Durante uma entrevista recente com um membro da equipe executiva do meu cliente, um líder me disse: “Nada do que faço é bom o suficiente para [o CEO]. Estamos todos começando a nos perguntar por que nos incomodamos em tentar.” Quando mais tarde eu relatei as conclusões da avaliação com a CEO, ela disse: “As pessoas sempre me desapontam. Sempre foi assim. Eu tenho altos padrões. É por isso que recebo os resultados que eu faço.”

Quando discutimos as consequências não intencionais de suas expectativas, nunca lhe ocorrera que ela estava minando os resultados que procurava. A sabedoria do gerenciamento convencional sugere que definir um nível alto para os funcionários é uma coisa boa. Mas quando os funcionários nunca conseguem chegar a esse nível, esses altos padrões tornam-se armas, deixando amargura e potenciais desconhecidos em seu rastro.

Este estudo de mais de 300 executivos em 10 países mostra que aproximadamente 35% dos executivos falham por causa de uma tendência à perfeição. Isso porque os líderes orientados para a realização tendem a ser cronicamente insatisfeitos. Enquanto você pode estar pensando que você está “apenas empurrando-os para serem os melhores”, você pode realmente estar configurando-os para falhar. Recue e reconsidere se o seu empurrão constante pode ter efeitos colaterais indesejados. Aqui estão alguns que você pode ver:

Desapontado consigo mesmo. Muitas vezes, não são apenas seus subordinados diretos que você mantém com um padrão excessivamente alto. Na minha experiência de consultoria com executivos, é comum o descontentamento de um líder se voltar para dentro. Sem a capacidade de sentir-se satisfeito com o seu melhor ou orgulhoso de sua realização, esses líderes muitas vezes não têm alegria e satisfação profissional. Se você é um desses líderes, preste atenção nas histórias que fala sobre seu desempenho. Se a narrativa é de inadequação ou você tenta se esforçar para se orgulhar de suas realizações e habilidades, pode ser um sinal de que seus altos padrões distorceram sua própria autopercepção.

Perda de autoconfiança nos outros. Em seu livro, “Impossible to Please”, Neil Lavender e Alan Cavailoa escrevem: “Quando você se vê trabalhando com ou para um perfeccionista controlador, é comum sentir-se irritado e frustrado ou pior ainda, você se alimenta de seu hipercritismo e começa a se sentir inferior, como se não pudesse fazer nada direito.” Se seus altos padrões estão fazendo com que os outros se sintam inadequados, eventualmente eles perdem a confiança e param de tentar. Eles podem pensar duas vezes sobre si mesmos enquanto se ressentem de você em particular e temem suas críticas regulares. Pior de tudo, se eles não podem dizer onde seus padrões injustos terminam e onde começam os déficits deles, eles não são capazes de melhorar. Como um dos relatórios diretos do CEO mencionado acima habilmente colocou: “Depois de um tempo, a coisa mais segura a fazer é nada. Tudo o que ela grita nesse dia é o que eu trabalho.”

Pouca resiliência organizacional. Quando uma equipe está constantemente se sentindo questionada ou criticada, tem mais dificuldade em voltar depois de um revés. As pessoas ficam paralisadas em vez de criativas quando enfrentam desafios. A insatisfação perpétua de um líder pode drenar a desenvoltura de uma equipe. Se você se preocupa com a possibilidade de sua organização se manifestar diante de grandes problemas, sua pressão constante para alcançar padrões sempre crescentes pode ser a causa. E se você tem aspirações que deseja que sua equipe atinja, suas expectativas podem na verdade enfraquecer a capacidade deles de fazê-lo.

Se você já viu alguma dessas conseqüências em sua organização, aqui estão algumas coisas que você pode fazer.

Aprenda a aproveitar seu descontentamento. Sua insatisfação pode ser um ativo; a chave está sendo seletiva quando você a usa. Em situações em que as pessoas precisam melhorar, incentivá-las a se esticarem pode ajudar a fechar a lacuna. Mas por causa do poder que você tem sobre os outros, seu descontentamento carrega mais peso e impacto. As pessoas querem agradar seu líder, e quando acreditam que não podem, é desmoralizante. Mas se eles acreditam que podem atender aos seus padrões, eles são mais propensos a acreditar que podem ter sucesso quando você elevar esses padrões. Seja criterioso sobre quando e com que frequência você expressa insatisfação.

Nunca deixe que os outros questionem o valor deles no seu ponto de vista. Perguntei a minha cliente do CEO que não estava ciente das conseqüências de seus altos padrões: “Os membros da sua equipe sabem o que você valoriza em cada um deles?” Ela não conseguiu responder de forma definitiva. Ela naturalmente assumiu que sua equipe compartilhava seu desejo de perfeição e nunca considerou que sua crítica fazia com que se sentissem incompetentes. Se você quer que aqueles que você lidera levem a sua crítica ao coração, é imperativo que eles saibam o que você acha especial sobre eles e suas contribuições. Não importa quão sênior seja um executivo. Você nunca pode dar por certo a necessidade de todo líder de saber que eles – e seu trabalho – são importantes para você. Armazene o valor único que cada membro de sua equipe cria e, quando você vê esse valor em ação, seja intencional sobre como dizê-lo.

Examine como e quando você define padrões. Líderes perfeccionistas geralmente não comunicam seus “altos padrões” até que outros percam suas expectativas. Quando você observar uma lacuna entre o que você obtém e o que você queria, faça uma pausa antes de reagir. Pergunte a si mesmo se a pessoa que falhou entendeu o que você esperava. Depois, pergunte a si mesmo se o que você queria era realista, dadas as circunstâncias e habilidades de sua equipe. Ser honesto sobre no que você baseia suas expectativas e transmiti-las claramente a outras pessoas em tempo hábil garante que seus padrões não sejam apenas altos, mas realistas e justos.

Abrace sua própria bondade. Você será mais indulgente com os outros se afrouxar as expectativas de si mesmo. Faça um balanço de onde sua autopercepção não tem objetividade, e que condições desencadeiam seu auto-desprezo. Se você encontrar forte resistência ou emoção ao considerar áreas onde você brilha, é provável que seja um sinal de que as origens do seu descontentamento podem estar mais profundas do que você imagina.

Como líder, você tem a oportunidade de liberar as maiores contribuições dos outros. A elevação apropriada de nível permite que eles cresçam à medida que sua organização progride. Se os seus padrões são muito duros, inadvertidamente machucam os outros, descubra por que e aprenda a usar seu descontentamento para o bem daqueles que você lidera.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/01/are-your-high-expectations-hurting-your-team