Mais de um ano após a estreia global da pandemia, a interação física está lentamente voltando aos locais de trabalho em diferentes partes do mundo. No entanto, o trabalho híbrido veio para ficar, pois o trabalho remoto e virtual continuará para muitos. Agora é um bom momento para os executivos começarem a planejar como serão suas organizações híbridas e como gerenciá-las.

Nossa equipe de pesquisa, que inclui um ex-CEO de empresa pública e atual presidente de vários conselhos, consultores de estratégia e um professor da Harvard Business School, queria obter insights sobre como abordar esse desafio. Entrevistamos e pesquisamos 38 líderes em cinco empresas globais em vários países nórdicos, desde a fabricação até os setores voltados para o consumidor, para descobrir quais são seus maiores desafios no gerenciamento no modo híbrido. Os participantes variaram de vice-presidentes a CEOs.

As equipes de liderança nórdicas fornecem uma referência particularmente interessante para a gestão híbrida, uma vez que operam em ambientes complexos e desafiadores com várias nacionalidades e idiomas nativos entre a alta gerência. Assim como o teste de dirigir um carro em terrenos mais difíceis pode expor os pontos fracos mais rapidamente, as entrevistas neste cenário podem revelar desafios que as organizações enfrentam, mas podem ter sido capazes de ignorar ou mascarar até hoje. À medida que as organizações modelam práticas de longo prazo para o mundo híbrido, os líderes devem examinar sua organização em busca de questões ocultas que precisam ser abordadas.

Nossas conversas trouxeram tensões organizacionais surpreendentes. Gerenciá-las requer novas abordagens e habilidades. Resumimos nossos insights em quatro imperativos principais que os líderes precisam observar para serem eficazes em um mundo híbrido.

1. O Mundo Virtual Não Trata Funções e Tarefas da Mesma Forma

Os executivos entrevistados dizem que os ambientes híbridos trazem consigo vários novos tipos de tensões entre os diferentes níveis da organização e até mesmo entre os próprios executivos.

O mais surpreendente está surgindo dentro da própria alta administração. Os CEOs costumam dizer que estão bastante satisfeitos com a eficácia de sua equipe em um formato virtual. Ainda assim, executivos de segundo a terceiro nível, como os vice-presidentes e líderes de país logo abaixo da equipe executiva global, são mais céticos.

Até certo ponto, isso não é surpreendente; raramente chega-se ao topo de uma equipe executiva global sem mostrar autodireção significativa, habilidades pessoais, habilidade com ambigüidade, apresentação e fala – características que fazem a dinâmica da equipe no Zoom prosperar.

Essas habilidades, no entanto, costumam ser mais fracas nos níveis mais baixos. Alguns executivos e gerentes de nível médio entrevistados disseram estar frustrados com sua própria eficácia virtual e com as dificuldades de se expressar com fluência. Isso é preocupante, pois os gerentes de nível médio também costumam ser aqueles que tiveram de enfrentar e gerenciar as novas complexidades operacionais em primeira mão. Como observou o CEO de uma empresa de logística europeia, “Fizemos uma pesquisa de engajamento após o verão e ficou óbvio que alguns gerentes estavam lutando no novo ambiente. Alguns gerentes eram reativos em vez de proativos e, de certa forma, haviam desaparecido. Os subordinados careciam de apoio ou tinham uma interação cada vez mais tensa com os gerentes ”.

Portanto, os CEOs precisam ter cuidado ao inferir que suas próprias experiências virtuais são representativas de toda a empresa e aprender o que podem fazer para ajudar a apoiar os outros. Para a empresa do CEO acima, isso significava “maior treinamento gerencial e mentoria” e fazer “algumas mudanças na alta e média gerência”.

Outra tensão que descobrimos é quem tem acesso à melhor tecnologia. A qualidade do equipamento de vídeo, o tamanho da tela e as conexões da web são muito importantes para impressões virtuais. Durante a pandemia, muitas empresas implantaram equipamentos digitais de primeira linha em ambientes e funções onde proporcionam retornos óbvios, como equipes que lidam com clientes ou aquelas que se envolvem em um complexo trabalho estratégico e inovador em que a colaboração é fundamental.

Embora esse equipamento possa oferecer um ótimo ROI, eles não estão igualmente disponíveis para todos – nem mesmo para executivos no mesmo nível organizacional. Na verdade, nossa equipe concluiu, comparando entrevistas dentro da mesma empresa, que a internet banda larga de hoje e as câmeras de primeira linha são “ternos de negócios de grife”. Os líderes precisam ser cautelosos para não fazer julgamentos de talentos e tomar decisões ruins com base nessas condições – assim como o funcionário mais bem vestido nem sempre é o mais inteligente.

