Uma coisa é clara sobre o futuro do trabalho: pelo menos no curto prazo – e possivelmente por muito mais tempo – os arranjos de trabalho híbridos serão a norma para muitas organizações, em setores que vão de tecnologia a farmacêuticos e acadêmicos. Existem boas razões pelas quais muitas empresas e funcionários estão empolgados com essa mistura de trabalho presencial e remoto – e igualmente boas razões pelas quais muitos se sentem apreensivos com a mudança.

Estudei equipes globais e trabalho em equipe virtual por quase 25 anos. Em meu recente ensino de educação executiva e conversas com líderes seniores e gerentes de nível médio, ouvi as mesmas preocupações sobre o trabalho híbrido surgirem com frequência, e meus alunos de MBA e graduação que estão pensando em suas opções de emprego de pós-graduação as ecoam. As preocupações mais importantes que eles estão levantando se enquadram no que chamo de “desafios 5C”: comunicação, coordenação, conexão, criatividade e cultura.

Algumas empresas, gerentes e funcionários estão familiarizados com os cinco Cs há muito tempo porque trabalham com equipes virtuais geograficamente distribuídas há muitos anos – até décadas. Há muito que podemos aprender com a experiência deles, bem como com pesquisas feitas por acadêmicos de administração bem antes da pandemia.

Se você está lutando para gerenciar uma equipe ou força de trabalho híbrida, comece entendendo os cinco desafios e use o checklist dos 5Cs para avaliar onde você está e para onde ir a partir daí.

Comunicação

É óbvio que a dependência da tecnologia cria desafios básicos de comunicação. Muitos de nós tiveram que superar dificuldades tecnológicas quando fizemos a transição para o trabalho totalmente remoto em março de 2020, mas a transição para o trabalho híbrido também pode ser difícil. Um executivo me disse recentemente que quando seus funcionários começaram a voltar ao escritório, eles perceberam que seus sistemas de videoconferência não estavam totalmente à altura das necessidades do trabalho híbrido – se eles pudessem se lembrar de como operá-los. Depois, há outras dificuldades práticas que o trabalho híbrido apresenta. Por exemplo, todos no escritório devem fazer login de computadores separados se algumas pessoas estiverem remotas para nivelar o campo de jogo? Ou isso cria mais problemas do que resolve?

Além dos desafios tecnológicos, a comunicação em equipes remotas e híbridas pode ser complicada pelo fato de algumas pessoas se sentirem mais à vontade para falar em telas do que outras — e isso além das diferenças de poder, status e idioma que já criam barreiras para comunicação em ambientes de trabalho.

Coordenação

Todo trabalho colaborativo envolve coordenação, mas trabalhar em equipes híbridas apresenta desafios de coordenação significativamente maiores do que trabalhar cara a cara. O risco é que o que os pesquisadores chamam de “falhas” possa surgir facilmente entre aqueles que trabalham juntos pessoalmente e aqueles que trabalham remotamente. Por causa do esforço extra necessário para coordenar com colegas de equipe remotos, eles ficam de fora de pequenas trocas e pequenas decisões tomadas por aqueles que estão trabalhando juntos no escritório. Com o tempo, à medida que as pessoas se acostumam com quem está envolvido e quem não está, elas podem ficar de fora de conversas maiores e decisões mais importantes.

Conexão

Os desafios de conexão não se limitam a problemas de comunicação tecnológica e coordenação logística. Há também o problema ainda maior das conexões sociais e como elas podem ser ameaçadas ou perdidas inteiramente ao trabalhar remotamente. Sabemos que as redes profissionais e os relacionamentos de orientação são importantes para avançar no local de trabalho, e que construir e sustentar isso já é particularmente desafiador para mulheres e minorias. Também sabemos por pesquisas que as conexões pessoais são socialmente sustentáveis ​​e importantes para o nosso bem-estar psicológico. O trabalho híbrido corre o risco de criar uma “classe dominante” daqueles que se sentem centrais para a organização e fortemente comprometidos com ela e uma “classe inferior” daqueles que se sentem periféricos e desconectados não apenas do trabalho, mas também da vida social que cria significado e une os funcionários mais intimamente à organização. As consequências podem ser funcionários menos felizes e menos comprometidos, mais propensos a buscar oportunidades em outros lugares.

Criatividade

Dois tipos de criatividade estão ameaçados pelo trabalho híbrido. Talvez a mais óbvia seja a criatividade coletiva: as pessoas podem fazer brainstorming via zoom, mas tempos e formatos programados para gerar ideias podem não ser tão frutíferos quanto as conversas mais fluidas, barras laterais e coisas inesperadas que podem acontecer quando trocamos ideias com outras pessoas ou trabalhar intensamente na solução de um problema em conjunto.

