À medida que o trabalho híbrido transita de um band-aid temporário da era da pandemia para a maneira normal de trabalhar, muitos líderes estão se perguntando como eles constroem uma cultura híbrida inclusiva. A pandemia revelou as desigualdades existentes no trabalho – em torno de cuidados, raça e até idade – e, embora haja uma oportunidade de “reconstruir melhor”, o caminho para “melhor” não é claro, mesmo para líderes comprometidos com organizações inclusivas. Isso ocorre em grande parte porque nem todos os arranjos de trabalho funcionam da mesma forma para todos os funcionários. Uma política ou “benefício” que beneficie algumas pessoas e as faça se sentirem incluídas, pode fazer com que outras se sintam como se não pertencessem ou não pudessem prosperar.
Quando se trata de projetar uma cultura de trabalho híbrida inclusiva, existem três tensões principais que organizações e equipes precisam gerenciar:
- Primeiro, a tensão entre permitir que os funcionários trabalhem quando quiserem e esperar que estejam disponíveis o tempo todo;
- Segundo, a tensão entre os funcionários se sentirem isolados quando não estão trabalhando em um escritório e se sentirem invadidos pelas tecnologias de comunicação;
- Finalmente, a tensão entre quais práticas são possíveis em um ambiente de trabalho híbrido e o que é preferido e recompensado.
O equilíbrio certo para cada organização irá variar com base nas prioridades organizacionais e em seus funcionários e seus interesses. Mas identificar – e nomear – essas tensões oferecerá aos líderes um lugar a partir do qual eles podem começar a criar estratégias.
Tensão n°1: Trabalhar a Qualquer Hora vs. Trabalhar o Tempo Todo
A primeira tensão que líderes e organizações precisam administrar é entre dar aos indivíduos a chance de trabalhar quando quiserem e impor – intencionalmente ou não – uma expectativa de que eles estejam disponíveis o tempo todo. Pesquisas documentaram que o “trabalhador ideal” deve estar disponível a qualquer hora do dia, em qualquer dia do ano, ao longo de todos os anos de suas carreiras. Durante a pandemia, o fardo das expectativas ideais do trabalhador caiu especialmente sobre os ombros das mulheres, que muitas vezes não apenas faziam seus trabalhos diários, mas também eram principalmente cuidadoras de membros da família.
Uma maneira de combater a expectativa de disponibilidade constante é oferecer à sua equipe a flexibilidade de escolher quando trabalhar, além de deixar claro que deve haver momentos em que eles estejam offline. Há evidências robustas de que o controle da agenda ajuda os funcionários a manter o engajamento no trabalho e a proteger seu bem-estar. No entanto, as organizações precisam garantir que, ao oferecer flexibilidade, não enviem a mensagem de que os funcionários devem estar sempre ativos ou disponíveis. De fato, durante a pandemia, a jornada média de trabalho aumentou e as pessoas estavam mais propensas a enviar e-mails após o horário de trabalho tradicional. Mesmo além da pandemia, quando as pessoas não têm limites entre o trabalho e a casa e não conseguem “desligar” o trabalho, é mais provável que sofram de burnout.
Uma prática que algumas organizações usaram para gerenciar essa tensão é limitar a comunicação durante o horário normal. Os líderes podem modelar isso agendando chamadas e e-mails para serem enviados no próximo dia útil, em vez das 22h, por exemplo. Além disso, para quem não trabalha no horário padrão, eles podem definir uma assinatura de e-mail reconhecendo “Meu horário de trabalho pode não ser o seu horário de trabalho. Por favor, não sinta a necessidade de responder fora do seu horário de trabalho”, o que reforçará a norma.
Outra abordagem é não ter horários de trabalho em toda a empresa. Por exemplo, quando o Boston Consulting Group implementou um mecanismo formal que exigia que os funcionários tirassem dias e noites de folga pré-planejados, os funcionários relataram maior satisfação no trabalho, maior probabilidade de imaginar uma carreira de longo prazo na empresa e maior satisfação com seu equilíbrio trabalho-vida.
Tensão nº2: Isolamento vs. Invasão
A segunda tensão que as organizações precisam administrar é entre os funcionários que se sentem isolados e se sentem invadidos. A pandemia nos lembrou que parte do que traz muitos funcionários ao escritório é a conexão com os outros. A chance de interagir com os outros, mesmo que brevemente, promove um sentimento de pertencimento profundo a uma equipe e identidade organizacional. No entanto, como os líderes procuram dar aos funcionários a oportunidade de se conectar virtualmente, eles também precisam ter cuidado para que os indivíduos não se sintam invadidos. Por exemplo, muitos funcionários negros experimentaram o trabalho virtual como particularmente invasivo. Enquanto a casa já foi um espaço privado para expressão cultural autêntica, a videoconferência transformou esse espaço anteriormente seguro em pontos focais do olhar público.