Finalmente, os executivos que entrevistamos previram que as viagens de negócios cairão em média 40% no mundo pós-Covid. Isso pode resultar em diferenças grandes e duradouras no confronto com o chefe, mesmo entre funcionários do mesmo nível organizacional. Podemos ter ambientes em que se tenha relacionamentos puramente pessoais com algumas pessoas e relacionamentos puramente remotos com outras. Os líderes precisam ter cuidado, novamente, ao levar em consideração essas dinâmicas nas avaliações de seus funcionários.

2. Nuâncias Importam na Gestão de Pessoas

Muitos líderes que entrevistamos explicitamente ou implicitamente destacaram um “paradoxo híbrido”: enquanto a conexão pessoal está se tornando menos frequente, as habilidades pessoais se tornam mais importantes do que nunca. Os melhores líderes ouvem e mostram empatia, alocam mais tempo de liderança para gerenciamento e coaching de equipe, habilitam em vez de controlar e investem mais na construção de uma cultura que vai do escritório tradicional para as casas das pessoas.

Isto é mais fácil dizer do que fazer. Os executivos lamentaram que é um desafio sentir o espírito coletivo e a determinação de toda a equipe. Simplesmente não se pode obter uma reação do grupo clara em uma reunião de equipes ou zoom, onde cada face é apenas uma miniatura.

Um líder identificou lugares onde a linguagem corporal pode ser mais ou menos importante: “Duas vezes por ano, [fazemos] uma revisão de sites de negócios onde temos toda a equipe de liderança [junto com] funções de grupo. Isso [será] feito cara a cara também no futuro ”, observou ele. “Na reunião você pode ler a linguagem corporal da pessoa, as expressões dos colegas, etc. Atualmente não temos como toda a equipe [está] reagindo. Mas [para a] revisão mensal de negócios, podemos continuar a fazer no Microsoft Teams, pois não há necessidade de ler a linguagem corporal.”

A questão vai além das reuniões regulares também. Os executivos devem cada vez mais discernir o que motiva ou preocupa os indivíduos que eles não observaram casualmente no refeitório ou retiro corporativo. Por exemplo, quase todos nós sorrimos para a câmera quando nosso vídeo é ligado para algo como um happy hour virtual, portanto, será necessário mais comprometimento e habilidades para que os líderes entendam os funcionários além do que está sendo deliberadamente projetado. No mundo híbrido, essa habilidade de observação profunda se tornará uma habilidade de liderança essencial. Uma empresa chegou a contratar um psicólogo para observar e ajudar as equipes.

Em última análise, os líderes provavelmente precisarão adaptar suas habilidades de escuta e comunicação. “Uma vez que entendemos que [o trabalho remoto] não vai embora durante a noite, decidimos que teremos que ajustar nossos estilos de liderança”, afirmou o CEO de uma empresa global de bens de consumo. “Sinto que as discussões, tanto em equipes quanto individualmente, foram mais profundas e pessoais, como teria sido o caso presencial. Estou muito mais próximo da minha equipe em um nível pessoal agora. ”

Como a comunicação mudou, no entanto, muitos executivos notaram que o tempo de folga é vital para a inovação e renovação. Freqüentemente, temem que os funcionários se sintam deixados sozinhos, mas também sentem que nunca estão sozinhos – seus calendários estão sempre cheios de reuniões, principalmente porque os acompanhamentos que costumavam acontecer informalmente agora devem ser todos programados formalmente. Para resolver isso, os líderes precisarão aprender a ser muito mais disciplinados sobre seus próprios calendários e os de suas equipes, equilibrando as discussões em grupo e individuais com tempo para um trabalho mais focado ou descanso. Dominar as nuances da gestão de pessoas como essas diferenciará os líderes bons e bem-sucedidos daqueles que terão menos sucesso no futuro.

3. Uma Forte Orientação Central é Obrigatória

Ao longo do ano passado, os silos funcionais e de produtos foram dando lugar a mais operações em rede e digitalmente conectadas. Muitos executivos disseram que, em um ambiente híbrido, suas organizações estão avançando em direção a uma hierarquia mais plana. A maioria também tem buscado impulsionar a capacitação dos funcionários, que precisam fazer mais e mais rápidas conexões entre geografias e unidades de negócios durante a Covid-19. Os executivos observaram que a colaboração entre as unidades de negócios ajudou a fomentar a inovação; alguns até disseram que o compartilhamento de melhores práticas entre os participantes do setor aumentou.

Tudo isso parece bom e democrático. Mas as empresas agora precisam garantir que essa transformação produza melhor desempenho, não o caos. Um líder refletiu: “Você deve pensar em como fazer com que toda a organização reaja corretamente à situação e como deve liderar grupos diferentes. Deve haver estrutura por trás de todas essas ações, e você deve ser capaz de olhar de perto e de longe ao mesmo tempo.”