Mas a criatividade individual também pode ser ameaçada. Sabemos que o tempo de silêncio sozinho pode ajudar as pessoas a gerar novas ideias e insights. No entanto, não está claro que trabalhar sozinho por muitos dias ou semanas seja produtivo para funcionários que devem ser constantemente criativos ou inovadores. Ao contrário, há motivos para pensar que pelo menos algumas interações sociais e conversas espontâneas com colegas, ver artefatos aleatórios nos cubículos uns dos outros e até mesmo as mudanças de cenário envolvidas na ida de casa para o trabalho podem ser importantes para a criatividade.

Cultura

Assim como a criatividade, esse é um desafio com o qual os líderes seniores estão cada vez mais preocupados à medida que a pandemia se arrasta e as perspectivas de trazer todos de volta ao escritório parecem cada vez mais fracas. Nos primeiros dias e meses de trabalho remoto, as empresas ficaram aliviadas com o quão produtivos e engajados seus funcionários ainda pareciam ser. Mas isso provavelmente se deve muito ao fato de que todos esses funcionários trabalharam juntos antes da pandemia e sabiam muito sobre como fazê-lo de forma eficaz, além de entender as normas, valores e expectativas da empresa. Agora, à medida que os funcionários existentes saem e novos entram, um desafio cada vez mais premente é como socializar esses recém-chegados e integrá-los à cultura da empresa, sejam eles estagiários, contratados iniciantes ou executivos experientes.

Além disso, a cultura corporativa pode ser fundamental para sinalizar a distinção da organização para novos recrutas em potencial, especialmente em setores em que as empresas competem fortemente por talentos, como tecnologia, consultoria ou bancos. Se os funcionários nunca ou raramente vêm ao escritório ou passam tempo juntos, como a “sensação” distinta de uma empresa pode ser mantida – e então, como as empresas podem se diferenciar umas das outras na guerra por talentos?

Embora reconheçamos a importância da cultura para os recém-chegados, não devemos ignorar a realidade de que sustentar uma cultura positiva e um forte compromisso organizacional é pelo menos tão importante para muitos funcionários que não são novos na empresa. Com muita frequência, nos últimos dois anos, os funcionários se viram pressionados por uma combinação de todas as demandas e estresses em que estão e uma cultura corporativa que não reconhece suficientemente suas lutas ou apóia suas necessidades. Mas mesmo aqueles que estão indo bem gerenciando suas tarefas diárias podem se sentir cada vez mais distantes e desconectados de suas empresas, ampliando os riscos de motivação reduzida, menor comprometimento organizacional e maior rotatividade.

O Checklist dos 5Cs

Não há razão para pensar que os desafios 5C desaparecerão tão cedo. Na verdade, se eles não forem reconhecidos e gerenciados proativamente, é provável que piorem em vez de melhorar. Então, o que um líder deve fazer?

Recentemente, em meu ensino de educação executiva com empresas e gerentes nos EUA, Europa, América Latina, África e Ásia, tenho tido conversas enérgicas e produtivas, pedindo aos executivos que trabalhem em uma lista de verificação dos 5Cs. Existem quatro etapas simples neste processo:

Avaliar

Para cada um dos cinco Cs, dê a si mesmo uma nota sobre como você acha que seu local de trabalho, unidade ou equipe remota ou híbrida está se saindo. Você pode usar um esquema simples de classificação por letras ou uma classificação entre 1 e 10. O objetivo aqui é usar essas notas para resumir se você acha que está em boa forma ou tem espaço para melhorias em cada C.

Analisar

Identifique o C que você deu a nota mais baixa. É aqui que você pode se beneficiar mais ao focar sua atenção – é seu ponto máximo de alavancagem para fazer mudanças de alto impacto. Em seguida, analise os problemas subjacentes. Por que sua nota é fraca aqui? Por exemplo, se você obteve a pontuação mais baixa em comunicação, você está observando algumas pessoas falando demais enquanto outras não estão falando o suficiente? Se você obteve a pontuação mais baixa em criatividade, é a criatividade coletiva ou a criatividade individual que parece estar sofrendo mais? Em seguida, passe para o C que você deu à nota mais baixa e repita até considerar cada C que não obteve uma pontuação perfeita.

