas) e vagabundagem social ( esconder-se no grupo e não contribuir com uma parte justa).
Para promover ideias mais criativas, os líderes devem utilizar ferramentas simples para capturar ideias individuais antes que sejam abertas a todo o grupo. As discussões em grupo devem ser conduzidas de forma assíncrona, onde os membros da equipe olham para as ideias uns dos outros e as usam para refinar e criar novas ideias. Se feito remotamente, os líderes devem encontrar outras maneiras de reunir a equipe para criar laços e confiança uns com os outros.
Os líderes empresariais concordam que a criatividade e a inovação contribuem fundamentalmente para a vantagem competitiva. Empresas com cultura voltada para a inovação são três vezes mais lucrativas. Os líderes que buscam iniciar uma nova prática de criatividade devem evitar conscientemente as três ilusões. Este trabalho requer o apoio a um compromisso político claro e consistente, estilo de liderança inclusivo, estrutura organizacional cuidadosa e um orçamento explicitamente reservado. Programas de criatividade são um imperativo urgente. Em uma economia conceitual, esses programas são o caminho para o crescimento e uma força de trabalho engajada.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/11/3-common-fallacies-about-creativity
