Há muito a ser dito sobre trabalhar nos pontos fortes, mas quando você sofre um revés na carreira, isso raramente ocorre por causa de algo que você está fazendo bem. Os psicólogos Eric Nelson e Robert Hogan observaram que são os hábitos disfuncionais que “interferem na capacidade do líder de construir e manter equipes de alto desempenho”. Pesquisas mais recentes apóiam e ampliam essa descoberta. Isso acompanha minha década de consultoria com os CEOs e provavelmente sua própria experiência: quando foi a última vez que algo deixou sua equipe fora dos trilhos? Foi por causa da força de um membro da equipe ou teve a ver com uma tendência recorrente não verificada?

Esses “padrões interpessoais e de auto-regulação disfuncionais” são descarriladores, e todo mundo os possui. Neste artigo da HBR, Tomas Chamorro Premuzic se concentrou nos traços de personalidade do “lado negro” que tornam os trabalhadores, e particularmente os gerentes, menos eficazes. Acho útil também focar em comportamentos ou hábitos – aqueles que podem ter nos servido bem em um ponto de nossas vidas, mas que agora atrapalham o sucesso. Talvez evitar conflitos em casa quando criança fosse benéfico. Talvez culpar outra pessoa tenha lhe tirado de problemas na adolescência. Talvez lutar pelo perfeccionismo na idade adulta jovem tenha ajudado a alcançar o que você pensava ser impossível. Os descarriladores não começam a nos atrapalhar, mas, se não forem controlados, essas tendências podem causar estragos em sua capacidade de gerenciar com eficiência.

Como os hábitos descarriladores começam no sistema límbico – o centro emocional do cérebro, que desencadeia uma resposta de fuga ou luta sempre que nos sentimos ameaçados -, eles podem ser difíceis de quebrar. No entanto, líderes emocionalmente inteligentes sabem o que desencadeia seus cérebros límbicos e aprendem a controlar suas respostas. Os estratégicos também projetam seus ambientes e equipes para se manterem – e todos os outros – no caminho certo.

No meu trabalho, identifiquei seis descarriladores comuns e maneiras de superá-los.

Prevenção de conflitos

Não se trata apenas de evitar discussões difíceis, embora isso certamente faça parte disso. Em sua essência, a prevenção de conflitos usa fuga ou intimidação para mascarar inseguranças e evitar expor nossos medos, incertezas ou erros. Certa vez, trabalhei com uma empresa que me chamou porque uma equipe importante estava prestes a implodir. Sua gerente – nós a chamaremos de Shelly – estava alienando seus relatórios. O líder sênior, que chamaremos de Bryan, sabia que uma situação estava se formando, mas ele não estava disposto a enfrentar Shelly e intervir. Em vez disso, ele ouvia os membros da equipe que reclamavam dela e os validava verbalmente, mas não fazia mais nada. Eventualmente, o membro com o melhor desempenho do grupo passou por Shelly e Bryan para o vice-presidente da empresa, ameaçando sair, a menos que a empresa tomasse ação.

Depois de rotular a prevenção de conflitos como um medo e um descarrilador, fica mais fácil enfrentar. Procure conselhos sobre como enfrentar o problema. Se você estiver nervoso, comece simplesmente escrevendo seu plano. É melhor responder à situação diretamente e pessoalmente. Por exemplo, Bryan poderia sentar-se com Shelly, discutir o problema e oferecer apoio por meio de coaching e treinamento adicionais. Essa é a abordagem de construção de habilidades. Ou eles poderiam falar sobre onde as habilidades existentes dela são mais úteis para a empresa e considerar afastá-la de seu papel de liderança.

Impulsividade

Esse descarrilador pode incluir respostas emocionais imprevisíveis, como raiva e frustração, ou perseguir uma nova e brilhante ideia sem examiná-la. É um hábito que te faz perder relacionamentos, suporte e aceitação.

Vamos voltar para Shelly. Ela tendia a reagir rapidamente e sem pensar com cuidado sobre algo, o que poderia prejudicar os sentimentos de seus subordinados diretos e atrapalhar a equipe. Se a impulsividade também é um dos seus descarriladores, comece a arranjar tempo para refletir sobre conhecimentos anteriores, sucessos e fracassos e considere o que perdeu na pressa. Para projetos futuros, preveja as consequências fazendo perguntas problemáticas, como:

• O que é mais provável que falhe na execução?
• O que eu perdi?
• Como isso será percebido por outras pessoas dentro e fora da organização?
• Que tipo de experiência eu quero criar para as pessoas que estão lendo minha comunicação ou seguindo minha direção?

Mudança de culpa

Esse é o descarrilador mais comum que vejo no mundo corporativo e, de acordo com os dados psicométricos coletados por nossa empresa, Aperio, é a principal causa de uma fraca solução de problemas e falta de inovação. Aqueles que transferem a culpa exageram o negativo, sentem-se vítimas e passam o balde para colegas, diferentes departamentos ou gerentes. Certa vez, trabalhei com um líder que chamarei de Peter que, quando estávamos investigando problemas em seu departamento, alegou inicialmente que não sabia sobre eles, ao mesmo tempo em que insistia que eles não eram culpa dele. Quando encontramos e-mails dele indicando que ele sabia dos problemas, ele mudou sua história: “Estou tão ocupado.”

Para quebrar esse hábito, você deve chamar as suposições que habilitam:

• que você/sua equipe “fizeram tudo o que puderam” e, portanto, não são responsáveis por um resultado;
• que você/sua equipe são impotentes e, como você não tem controle, não merece culpa;
• que outros atores são ruins, maus ou dignos de culpa.

Em seguida, passe para o modo de solução de problemas. Aprenda com suas falhas, reconheça as restrições atuais e pergunte o que você pode fazer com o controle e a influência que possui.

Insistir no controle

Você pode estar tentando evitar falhas, mas outras pessoas, sem dúvidas, o perceberão como rígido, microgerenciador e desengatado. Foi exatamente o que aconteceu com um gerente de pesquisa que eu conhecia: ele e sua equipe estavam trabalhando duro em um projeto de alto risco. Seu descarrilador de controle entrou em ação e começou a assumir responsabilidades pertencentes aos membros de sua equipe. Como eles sentiram que não eram necessários e desligaram, o projeto ficou aquém do seu objetivo. Em situações extremas, os funcionários que trabalham para um líder controlador param de tomar iniciativa, não oferecem mais ideias, evitam dar um feedback valioso, não conseguem desenvolver suas habilidades e muitas vezes desistem.

Se você tem uma tendência para microgerenciar, considere entrar em contato de forma espaçada no qual você recebe atualizações, compartilha metas e métricas e oferece conselhos, enquanto capacita sua equipe. Você precisa de mais comunicação, adesão e alinhamento para diminuir o controle, mas os resultados são um sucesso compartilhado da equipe.

Perfeccionismo

Todos devemos nos esforçar para fazer o nosso melhor, mas as pessoas que sempre buscam o perfeito perdem frequentemente prazos e oportunidades. Eu já vi executivos serem tão prejudicados por esse hábito que não conseguem entregar o trabalho porque nunca o veem como suficientemente bom.

A solução é focar na confirmação de padrões com os outros. Busque o feedback deles sobre os resultados, custos e prazos previstos, em vez de adotar os extremamente altos que o perfeccionismo tende a fabricar. Você pode criar pontos de verificação em que você envia o trabalho com 50% ou 80% terminado, quando seu chefe pode lhe dizer que é bom o suficiente? Se isso parecer uma esticada muito grande, tente pequenas experiências onde você relaxa um pouco seus padrões. O que aconteceu? Seus piores medos foram realizados? Pergunte-se também como o perfeccionismo afeta seus relacionamentos. Você está definindo padrões irrealistas para aqueles que o rodeiam? A necessidade de tê-los “perfeitos” muitas vezes irrita os outros e, em casos extremos, os afasta.

Fome de poder

Isso inclui reivindicar o controle sobre os recursos de um relacionamento, devido à falta de empatia, um foco a laser em seus próprios objetivos às custas dos outros, uma falta de vontade de comprometer-se ou ver os outros como um meio para atingir um fim. Líderes famintos por poder tendem a tomar decisões rápidas e alienar as pessoas ao seu redor.

Certa vez, trabalhei com um chefe de informações que encantaria os líderes do C-Suite dizendo “sim” a todas as solicitações deles e depois voltasse à sua equipe e designasse tarefas impossíveis para eles. Quando cheguei, ele era adorado por seus chefes e detestado pelo resto de sua organização. Minha sugestão foi implementar medidas de responsabilização. A falta de responsabilidade havia permitido sua fome de poder. Para cada promessa que ele fez, ele agora precisava ter alguém na equipe para assinar. Para cada decisão, ele precisava fornecer evidências e um plano. Ele teve que recuperar a confiança, mas agora está no caminho certo.

Todos nós podemos criar sistemas para responsabilizar a nós mesmos e aos outros através de consultores, avaliações ou apenas pedindo feedback. Você também pode compartilhar o poder, envolvendo as pessoas em torno dos pontos fortes e experiência delas.

Esses descarriladores podem ter sido hábitos que serviram a você, mas quando se trata de liderança e relacionamentos, ou você os chuta ou eles te chutam. Se você não se reconhecer em nenhum dos exemplos ou não tiver certeza do que é mais relevante para você, pergunte a um mentor, colega ou amigo de confiança. Com o tempo, você se tornará melhor em reconhecer o que está atrapalhando você em tempo real e mudar seu comportamento de acordo.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/01/6-habits-that-hurt-your-career-and-how-to-overcome-them