Para combater os sentimentos de isolamento, as organizações podem remodelar as conexões sociais fortalecendo os laços de amizade. Ouvimos falar de empresas que instituem um tempo social semanal, como uma janela de 20 minutos para discutir um assunto diferente, alegre, mas pessoal, como compartilhar seu filme favorito ou a melhor lembrança de aniversário. Mesmo conexões breves com colegas podem diminuir a exaustão emocional causada pela solidão e ajudar a prevenir o burnout.
Para tornar esses avisos menos invasivos, incentive os funcionários a usar sua discrição em termos do que se sentem à vontade para compartilhar e informe-os que não há problema em manter a privacidade quando precisarem ou preferirem. Por exemplo, os líderes podem convidar pessoas para participar de determinadas reuniões sem vídeo. Isso teria o benefício adicional de reduzir a fadiga da videoconferência. Para reuniões altamente interativas e de conversação ao se verem, uma organização pode criar fundos de Zoom baseados em equipe ou organização para nivelar o campo de jogo. Isso tem a vantagem de adotar proativamente uma cultura organizacional ou de equipe e não fazer com que os funcionários sintam que estão escondendo seu espaço doméstico.
Tensão Nº3: Possível vs. Preferido
Uma tensão final que as organizações precisam administrar é entre o que é possível e o que é preferido. Uma grande promessa do trabalho híbrido é que os indivíduos poderão trabalhar em casa. De fato, vários estudos mostram que a flexibilidade permite que os indivíduos, especialmente as mães, mantenham suas horas de trabalho depois de terem filhos e até permaneçam em ocupações relativamente exigentes e bem remuneradas em momentos de alta demanda familiar.
Embora o futuro local de trabalho possa oferecer horários de trabalho flexíveis e locais de trabalho flexíveis, pesquisas anteriores mostram que os trabalhadores são penalizados quando tiram proveito de acordos de trabalho flexíveis ou folgas, porque a disponibilidade constante e o trabalho pessoal ainda são a maneira preferida de trabalhar. Isso cria um viés de flexibilidade, onde os funcionários que escolhem acordos de trabalho flexíveis são estereotipados como menos comprometidos e não dignos de recompensas. Independentemente das opções disponíveis no papel, as organizações historicamente recompensaram os indivíduos que trabalham longas horas.
Já se fala que essa mesma tensão tornará os arranjos híbridos particularmente prejudiciais para as mulheres. Imagine que uma empresa oferece a possibilidade de trabalhar em casa em alguns dias. Aqueles com responsabilidades de cuidado aproveitam-se para equilibrar as necessidades de sua situação de trabalho e vida pessoal, enquanto aqueles sem responsabilidades de cuidado não o fazem. Dado que a alocação doméstica do trabalho doméstico é tipicamente distorcida, é provável que as mulheres solicitem e tirem proveito das políticas de trabalho em casa com mais frequência do que os homens. Isso pode colocar as mulheres em desvantagem em termos de visibilidade e capacidade de desenvolver redes estratégicas que as promovam.
Por essas razões, será fundamental que os gerentes, indivíduos de alto desempenho e aqueles sem responsabilidades de cuidar usem arranjos de trabalho flexíveis quando possível, e elogiem e apoiem outros que também o façam. Os homens, por exemplo, geralmente têm maior status no trabalho e são mais propensos a ocupar cargos de liderança. Assim, eles são menos propensos a serem punidos por se desviarem dos hábitos do local de trabalho e podem estabelecer novas normas.
Os líderes que reconhecem que há tensões a serem gerenciadas ao longo das dimensões que descrevemos estarão um passo à frente na construção de uma cultura híbrida inclusiva que funcione para sua organização e seu pessoal. Sem dúvida, haverá trocas. Incentivamos as organizações a experimentar diferentes práticas até que os funcionários apreciem as contribuições e a colaboração uns dos outros, mesmo quando trabalham virtualmente e de forma assíncrona; sentem-se ligados uns aos outros, mesmo quando estão fisicamente separados; e acreditam que podem prosperar e ter sucesso em suas organizações, mesmo quando há várias formas de estruturar o trabalho. A pandemia e a transição para o trabalho híbrido podem ter exposto as desigualdades organizacionais, mas o futuro do trabalho híbrido pode ser aquele em que mais funcionários pertençam e prosperem em organizações cada vez mais inclusivas.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/02/3-tensions-leaders-need-to-manage-in-the-hybrid-workplace