Habilitar mais responsividade e iniciativa local só funciona se a organização tiver uma visão clara e compartilhada, sistemas eficazes de medição de desempenho e acompanhamento regular. No próximo ano, as equipes de liderança devem despender um tempo significativo no ajuste fino – e no fortalecimento – desses mecanismos integrativos para seu novo modo híbrido, de modo que a flexibilidade local deixe de ser uma resposta necessária à crise e se transforme em uma vantagem de longo prazo.

“Nossa cultura é baseada no empreendedorismo local combinado com a coordenação central”, disse o CEO de uma empresa industrial global, ao descrever o sucesso de sua empresa nesta área. “Isso foi significativamente fortalecido durante a pandemia – todos perceberam que nem o centro nem as empresas locais sozinhas poderiam ter lidado com essa situação extraordinária tão bem como nós.”

4. Mesmo no Modelo Híbrido, Você Ainda Precisa Garantir Que Seus Processos Sejam à Prova de Crises

O modelo híbrido promete ser uma ferramenta fundamental para a flexibilidade organizacional futura e resposta a crises. Um líder comentou que uma aprendizagem fundamental com a crise foi “a rapidez com que as organizações podem mudar e quão bem as organizações suportam as mudanças – esta pandemia mostrou que não há limites”.

As equipes de gestão continuarão a ser pressionadas por diretores e investidores a serem resilientes; certamente haverá mais crises por vir. E embora as empresas que entrevistamos fossem todas estabelecidas e de tamanho significativo, observamos diferenças até mesmo dentro desse grupo quanto à sua preparação. Em última análise, quanto maior a empresa, maior a probabilidade de se beneficiar, no último ano, de processos e modelos predefinidos à prova de crises que eles poderiam ativar e adaptar.

“Sempre esperamos o melhor, mas nos preparamos para o pior”, explicou o CEO de uma empresa multibilionária de bens industriais. “Em janeiro de 2020, começamos a receber relatórios sobre a situação de pandemia na China de nossos negócios locais. Em 23 de janeiro, tivemos um sistema de crise global estabelecido com base em nosso processo existente, e o processo foi adaptado dinamicamente à medida que ganhamos mais e mais compreensão da situação na China e na Coréia do Sul. ”

A desvantagem de estar amarrado a formas tradicionais de trabalho foi severa na crise. Alguns líderes lamentaram que a crise de Covid lhes trouxe grandes oportunidades estratégicas, mas que eles lutaram para aproveitar o momento porque “manter as luzes acesas” internamente tornou-se opressor. Eles não tinham os processos certos para lidar com o momento e subestimaram o impacto emocional e físico que experimentariam pessoalmente. Isso deixou esses executivos com pouca largura de banda para entender a tendência dos mercados e como a organização deveria responder.

No século 21, uma grande crise atinge cerca de uma vez a cada década, com outras menores polvilhadas. As mudanças climáticas e a incerteza geopolítica podem aumentar esse ritmo. Embora os executivos não possam preparar todos os detalhes para cada evento potencial, eles podem desenvolver processos internos robustos que são testados com ácido para crises. Por exemplo, muitas crises, como doenças contagiosas ou desastres que atingem os centros das cidades, como a inundação do furacão Sandy na cidade de Nova York, empurram as empresas para uma força de trabalho distribuída. Outros, como ataques cibernéticos, interrupções generalizadas de Internet / comunicação e falhas na rede elétrica, são mais bem tratados com grupos centralizados que aproveitam a proximidade e melhores recursos de backup para escritórios. O modelo híbrido torna mais provável que a organização seja capaz de evitar os gargalos do processo e os desafios específicos da crise em questão, porque eles saberão como operar em vários contextos.

A pandemia também mostrou que os investimentos em processos robustos pagam dividendos e que devem ser planejados com antecedência. O modelo híbrido permite que líderes e equipes avancem com mais facilidade em momentos desafiadores devido ao entendimento compartilhado do papel de cada pessoa em ambientes físicos e virtuais, bem como o investimento em processos fortes e sistemas de controle observados no terceiro imperativo acima. Como um líder refletiu, “A crise mais uma vez sublinhou a importância de realizar as mudanças organizacionais necessárias o mais rápido possível, e não ‘esperar pela ocasião apropriada’. Em tempos difíceis, a perda de capacidades ou atitude torna-se muito visível e deve ser compensada por outros, que por sua vez claro que não é sustentável.”

O modelo de trabalho híbrido fornece às organizações uma ferramenta poderosa para organizar seu trabalho. No entanto, como atestam esses quatro imperativos das equipes de liderança nórdicas, os líderes precisam avaliar as tensões organizacionais que se escondem sob a superfície e ter cuidado para não permitir que se tornem parte de seu novo modelo de longo prazo.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/06/4-imperatives-for-managing-in-a-hybrid-world