É seguro dizer que, pela primeira vez na era da tecnologia, reuniões presenciais ad hoc não são mais uma opção para muitas pessoas. Embora não antecipemos que as reuniões pessoais desapareçam para sempre, trabalhar durante a crise do Covid-19 nos oferece a oportunidade de refletir sobre como os melhores líderes obtêm sucesso em ambientes virtuais.

Para muitos, trabalhar em casa e se comunicar por meios digitais como Slack, Zoom e WebEx não são novidade. Muitos modelos de negócios oferecem suporte ao trabalho virtual há anos como uma necessidade para acomodar funcionários e clientes em vários locais. Ainda assim, embora a tecnologia tenha melhorado nossa capacidade de realizar trabalhos e se comunicar remotamente, ainda não fomos forçados a desenvolver um conjunto de práticas recomendadas para liderar equipes remotas na capacidade provocada por esta crise.

Minha intenção aqui é desafiar os líderes a pausar e identificar o que eles precisam fazer de maneira diferente, não apenas para sustentar, mas também para fortalecer suas habilidades em um ambiente virtual, particularmente durante um período em que suas equipes os procuram mais do que nunca em busca de orientação.

Primeiro, é importante estar ciente dos fatores que tornam o trabalho em conjunto praticamente um desafio:

• Para alguns, é desconfortável. Todos os dias, vejo meus adolescentes rindo e conversando com seus amigos no Facetime, como se fossem apenas mais uma pessoa na sala. Mas para muitos de nós, adultos, que não cresceram com a mesma tecnologia, ainda pode ser bastante desconfortável. Essa falta de conforto dificulta a abertura, a conexão, a confiança e a comunicação entre eles virtualmente. Se você é um líder hoje, em um ambiente virtual, pode estar lutando para exibir o mesmo nível de autenticidade e fornecer à sua equipe a mesma sensação de segurança que você teve pessoalmente.
• A dinâmica interpessoal é mais desafiadora de gerenciar. Tanto por razões técnicas quanto pelo fato de as pessoas serem mais difíceis de ler por vídeo, o afeto, o tom, o ritmo e as expressões faciais apropriados em que confiamos para uma comunicação eficaz pessoalmente são mais difíceis de dar e receber virtualmente, especialmente em grupos.
• Você pode facilmente perder a atenção das pessoas. É bastante desafiador envolver as pessoas em reuniões presenciais, mas as reuniões virtuais geralmente vêm com uma infinidade de novas distrações sobre as quais você tem pouco controle.
• Novas habilidades são necessárias, de você. Seja gerenciando tecnologia, mantendo fortes habilidades de facilitação ou repensando agendas, o virtual é diferente do que é presencial. Saber disso é metade da batalha.

Com esses fatores como pano de fundo, faça cinco perguntas a si mesmo para garantir que você está sendo o melhor líder possível ao gerenciar sua equipe de casa.

Estou sendo estratégico o bastante? 

Líderes fortes praticam comunicações estratégicas em todas as interações, seja uma reunião de um dia inteiro, uma reunião de uma hora, uma ligação de vendas, um check-in individual ou até mesmo um e-mail. Porém, a comunicação praticamente requer um planejamento ainda mais estratégico, porque você não pode confiar tanto na conexão humana ou no carisma para te carregar. Antes de cada troca, reserve um tempo para refletir sobre seu propósito, público e o contexto da troca. Em seguida, anote seus objetivos, agenda e a quantidade de tempo que deseja gastar em cada item.

Isso ajuda a tornar seus objetivos mais amplos que o normal. Por exemplo, o que você quer que a outra pessoa sinta depois de você falar? Desafie-se a aumentar o quociente de engajamento para compensar o déficit de interação cara a cara. Isso significa fazer mais perguntas durante suas interações, verificar com os membros da equipe para garantir que você esteja alinhado e deixar tempo extra para que esses momentos ocorram durante apresentações ou reuniões de grupo.

Renovei os planos de comunicação para minha equipe direta e para a organização em geral?

Mover as operações para virtual significa que é hora de revisar e potencialmente reformular seus protocolos de comunicação com subordinados diretos, funcionários, membros da diretoria e quaisquer outros públicos com os quais você trabalha regularmente. Por exemplo, agora você deve pensar em como fará seus check-ins semanais com os membros da equipe. Você realizará essas reuniões por telefone, no Slack ou agendará uma vídeo chamada? Embora as práticas recomendadas digam que o vídeo é melhor, pode ser necessário ajustar sua abordagem com base nas preferências de funcionários individuais. O mesmo vale para reuniões com clientes e outras partes interessadas.

O uso de uma tabela em um documento do Word ou no Google Sheet pode ajudar a criar um plano abrangente para diferentes tipos de reuniões. Crie pelo menos quatro colunas, incluindo uma para cada um dos itens abaixo:

• Modo de comunicação (ex.: vídeo, telefone, Slack)
• Cadência da reunião (ex.: semanal, mensal)
• Agenda da reunião (ex.: formação de equipes, check-ins)
• Participantes da reunião (ex.: gerentes, membros do conselho)

Preencha sua tabela com base em como você trabalhou antes de se mudar para o virtual. Depois, reformule todo o plano para se ajustar à sua situação atual.

Ao começar a “reformular”, desafie tudo o que considerava “melhor prática” antes, desde o tamanho das suas reuniões até o tempo alocado. Pergunte: Uma videochamada deve ser usada para todos os anúncios ou posso simplesmente escrever um relatório de status para atualizar a equipe? Preciso agendar mais check-ins com meus subordinados diretos para compensar a falta de estar pessoalmente? A reunião que levou uma hora no escritório precisa durar os 60 minutos on-line? Cada comunicação deve ser seguida de um resumo detalhado por e-mail para manter todos na mesma página?

