Hoje em dia, as menções à segurança psicológica na imprensa de negócios são extraordinariamente comuns e sua importância parece ser reconhecida em diversos setores, desde saúde a tecnologia e serviços financeiros. Um tópico popular antes da pandemia, a segurança psicológica se tornou ainda mais devido à sua relevância para a agilidade, diversidade e inclusão, e trabalho remoto. Mas com essa onipresença vem o mal-entendido. Um equívoco crucial entre os líderes empresariais é que a segurança psicológica estará presente em qualquer ambiente de trabalho razoavelmente saudável, como a liberdade de assédio ou o compromisso de manter os trabalhadores livres de acidentes. Na verdade, ambientes de trabalho psicologicamente seguros são raros.
Criar segurança psicológica – a confiança de que franqueza e vulnerabilidade são bem-vindas – em um local de trabalho é realmente desafiador e exige um grau incomum de comprometimento e habilidade. A razão para isso é simples: é natural que as pessoas retenham ideias, relutem em fazer perguntas e evitem discordar do chefe. Dada essa tendência, a livre troca de ideias, preocupações e perguntas é rotineiramente prejudicada – com muito mais frequência do que a maioria dos gerentes imagina. Para reverter é preciso foco e esforço; é um processo de ajudar as pessoas a desenvolver novas crenças e comportamentos, e nada disso é fácil ou natural.
Não estamos dizendo que isso não pode ser feito. Muito pelo contrário – temos muitas evidências de que sim, e vemos a segurança psicológica como imensamente valiosa em qualquer empresa que enfrente incertezas ou precise de inovação. Mas deve ser abordado com o nível de compromisso e ambição que requer. Felizmente, vimos que o esforço compensa. No SEB, onde Per era chefe de liderança e desenvolvimento organizacional, um executivo que trabalhou com ele em um programa de quatro meses para melhorar o progresso estratégico através da construção de segurança psicológica e habilidades de diálogo nos disse: “Os resultados vieram mais rápido do que esperávamos, e eles vieram na forma de decisões mais rápidas, melhores decisões. Você desacelera para acelerar. Problemas estratégicos que já existiam há algum tempo, fomos capazes de resolvê-los com relativa rapidez. Internamente e com partes interessadas externas. ”
O que explica esse sucesso? Identificamos quatro elementos essenciais com base no estudo acadêmico de Amy sobre o trabalho de Per no SEB, onde ele colocou em prática sua década de experimentação com diferentes técnicas que ajudam as equipes de gestão a praticar a tomada de perspectiva e o foco estratégico enquanto constrói uma capacidade de franqueza e vulnerabilidade. Nossa abordagem para trabalhar com equipes de gerenciamento se aplica igualmente a qualquer equipe em que o diálogo franco possa desempenhar um papel em seu sucesso. O conteúdo das decisões pode ser diferente, mas a abordagem para o desenvolvimento de habilidades no contexto do trabalho real permanece a mesma.
Foque no desempenho
Primeiro, enfatize o que a maioria dos executivos deseja: desempenho. A construção de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro começa com a mudança da narrativa da intervenção da mudança cultural ou das habilidades interpessoais, a fim de demonstrar que a qualidade e a franqueza da conversa são importantes para os resultados. Esta não é uma afirmação abstrata: alcançar desempenho em um trabalho intensivo em conhecimento depende da integração de ideias e experiência de várias pessoas, o que requer disposição para falar francamente em tempo hábil.
Em contraste, é mais difícil criar mudanças quando o objetivo é declarado como “ajudar as pessoas a se sentirem seguras” ou “tornar-se melhores ouvintes”. Essas coisas importam, mas são meios, não fins. Os executivos seniores acreditam na importância da segurança psicológica quando apreciam seu papel na solução de problemas complexos.
Ainda assim, o insight por si só não produz mudança de comportamento. Experimentar uma maneira diferente de operar ajuda. Per vê isso como um processo de duas etapas. Primeiro, ajude uma equipe individual a progredir em alguns de seus desafios mais importantes, praticando novas habilidades interpessoais em sessões seguras e programadas regularmente. Em segundo lugar, ajude os participantes que experimentam progresso em questões difíceis a espalhar para outras equipes, começando por aqueles que eles lideram. Incentive-os a compartilhar histórias que retratem como franqueza, vulnerabilidade e tomada de perspectiva possibilitaram resultados bem-sucedidos. À medida que mais pessoas começam a praticar essas habilidades como parte de seu trabalho, as evidências de sua eficácia aumentarão.
