Enquanto muitas empresas agora estão retornando a uma certa quantidade de trabalho pessoal, muitas outras vão adotar operações virtuais para alguns ou todos os seus negócios. Google, Amazon e Microsoft já fizeram planos para uma força de trabalho híbrida e, na academia, estamos vendo os benefícios das reuniões virtuais por meio do aumento da frequência e da facilidade de participação de funcionários remotos. No entanto, os líderes precisarão entender as implicações sociais (boas e ruins) do trabalho cibernético antes de adotá-lo em longo prazo.

Uma preocupação particular é como diversas equipes podem se reunir, forjar conexões e colaborar de forma eficaz em ambientes online. Nossa pesquisa sobre incivilidade seletiva – desprezos sutis, interrupções e descaso experimentados por mulheres, membros de minorias raciais e outros funcionários marginalizados – demonstra que a incivilidade é prejudicial ao desempenho e deteriora o funcionamento da equipe. Os espaços virtuais são particularmente suscetíveis a essa forma de comportamento insidioso, pois as reuniões de equipe online, salas de bate-papo e espaços de gerenciamento de equipe oferecem muitas oportunidades para o desrespeito prosperar. Os gerentes precisam estar bem cientes de como a incivilidade se manifesta online para criar espaços que incluam todas as vozes e diversas contribuições.

Incivilidade é Ampliada em Configurações Virtuais

Nossa pesquisa sobre incivilidade no local de trabalho mostra que, embora a maioria de nós sinta rudeza em algum ponto, funcionários de cor, funcionários LGBTQIA e aqueles com outras identidades marginalizadas a experimentam com mais frequência. Além disso, a incivilidade virtual em particular é um motivo de preocupação para os funcionários de cor nos EUA. Ser interrompido, falado, encoberto ou receber comentários maliciosos são exemplos de incivilidade. Em um ambiente online, é ainda mais fácil agir de forma rude: a distância física nos faz sentir separados uns dos outros e há poucas consequências para os malfeitores. As organizações muitas vezes descartam essas experiências rudes como sem importância, ou pior ainda, consideram “apenas a maneira como as coisas são feitas por aqui”. O problema crucial para uma força de trabalho diversificada é que essas experiências trivializadas também se traduzem em trabalho ruim e resultados de saúde mental para aqueles que recebem. E quando a incivilidade se torna um aborrecimento diário, os membros marginalizados interpretam isso como uma dica de que não são respeitados ou valorizados e podem deixar a organização de todo modo.

Incivilidade é particularmente prejudicial devido à sua natureza ambígua – isto é, muitas vezes não está claro se a pessoa que despreza outra tem intenção de causar dano. Por exemplo, conversamos com um funcionário do sistema de saúde que contou um e-mail detalhando o atendimento ao paciente que terminou com: “Você entendeu?” Eles lêem isso como um questionamento de sua inteligência, enquanto outra pessoa pode ler como uma pergunta esclarecedora. A natureza ambígua da incivilidade deixa espaço para interpretação. Quando a causa dos maus-tratos não é clara, os funcionários são mais propensos a fazer atribuições internas (“Foi algo que eu fiz?” “Eles acham que não sou competente?”), Levando a dúvidas, autoestima reduzida, e ruminação. Como uma forma velada de preconceito, este processo pode ser tão prejudicial – para o funcionário, bem como para a organização – como formas abertas de discriminação, onde as atribuições são mais facilmente externalizadas (“Ele é sexista” ou “Ela é racista”). As formas sutis de discriminação também são mais difíceis de identificar e abordar usando políticas organizacionais, tornando-as mais propensas a ser um estressor crônico para funcionários marginalizados.

A mudança para operações virtuais pode ampliar as preocupações dos funcionários que já se sentiam excluídos no trabalho. Mensagens interpessoais sutis durante reuniões virtuais sinalizam para alguns que suas vozes são valorizadas e que pertencem, e para outros que é melhor mantê-los mudos. Encontros casuais nos corredores, salas de descanso e elevadores são menos frequentes ou inexistentes, portanto as reuniões virtuais podem ser sua única conexão tangível com a organização. Os alvos de incivilidade também são menos capazes de encontrar apoio social para lidar com a situação, tornando a experiência mais isolada.

Incivilidade Voa sob o Radar

A pesquisa mostra que apenas 1 a 6% dos funcionários relatam incivilidade aos gerentes. Até certo ponto, isso faz sentido. Informar formalmente que alguém o interrompeu em uma reunião pode parecer uma reação exagerada a um pequeno contratempo. No entanto, em vez de ver essas incivilidades como experiências isoladas, devemos identificar padrões de desprezo e indignidade que podem revelar as maneiras pelas quais a incivilidade corrói o compromisso, a satisfação e o desempenho de membros de diversas origens. Por exemplo, não é apenas porque John cortou você em uma reunião ontem – é que ele fez uma coisa semelhante na última reunião e, antes disso, seu chefe deixou você com um e-mail importante. Estudos recentes descobriram que essas trocas hostis são desagradáveis e irritantes para os funcionários, fazendo com que se sintam desvalorizados.

Se os funcionários não relatam incivilidade, como eles lidam com isso? A resposta mais comum é evitar o instigador. A pesquisa sugere que nem evitar nem confrontar o instigador reduz incidentes futuros, deixando os alvos com poucas opções viáveis. No caso de incivilidade seletiva, confrontar instigadores também pode significar ir contra a dinâmica de poder estabelecida e acusar alguém de tratamento tendencioso. Mais uma vez, devido à natureza sutil e ambígua da incivilidade, os alvos provavelmente não assumirão o risco e o desconforto do confronto quando o instigador pode acusá-los de serem hipersensíveis e criadores de problemas.

O Que os Gerentes Podem Fazer

As organizações estão cada vez mais investindo grandes investimentos financeiros em treinamentos de diversidade e workshops de preconceito implícito. Embora isso possa ser benéfico para educar os funcionários sobre os fatos fundamentais das políticas, leis e processos psicológicos da empresa, a pesquisa sugere que eles fazem pouco para criar o tipo de ambientes inclusivos necessários para ter uma força de trabalho diversificada saudável e produtiva. O modo como as conexões são forjadas e mantidas em um ambiente virtual dependerá de alguns esforços intencionais dos gerentes.

Os líderes podem usar microintervenções – palavras e atos cotidianos que neutralizam, mudam ou interrompem a discriminação sutil – para criar contextos onde a incivilidade seletiva é menos provável e que fornecem um caminho para desculpas e crescimento quando as infrações ocorrem. A prevenção e intervenção da incivilidade são cruciais para fomentar as equipes produtivas e inclusivas pelas quais muitas organizações estão se esforçando ao implementar seus planos de trabalho remoto ou híbrido. Aqui estão nossos melhores conselhos para a realização de trabalhos virtuais que cultivem relacionamentos positivos entre sua equipe.

Torne a expectativa por interações respeitosas explícita. Embora os líderes muitas vezes sintam que abordar as normas sociais é supérfluo para a produtividade, sabemos que o tempo gasto ruminando, buscando apoio ou retaliando após interações rudes é tempo e dinheiro desperdiçados para as organizações. Além disso, a Dra. Lilia Cortina da Universidade de Michigan e seus colegas detalham os custos humanos da incivilidade: danos fisiológicos, incluindo memória prejudicada, aumento da atividade cardiovascular e interrupção da produção de insulina. Tudo isso resulta em mais licenças médicas, maiores preocupações com a saúde mental e repercussões negativas nas relações familiares.

Uma maneira de tornar explícitas as expectativas da equipe quanto ao respeito é criar em conjunto um contrato de equipe que inclua o respeito como princípio básico. Os exemplos incluem: “Não falaremos uns sobre os outros nas reuniões” ou “As contribuições serão gravadas por meio do bate-papo da equipe para garantir que todos os membros recebam crédito por suas ideias”. Limitar o uso de smartphones para multitarefa e implementar protocolos mais estruturados para reuniões com oportunidades integradas para se conectar e colaborar também podem ser princípios importantes para aumentar o respeito em seu local de trabalho. Ao estabelecer um padrão claro de respeito e normas em torno do diálogo construtivo e do conflito, os líderes e membros da equipe têm um ponto de partida ao abordar os padrões de desrespeito de baixo nível.

Faça do acompanhamento de contratempos interpessoais uma norma. Freqüentemente, ouvimos funcionários que estão tentando entender um acidente recente com o Zoom. Ele queria me interromper? Por que minhas contribuições são engolidas sem que as pessoas percebam? Ninguém parece nem notar quando eu entro ou saio do jogo. No local de trabalho virtual, os funcionários têm menos tempo para fazer perguntas ou obter apoio social de colegas após acidentes ambíguos como esses. Ao reconhecer a importância de pequenos gestos interpessoais, as equipes podem criar uma norma em que os membros podem acompanhar coisas que perceberam como negligência.

As videochamadas abrem as portas para interpretações errôneas, pois as interações virtuais são menos ricas do que as presenciais. Por exemplo, recentemente, durante um brainstorming com uma equipe, um de nós ficou perdido em pensamentos e ficou olhando fixamente para a webcam por um longo tempo. Cara a cara, teria sido mais fácil decifrar isso como contemplação, em vez de distração ou tédio.

Torne menos complicado perguntar sobre essas experiências de “perda na tradução” para reduzir a ambigüidade para os outros. Uma maneira de iniciar esse processo é ser aberto sobre seus próprios erros em potencial. Acompanhe imediatamente, reconhecendo que você sentiu estranheza ou que não tinha certeza de que sua mensagem foi transmitida de forma adequada. Como líder, você dá o exemplo de não se apressar nesses momentos e pausar para garantir que a mensagem foi recebida corretamente.

Chame as pessoas. Chamar as pessoas para fora aliena os indivíduos e estimula um sentimento de medo e escárnio social que pode permear sua cultura organizacional. Em vez disso, se você quiser corrigir um comportamento que foi percebido como rude, chame as pessoas para ter uma conversa com o objetivo de mudar o comportamento. Isso é baseado no trabalho da Professora Loretta Ross, que defende a abordagem de erros interpessoais abrindo a porta para conversas, compreensão e aprendizado. Ao abordar o comportamento prejudicial por meio de uma conversa particular e respeitosa com o instigador, você deixa a porta aberta para a colaboração. Chamar os instigadores deve ser emparelhado com estender o apoio à pessoa que foi tratada desrespeitosamente como uma forma de fechar o ciclo e sinalizar que você percebeu e abordou a incivilidade.

Ao ter essas conversas, evite culpar e julgamentos precipitados; em vez disso, concentre-se no impacto do comportamento e trabalhe em conjunto para encontrar soluções. As pessoas costumam responder melhor à semelhança e familiaridade. Ao nos concentrarmos em semelhanças e experiências compartilhadas, podemos tomar medidas para criar conexões e construir confiança. Encontrar esses pontos de conexão é especialmente importante ao trabalhar com diferenças – ver os colegas de trabalho como pessoas individuais com conexões compartilhadas ajuda a erodir estereótipos implícitos que sustentam formas sutis de desrespeito. Se você mesmo for chamado por comportamento rude, ouça com respeito e peça desculpas quando necessário. Como líder, um pedido público de desculpas é uma forma poderosa de influenciar a cultura do seu local de trabalho.

Cuidado com o preconceito. Mesmo os instigadores crônicos de incivilidade podem não ter consciência do impacto de seu comportamento. Tente evitar pensar nesses funcionários como “maçãs podres”, mas reconheça que, embora a maioria de nós se considere cidadãos morais íntegros, todos somos obras em andamento. Isso pode ajudar a reduzir sua atitude defensiva, pois as associações negativas, estereótipos e suposições que temos sobre os outros, mesmo que implicitamente, influenciam nossos comportamentos e resultam de longas histórias envolvendo racismo, sexismo, homofobia e xenofobia. Embora a maioria de nós não endosse esses sistemas de opressão, é muito difícil nos livrarmos deles completamente e, com muita frequência, nossas ações são informadas por eles e os reforçam.

Aliados ou observadores também podem errar o alvo por um comportamento respeitoso, mesmo que tenham intenções positivas. Estamos todos em nossas próprias jornadas para nos tornarmos “pessoas boas”, como diz a Dra. Dolly Chugh. Ao compreender a complexidade cultural, social e histórica em torno da marginalização de vários grupos, podemos estabelecer uma orientação de aprendizagem para corrigir nossos tropeços e erros. Como líderes, podemos dar o exemplo corrigindo as formas sutis como o preconceito se manifesta online. Por exemplo, pesquisas descobriram que as contribuições das mulheres negras não são lembradas com tanta precisão quanto suas colegas e muitas vezes são atribuídas erroneamente a outras pessoas. Verifique se suas reuniões online permitem vozes iguais e se as contribuições são rastreadas.

Não pule as “sutilezas”. Você conhece as atualizações pré-reunião sobre treinamento de cachorrinhos, novas receitas e assuntos familiares? Não se apresse em passar por eles. Nossa pesquisa sugere que ter um interesse pessoal pelos funcionários se traduz em sentimentos de prosperidade e autonomia. Em vez de ver esse tempo como irrelevante para a produtividade, crie espaço e tempo (até cinco minutos!) Para as pessoas compartilharem o que está acontecendo em suas vidas. Esta pode ser uma atividade curta em que todos contribuem, como compartilhar uma coisa boa que aconteceu com eles naquele dia. Isso garantirá que vozes calmas ou novos membros se sintam bem-vindos e oferece uma oportunidade de promover conexões pessoais.

À medida que as organizações adotam as operações virtuais como uma forma central de conduzir os negócios a longo prazo, os gerentes precisam estar cientes do poderoso efeito de desprezo e outros comportamentos rudes no funcionamento dos funcionários e da equipe. Para funcionários de grupos marginalizados, padrões de experiências rudes podem sinalizar que eles não pertencem à organização ou que sua perspectiva não é bem-vinda. Os gerentes podem criar um antídoto para a incivilidade, fornecendo oportunidades para conexões pessoais e responsabilidade pelas normas compartilhadas de respeito.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/08/5-ways-to-reduce-rudeness-in-the-remote-workplace