Observar todo o plano permitirá que você o otimize.

Como posso redefinir funções e responsabilidades para ajudar as pessoas a terem sucesso?

Algumas pessoas prosperam enquanto trabalham remotamente, enquanto outras podem sentir falta de motivação ou encontrar outros desafios imprevistos. Embora possa não ser aparente quem está lutando no início, como líder, é seu trabalho verificar regularmente com os membros da equipe como eles estão lidando. Durante seus encontros individuais, pergunte: “Como estão as coisas para você? Que desafios você está enfrentando? O que você acha que precisa para ter sucesso? Como eu, ou a equipe, podemos ajudar?

Por meio dessas discussões, reavalie os pontos fortes e fracos de cada pessoa. Você pode achar que precisa mudar de responsabilidades ou investir em sessões de treinamento para quem se sentir menos confortável. Por exemplo, um dos membros da sua equipe pode se destacar na execução de reuniões pessoalmente, mas não possui as habilidades técnicas ou de facilitação para executá-las remotamente. Ou você pode achar que tem um indivíduo que participa ativamente durante reuniões presenciais, mas não tão ativamente em reuniões virtuais.

Como a mudança – como mudar de função e assumir um novo trabalho – pode trazer sensibilidades às pessoas, é importante enquadrar todas as sugestões que você fizer como oportunidades de crescimento. Ao diagnosticar os pontos mais fortes e fracos do seu subordinado direto, colocando-os onde eles podem ter sucesso e fornecendo-lhes orientação quando estão enfrentando dificuldades, você não apenas ajudará sua equipe a ser mais produtiva, como também ajudará seus funcionários a se desenvolver. Nessas conversas, também peça feedback deles e pensamentos sobre como a equipe pode melhorar. Lembre-se de que respeito, autenticidade e carinho são fundamentais para uma liderança forte.

Estou de olho (e me comunicando sobre) o quadro geral?

Quando você trabalha remotamente, é fácil se concentrar apenas no tático, manter-se colado ao seu computador, inserindo email após email, de maneira sincera e desorganizada. Com sua lista de tarefas pendendo à sua frente e sem colegas para tirá-lo da sua cabeça, você pode ficar tentado a ficar enterrado no mato. Mas as pessoas confiam nos líderes para orientação, especialmente em tempos de incerteza. Isso significa que, não importa quantas tarefas pequenas estejam entupindo seu calendário, você precisará levantar a cabeça e ficar de olho no quadro maior.

Garanta um tempo para trabalhar “nos” negócios (estratégia), em vez de trabalhar “em” negócios (operações). Faça isso bloqueando o tempo no seu calendário pessoal para pensar em estratégia. Ou, se seus pensamentos estiverem claros, programe uma sessão de estratégia com sua equipe. Use esse tempo para revisar questões fundamentais sobre negócios e organização, como: “Nossa proposta de valor é clara para nossos clientes? Existem oportunidades para melhorarmos nosso modelo de negócios? Nossa equipe está engajada, produtiva e inspirada para fazer o melhor trabalho possível?”

Lembre-se dessa ideia da peça clássica de Michael Porter, “O que é estratégia?” Ele escreveu: “Novas posições [estratégicas] se abrem por causa da mudança … novas necessidades surgem à medida que as sociedades evoluem”. É mais do que provável que as mudanças que você está enfrentando durante a crise do Covid-19 apresentem oportunidades para seus negócios, organização e para você como líder. Em um momento em que é fácil concentrar-se apenas na defesa, cabe aos líderes atacar e ficar atentos a portas que possam estar se abrindo.

O que mais posso fazer para fortalecer a cultura de nossa empresa?

Fico continuamente impressionado com as histórias que ouvi de equipes cada vez mais fortes durante esse período. Muitos dos líderes mais resilientes com os quais trabalho conseguiram isso encontrando oportunidades para alinhar, envolver e inspirar suas equipes em torno de um propósito. No momento, as equipes precisam se sentir conectadas, não apenas à missão da empresa, mas também entre si.

Uma maneira de conseguir isso é reservar regularmente um tempo para os membros da equipe destacarem e compartilharem as vitórias entregues aos clientes, uns aos outros ou à própria empresa. Se bem elaborado, você pode vincular o compartilhamento do “ponto positivo” à visão, missão ou valores da empresa, reiterando a importância ou o objetivo da organização e o papel essencial que todos desempenham para alcançá-lo. Se o horário da reunião for curto, uma página do Slack, um e-mail rápido ou outro tipo de comunicação não verbal também podem ser usados.

Para reunir as pessoas, considere também priorizar algumas avenidas para a criação de equipes que antes eram menos essenciais. Muitos de nossos clientes começaram a realizar horários sociais virtuais, grupos de meditação, clubes de compartilhamento de arte, apresentações de músicas em equipe e desafios de condicionamento físico. Embora essas opções possam não ser para todos, são apenas alguns exemplos que vimos iniciar uma dinâmica de equipe positiva. Mesmo algo tão simples como iniciar uma reunião pedindo às pessoas que tragam um vídeo, um meme ou uma foto que lhes dê alegria pode promover a camaradagem e uma risada necessária.

Existe um revestimento de prata para o nosso atual ambiente de negócios? Eu diria que sim. As habilidades de liderança que você está desenvolvendo agora continuarão a servi-lo após o Covid-19. Não há como voltar exatamente para onde estávamos antes. Novas oportunidades se abrirão – talvez força de trabalho virtual completa em um nível que nunca vimos. E, graças a um período imprevisto da nossa história, você estará pronto para isso, com novas habilidades para liderar verdadeiramente, seja em casa ou no escritório, com mais eficiência do que antes.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/05/5-questions-that-newly-virtual-leaders-should-ask-themselves