Treine ambos indivíduos e equipes
A experiência de Per como jogador e treinador de basquete revelou que as equipes vencedoras passam por dois tipos de treinamento: habilidades individuais (perfuração, arremesso) e prática de equipe (jogos complexos que envolvem coordenação em tempo real usando essas habilidades, juntamente com decisões sobre quando passar, arremessar, ou driblar). O mesmo se aplica às equipes de gerenciamento. Os executivos devem aprender e praticar as habilidades de tomada de perspectiva e investigação que facilitam o compartilhamento franco de ideias e preocupações. Mas essas habilidades ganham força quando as equipes as praticam juntas, especialmente como um meio de realizar o “trabalho real”. Isso significa participar de diálogos generativos – conversas onde múltiplas perspectivas são integradas para gerar novas soluções de como seguir em frente – sobre tópicos complexos, estruturados e facilitados de uma forma que permita à equipe avaliar sua eficácia à medida que avançam. Por exemplo, Per costuma usar sessões semanais em grupo de uma hora para ensinar habilidades individuais às pessoas, pontuadas por sessões de diálogo mais longas, onde elas praticam suas novas habilidades juntas cerca de uma vez por mês.
Incorpore visualização
A visualização é usada em vários ambientes, desde atletas que buscam quebrar um recorde mundial até terapeutas ajudando indivíduos a alterar comportamentos problemáticos. Da mesma forma, nas sessões semanais conduzidas no SEB por Per, os participantes foram solicitados a visualizar situações recentes em que tiveram sucesso na tomada de perspectiva, falando com franqueza ou criando uma atmosfera em que outros pudessem se envolver plenamente. Depois de compartilhar essas experiências, eles foram solicitados a visualizar uma situação futura e examinar cuidadosamente como poderiam agir para criar a atmosfera certa para navegar por tópicos ou decisões complexas. As técnicas de visualização enfatizam os detalhes; a ideia é que, ao imaginar e escrever descrições específicas e tangíveis, as pessoas são mais capazes de internalizar novas habilidades e práticas. Embora seja difícil para os executivos apresentarem exemplos no início, fica mais fácil com o tempo porque eles se tornam melhores em perceber exemplos positivos e mais deliberados em sua prática de novos comportamentos.
Normalize vulnerabilidade relacionada ao trabalho
É normal sentir uma leve ansiedade como consequência de se sentir vulnerável. Pesquisas sobre treinamento de ansiedade mostram que praticar pequenos atos de vulnerabilidade reduz essa ansiedade. Analogamente, Amy trabalhou com executivos para ajudá-los a descobrir que ser aberto (portanto, vulnerável) não resultava em danos, permitindo que continuassem aumentando a magnitude dos riscos interpessoais que se sentiam capazes de correr.
No SEB, Per pediu às equipes executivas que identificassem um tópico importante e complexo sobre o qual não haviam conseguido progredir e facilitou um diálogo que usou a perspectiva e a franqueza, desenvolvendo assim suas habilidades e progredindo ao mesmo tempo. Antes de se envolver neste exercício, ele “aqueceu” a equipe para assumir riscos interpessoais, apresentando desafios seguros e de baixo impacto para discussão. Isso é importante – se os participantes retêm informações importantes, mas sensíveis ou desconfortáveis, o diálogo não produzirá resultados.
Focar no desempenho, trabalhar tanto no nível individual quanto no de grupo, usando a visualização, normalizando a vulnerabilidade e (acima de tudo) usando problemas reais para desenvolver habilidades enquanto progride em questões espinhosas constituem uma abordagem poderosa para alterar o clima e as capacidades de qualquer equipe. Admitimos que é um trabalho árduo, mas é o que o torna uma vantagem competitiva valiosa. Especialmente em tempos tumultuados, os gerentes e suas equipes dependem cada vez mais de franqueza, velocidade e criatividade para progredir. Construir capacidades relacionadas à segurança psicológica e tomada de perspectiva não pode ser considerado “básico”, mas é cada vez mais uma parte vital para alcançar a excelência em contextos de negócios desafiadores.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace
