Como CEO da Humu, onde ajudamos empresas Fortune 500 a construir culturas de classe mundial, eu vi em primeira mão como equipes de liderança experientes estão lutando para navegar na mudança para o trabalho híbrido e manter uma cultura de excelência.

• Uma CHRO de tecnologia me disse que seus 80.000 funcionários são estimulados semanalmente sobre como estão se sentindo, mas admite que seu chefe, o CEO, não tem ideia do que significa quando as pontuações mudam.
• O CTO de uma empresa de consultoria de 30.000 pessoas me disse que a pandemia tem sido ótima para sócios seniores que não precisam mais viajar pelo mundo e estão se mudando para paraísos de baixo custo como as Bermudas, mas péssima para associados que perdem o treinamento e o aprendizado dos “tempos anteriores”.
• Um CEO de um varejista de 50.000 pessoas me disse que não acha justo que a equipe de varejo tenha que estar em suas lojas enquanto os executivos e gerentes seniores trabalham de casa, mas os funcionários do escritório não querem voltar e ele tem medo de perder equipe de tecnologia e ciência de dados.

Embora o híbrido seja frequentemente apresentado como um novo modelo, os fundamentos do que transforma um grupo de pessoas em uma equipe excepcional não mudaram tanto quanto podemos pensar. Quando eu era o vice-presidente sênior de operações de pessoal do Google, tínhamos muitos funcionários, especialmente em engenharia e vendas, que trabalhavam em casa alguns dias por semana (mesmo que não chamássemos de híbrido na época). E o Google foi apontado pela Fortune como a melhor empresa para se trabalhar nos Estados Unidos oito vezes.

Em 2015, escrevi o livro Work Rules! (Regras de Trabalho!), que estabeleceu um conjunto de diretrizes, com base no meu tempo construindo a cultura do Google, sobre como combinar análise de dados, rigor acadêmico e práticas recomendadas de recursos humanos para criar uma cultura empresarial de classe mundial . Incluía regras como “Torne o trabalho significativo”, “Contrate apenas pessoas melhores do que você” e “Seja frugal e generoso”.

Com base no meu tempo no Google e agora na Humu, revi o que escrevi em 2015 para identificar as cinco novas regras do trabalho híbrido. Algumas eu evitei das antigas diretrizes: significado e propósito, por exemplo, importam mais do que nunca em um modelo híbrido. Mas outros são novos. Veja como os líderes podem aplicá-los para formar grandes equipes, mesmo quando essas equipes não estão juntas o tempo todo.

1. Faça o trabalho orientado para o propósito.

O propósito é mais importante do que nunca. Nossa pesquisa na Humu mostra que as pessoas que não sentem que seu trabalho contribui para a missão de sua empresa têm 630% mais chances de largar o emprego do que seus colegas que sentem.

A maneira de ajudar os funcionários a redescobrir o propósito de seu trabalho é fazer com que todas as tarefas e projetos sejam orientados para a missão. Por exemplo, CommonSpirit, o maior sistema de saúde sem fins lucrativos da América, inicia reuniões importantes com “reflexões”, histórias ou vídeos que reconhecem como é difícil ser um profissional de saúde em uma pandemia e, ao mesmo tempo, conectar-se a tudo de bom que eles fazem por seus pacientes e comunidades. Os gerentes podem fazer o mesmo vinculando o trabalho de cada membro da equipe ao panorama geral de por que o que eles fazem é importante para o mundo. Ao atribuir tarefas, os gerentes devem consistentemente delinear respostas para: Por que este projeto é importante? Como isso impactará outras pessoas? Como isso se encaixa na missão mais ampla da empresa?

2. Confie em seu pessoal mais do que se sinta confortável.

Incentive os gerentes a oferecer direção, não direções. Para ajudar as equipes híbridas a ter sucesso, os gerentes devem delinear claramente os marcos que eles gostariam que seus relatórios atingissem – e então deixá-los descobrir como chegar lá.

Em Humu, em meio à pandemia, decidimos que queríamos oferecer um produto para empresas de médio porte. Nossa equipe de liderança definiu um cronograma e critérios de sucesso claros e, em seguida, recuou para permitir que nossos gerentes de produto e cientistas de pessoal assumissem o controle.

A princípio foi desconfortável, mas ao dar à nossa equipe a liberdade de decidir seu processo e produto de trabalho, terminamos com um produto final melhor – e ficamos impressionados com as abordagens inovadoras que surgiram. Na verdade, uma pesquisa de quando eu estava no Google mostra que as equipes que apresentam os índices mais altos de confiança e segurança psicológica são 40% mais produtivas do que aquelas que não têm nessas áreas.

3. Aprenda nos pequenos momentos. Envie cutucões às pessoas – e a você mesmo.

O trabalho híbrido significa que é mais fácil perder os pequenos momentos que tornam o trabalho em equipe mágico e estimulam a inovação. O Google News, por exemplo, foi o resultado de uma conversa casual entre dois funcionários próximos um do outro na fila do almoço. Em um escritório, esses tipos de interação acontecem naturalmente; em um cenário remoto, eles caem no esquecimento e, com o tempo, isso é altamente prejudicial.

Cutucões podem oferecer uma oportunidade de despertar esses momentos em um ambiente híbrido. Na Humu, personalizamos os cutucões com base em uma série de sinais, incluindo metas de aprendizagem individuais, áreas de foco da equipe e nível de trabalho. Por exemplo, se os membros da equipe estão ansiosos por oportunidades de aprender e seu gerente gostaria de desenvolver habilidades de mentoria, podemos dar um empurrãozinho para o gerente antes do próximo 1: 1 que oferece recomendações sobre como ter uma conversa focada no crescimento com um subordinado. Após seis meses recebendo esses tipos de cutucões personalizados, 90% das equipes de uma empresa Fortune 500 nos disseram que notaram que seus gerentes estavam fazendo melhorias claras.

Você pode enviar cutucadas encorajando os funcionários a “Fale com um membro da equipe hoje” ou que comuniquem explicitamente as normas não escritas, como “É normal fazer muitas perguntas”.

4. Forneça clareza. Seja mais decidido do que se sinta confortável.

Embora você deva oferecer autonomia ao seu pessoal, você também não deve se esquivar de colocar uma estaca no chão. Quando se trata da direção, das políticas e dos valores da empresa, ser claro é a coisa mais gentil que você pode fazer – mesmo que sua decisão seja impopular. Quando as pessoas sabem o que está acontecendo, elas podem fazer as melhores escolhas para si mesmas. É a ambigüidade que é mais punitiva.

Por exemplo, em vez de deixar que os gerentes determinem quando as pessoas devem vir ao escritório, reúna todos às quartas-feiras. Ou terças-feiras. Ou quintas-feiras. O importante é escolher um dia em que a maioria dos funcionários esteja presencial – e não sobrecarregar ainda mais os gestores já exaustos. Imagine a má gerente que precisa justificar por que sua equipe tem que estar no escritório de Glendale todos os dias quando outro gerente permite que um funcionário trabalhe do Havaí. De repente, sua competição de talentos mais feroz vem de dentro de sua própria empresa.

5. Inclua todos. Dê uma boa olhada no espelho.

Muitos líderes com quem falo pedem maneiras de manter sua cultura em um modelo híbrido. Mas a maioria das culturas poderia se beneficiar de alguma melhoria. Parte da razão pela qual as pessoas não querem voltar aos escritórios é provavelmente que eles não eram espaços inclusivos para começar, especialmente para pessoas de origens sub-representadas, introvertidos e funcionários recém-contratados.

Use a mudança para o híbrido como uma oportunidade para identificar lacunas culturais e definir novas normas para criar uma cultura melhor e mais forte. Incentive os gerentes a prestarem atenção em quem geralmente domina a conversa nas reuniões ou recebe mais reconhecimento pelo sucesso de um projeto. Torne os critérios de avaliação de projetos tão claros quanto possível: quanto mais explícita a rubrica, menos espaço para preconceitos.

Os líderes hoje estão operando em um cenário de incertezas sem precedentes e em meio a quase dois anos de equipes confinadas em casa. Essas condições não devem mudar nos próximos 12 a 18 meses – em vez disso, os líderes precisam mudar. Seguindo as cinco diretrizes estabelecidas acima, eles podem apoiar sua força de trabalho e criar culturas de classe mundial, não importa onde seu pessoal trabalhe.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/11/5-new-rules-for-leading-a-hybrid-team