Qualquer um que tentasse se aproximar da Inteligência Emocional teria facilidades, já que o conceito é notavelmente recente, e sua aplicação aos negócios ainda é mais recente. O termo foi cunhado em 1990 em um artigo de pesquisa de dois professores de psicologia, John D. Mayer, da UNH, e Peter Salovey, de Yale. Alguns anos depois, Mayer definiu na HBR desta forma:

“De um ponto de vista científico (e não popular), a Inteligência Emocional é a capacidade de perceber com precisão as suas emoções e a dos outros; entender os sinais que as emoções enviam sobre relacionamentos; e gerenciar suas próprias emoções e as dos outros. Ela não inclui necessariamente as qualidades (como otimismo, iniciativa e autoconfiança) que algumas definições populares atribuem a ela.”

Demorou quase uma década depois que o termo foi cunhado para o psicólogo Daniel Goleman, da Rutgers, para estabelecer a importância da Inteligência Emocional para a liderança empresarial. Em 1998, no que se tornou um dos artigos mais duradouros da HBR, “What Makes a Leader”, ele afirma inequivocamente:

“Os líderes mais eficazes são todos iguais de uma maneira crucial: todos eles têm um alto grau do que veio a ser conhecido como Inteligência Emocional. Não é que o QI e as habilidades técnicas sejam irrelevantes. Elas são importantes, mas … elas são os requisitos básicos para cargos executivos. Minha pesquisa, juntamente com outros estudos recentes, mostra claramente que a Inteligência Emocional é a condição “sem o qual não pode ser” da liderança. Sem ela, uma pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, uma mente incisiva e analítica e um suprimento infinito de ideias inteligentes, mas ele ainda não será um grande líder.”

Em seguida, o artigo apresenta cinco componentes da Inteligência Emocional que permitem que os indivíduos reconheçam, se conectem e aprendam com seus próprios estados mentais e com outras pessoas:

• Autoconsciência;
• Auto-gestão;
• Motivação (definida como “uma paixão pelo trabalho que vai além do dinheiro e do status”);
• Empatia pelos outros;
• Habilidades Sociais, como proficiência em gerenciar relacionamentos e construir redes.

Uma compreensão do que exatamente constitui a Inteligência Emocional é importante não apenas porque a capacidade é tão central para a liderança, mas porque as pessoas fortes em alguns de seus elementos podem ser totalmente desprovidas de outras, às vezes com efeito desastroso. Você pode ver Salovey, agora reitor de Yale, enfatizando este ponto em uma palestra que proferiu em uma conferência de liderança em 2010 na qual descreve como uma única imagem (que nem podemos ver) ilustra a notável disparidade na Inteligência Emocional do Presidente Clinton, que era tão notável em sua empatia e ainda tão desprovido de autocontrole.

Em trabalhos subsequentes, Goleman se concentra mais profundamente nesses vários elementos da Inteligência Emocional. Em 2001, com Richard Boyatzis, professor da Case Western Reserve, e Annie McKee, membro da U.Penn, ele explorou a natureza contagiante das emoções no trabalho e a ligação entre os estados emocionais dos líderes e o sucesso financeiro de suas empresas em “Primal Leadership”. Em 2008, em “Inteligência Social e Biologia da Liderança”, Goleman e Boyatzis examinam mais de perto os mecanismos da Inteligência Social (as fontes de Empatia e Habilidades Sociais). E, mais recentemente, em “The Focused Leader”, Goleman aplica avanços na pesquisa em neurociência para explicar como os líderes podem aumentar cada elemento da Inteligência Emocional, compreendendo e aprimorando as várias maneiras pelas quais eles focalizam sua atenção, tanto expansiva quanto estritamente.

Talvez seja uma indicação de quão jovem é esse campo (ou talvez quão fundamental é a tipologia de Goleman) que praticamente todo o cânone de pensar sobre o assunto na HBR também se concentra em um ou outro desses elementos da Inteligência Emocional como Goleman colocou-os para fora.

Em “Inteligência Cultural”, por exemplo, Elaine Mosakowiski, da Universidade do Colorado, Boulder, e o professor do LBS, Christopher Earley, analisam em profundidade uma importante Habilidade Social, a capacidade de se ajustar a diferentes contextos, oferecendo um diagnóstico para ajudá-lo a avaliar suas habilidades e um processo de seis etapas para melhorá-las. Em “Contextual Intelligence”, o professor da HBS Tarun Khanna examina como os líderes desenvolvem o que Goleman chama de “Empatia Cognitiva”, o aspecto da Inteligência Social que “permite aos líderes captar normas implícitas e aprender os modelos mentais únicos de uma nova cultura”. Em “Emotional Agility”, as consultoras Susan David e Christina Congleton, enfocam um aspecto da auto-gestão, detalhando um processo para reconhecer e redirecionar suas emoções negativas, uma ideia ecoada na abordagem da professora da escola de Kellogg, Leigh Thompson, e da professora de ciências comportamentais de Tanya Menon para lidar com inveja no trabalho. E em “Construindo a Inteligência Emocional de Grupos”, Steven Wolff, do Colégio Marista, e outra professora da CWR, Vanessa Urch Druskat, examinam como a Inteligência Emocional se manifesta e fortalece as equipes.

O ano em que Mayer e Salovey cunharam o termo Inteligência Emocional foi o mesmo ano em que a ressonância magnética funcional (fMRI) foi inventada, possibilitando pela primeira vez ver o que estava acontecendo no cérebro enquanto estava em ação. O trabalho de Goleman é infundido com esses insights, e o HBR relatou as pesquisas mais surpreendentes nesta área, particularmente nos últimos cinco anos:

• sobre os mecanismos do carisma;
• O que está acontecendo no nível físico quando você entende o que a outra pessoa está dizendo;
• quando o raciocínio emocional supera o QI;
• (e, inversamente, quando a raiva envenena a tomada de decisão);
• quando a lisonja funciona e quando não;
• e sobre os méritos da fofoca no fomento de redes sociais.

E neste mês, os editores da HBR relataram a forte ligação entre líderes empáticos e desempenho financeiro. Coletivamente, formam um conjunto impressionante e crescente de evidências que sugerem a natureza integrada de nossos “eus” racionais e emocionais e a impossibilidade e desaconselhidão de separar os dois no trabalho.

Ainda assim, é sinal de que o campo está atingindo um certo nível de maturidade que estamos começando a ver alguns contra-argumentos. Mais notavelmente, um professor da Wharton, Adam Grant, que em sua própria pesquisa relatou uma falta de correlação entre as pontuações nos testes de Inteligência Emocional e resultados de negócios. Enquanto Goleman e outros contestam seus métodos, o próprio Mayer apontou em artigo da HBR de 2002 que “a Inteligência Emocional não é a única maneira de obter sucesso como líder. Um estrategista brilhante que pode maximizar os lucros pode ser capaz de contratar e manter funcionários talentosos, mesmo que ele não tenha fortes conexões pessoais com eles. ”Mas construir essas conexões fortes ainda é provavelmente uma aposta mais segura do que ignorá-las.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2015/04/how-emotional-intelligence-became-a-key-leadership-skill