Planejar

Começando com o C que você deu a nota mais baixa, considere o que você pode fazer para melhorar essa área. Procure desenvolver três etapas de ação que você pode executar para começar a resolver os problemas que você identificou. Por exemplo, se o seu C mais fraco é a coordenação, você pode encontrar maneiras mais eficientes de garantir que todos estejam envolvidos em todas as decisões importantes ou um novo cronograma para garantir sessões de compartilhamento de informações mais regulares e estruturadas com membros remotos da equipe. Identifique potenciais barreiras para a implementação de suas etapas de ação e formas de superá-las. Repita para os outros Cs.

Implementar

Defina um cronograma claro para implementar as mudanças que você planeja fazer e um plano de comunicação para elas. Eles serão lançados ao longo de várias semanas ou meses? E em que sequência? Quem precisará ser consultado e informado em cada etapa, e como isso deve ser feito? Estabeleça métricas-chave para medir a eficácia das mudanças – por exemplo, usando pesquisas para acompanhar o progresso na cultura ou realizando check-ins regulares com funcionários juniores para perguntar sobre seus mentores e redes como parte de melhorar a conexão. Por fim, certifique-se de definir um prazo para revisar o quão bem as mudanças que você está fazendo estão funcionando, talvez seis meses depois e novamente seis meses depois.

Como Trabalhar com o Checklist

Você pode trabalhar nas quatro etapas sozinho ou com sua equipe.

Apenas liberar algum tempo em sua agenda lotada para se concentrar em cada um dos cinco Cs pode levar a alguns insights inesperados e a um renovado senso de energia para fazer mudanças. Por exemplo, um gerente sênior que analisou sua equipe usando a lista de verificação dos 5Cs me disse que teve um verdadeiro “momento de luz” quando pensou muito sobre conexão e percebeu que a maior rotatividade que ele estava vendo em sua equipe não era apenas devido a burnout pandêmico ou a perspectiva de salários mais altos em outros lugares, mas à realidade de que as conexões sociais dos membros da equipe se desgastaram nos últimos dois anos, diminuindo seu senso de compromisso com a equipe e pertencimento à empresa.

Você também pode fazer esse mesmo exercício com os membros de sua equipe, e pode ser ainda mais impactante. Em vez de passar pela lista de verificação dos 5Cs sozinho, agende uma sessão de almoço ou um bloco de tempo sólido (talvez até como parte de um workshop completo) com sua equipe. Idealmente, isso seria pessoalmente, mas remotamente também pode funcionar. Seu objetivo é trabalhar em cada uma das etapas do exercício juntos.

Comece fazendo com que cada pessoa dê uma nota à sua equipe de forma independente sobre como eles acham que a equipe está se saindo em cada C. Em seguida, faça com que todos compartilhem suas notas para cada C uns com os outros e discutam suas razões. Você pode se surpreender ao descobrir que outras pessoas têm um diagnóstico bem diferente do seu. Por exemplo, uma equipe de liderança com a qual trabalhei descobriu que havia uma variação considerável entre eles quando se tratava de avaliar a cultura da empresa. Os membros da equipe que já existiam muito antes da pandemia enviarem a empresa remotamente deram à empresa um “A” ou “A-” e disseram que achavam que a cultura da empresa estava em boa forma – eles podiam articular seus valores centrais com bastante facilidade e assumiram todos os outros poderia fazer o mesmo. Os membros que não estavam na empresa há tanto tempo, no entanto, deram notas muito mais baixas em cultura e expressaram confusão e incerteza sobre os valores e normas centrais da empresa, que hesitaram em mencionar antes. Compreender as razões para tais discrepâncias pode ser muito esclarecedor, e o ato de simplesmente discuti-las pode ajudar a construir confiança e bases mais firmes para fazer melhorias no futuro.

Por fim, certifique-se de reservar tempo suficiente para debater juntos sobre possíveis maneiras de resolver os problemas que você identificou e desenvolver um plano conjunto para implementá-las. Fazer isso juntos resultará em melhores ideias e maior adesão, que o deixarão em boa posição à medida que avançam juntos.

Arranjos de trabalho híbridos podem ser assustadores para aqueles que estão prestes a adotá-los e desafiadores para aqueles que já os adotaram. Mas a boa notícia é que estamos aprendendo rapidamente onde estão os maiores obstáculos e como minimizá-los antecipadamente e gerenciá-los à medida que surgem. O uso da lista de verificação dos 5Cs pode ajudar os líderes a enfrentar – e priorizar – os desafios mais comuns do trabalho híbrido.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/02/5-challenges-of-hybrid-work-and-how-to-overcome-them