Grande parte do dia de trabalho de um executivo é gasto pedindo informações aos outros – solicitando atualizações de status de um líder de equipe, por exemplo, ou questionando um colega em uma negociação tensa. No entanto, diferentemente de profissionais como litigantes, jornalistas e médicos, que são ensinados a fazer perguntas como parte essencial de sua formação, poucos executivos pensam em questionar como uma habilidade que pode ser aperfeiçoada – ou considerar como suas próprias respostas a perguntas poderiam tornar conversas mais produtivas.

Essa é uma oportunidade perdida. O questionamento é uma ferramenta excepcionalmente poderosa para desvendar valor nas organizações: estimula a aprendizagem e a troca de ideias, estimula a inovação e a melhoria de desempenho, constrói a harmonia e a confiança entre os membros da equipe. E isso pode mitigar o risco do negócio, descobrindo armadilhas e perigos imprevistos.

Para algumas pessoas, o questionamento é fácil. Sua curiosidade natural, inteligência emocional e capacidade de ler as pessoas colocam a pergunta ideal na ponta da língua. Mas a maioria de nós não faz perguntas suficientes, nem colocamos nossas perguntas de maneira ideal.

A boa notícia é que, ao fazer perguntas, naturalmente melhoramos nossa inteligência emocional, o que nos torna, por sua vez, melhores questionadores – um ciclo virtuoso. Neste artigo, nos baseamos em insights da pesquisa científica comportamental para explorar como a maneira como formulamos as perguntas e escolhemos responder às nossas contrapartes pode influenciar o resultado das conversas. Oferecemos orientação para escolher o melhor tipo, tom, sequência e enquadramento de perguntas e para decidir o que e quanta informação compartilhar para obter o máximo benefício de nossas interações, não apenas para nós mesmos, mas também para nossas organizações.

Não pergunte, Não Receba

“Seja um bom ouvinte”, aconselhou Dale Carnegie em seu clássico de 1936, “Como fazer amigos e influenciar pessoas”. “Faça perguntas que a outra pessoa vai gostar de responder.” Mais de 80 anos depois, a maioria das pessoas ainda não dá atenção aos sábios conselhos de Carnegie. Quando um de nós (Alison) começou a estudar conversas na Harvard Business School há alguns anos, ela rapidamente chegou a uma percepção fundamental: as pessoas não fazem perguntas suficientes. De fato, entre as queixas mais comuns que as pessoas fazem depois de uma conversa, como uma entrevista, um primeiro encontro ou uma reunião de trabalho, é “eu queria que ele/ela tivesse me feito mais perguntas” e “eu não posso acreditar que ele/ela não me fez nenhuma pergunta.”

Por que tantos de nós nos seguramos? Existem muitas razões. As pessoas podem ser egocêntricas – ansiosas para impressionar os outros com seus próprios pensamentos, histórias e ideias (e nem mesmo pensar em fazer perguntas). Talvez eles sejam apáticos – eles não se importam o suficiente para perguntar, ou antecipam ficar entediados com as respostas que ouvem. Eles podem ser excessivamente confiantes em seu próprio conhecimento e achar que já sabem as respostas (o que às vezes acontece, mas geralmente não). Ou talvez eles se preocupem que eles façam a pergunta errada e sejam vistos como rudes ou incompetentes. Mas o maior inibidor, em nossa opinião, é que a maioria das pessoas simplesmente não entende quão benéfico o bom questionamento pode ser. Se o entendessem, acabariam com menos sentenças com um período – e mais com um ponto de interrogação.

Datada da década de 1970, a pesquisa sugere que as pessoas têm conversas para realizar alguma combinação de dois objetivos principais: troca de informações (aprendizagem) e gerenciamento de impressões (gosto). Pesquisas recentes mostram que fazer perguntas atinge ambos. Os colegas de Alison e Harvard, Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson e Francesca Gino escrutinaram milhares de conversas naturais entre os participantes que estavam se conhecendo, seja em bate-papos online ou em encontros presenciais. Os pesquisadores disseram a algumas pessoas que fizessem muitas perguntas (pelo menos nove em 15 minutos) e outras que perguntassem muito pouco (não mais do que quatro em 15 minutos). Nos bate-papos on-line, as pessoas que foram aleatoriamente designadas para fazer muitas perguntas foram mais apreciadas pelos parceiros de conversa e aprenderam mais sobre os interesses de seus parceiros. Por exemplo, quando questionados sobre as preferências dos parceiros por atividades como ler, cozinhar e se exercitar, os que perguntam com mais frequência são mais propensos a adivinhar corretamente. Entre os velozes nos encontros, as pessoas estavam mais dispostas a ir em um segundo encontro com parceiros que fizeram mais perguntas. De fato, fazer apenas mais uma pergunta em cada encontro significava que os participantes persuadiam uma pessoa adicional (ao longo de 20 encontros) a sair com eles novamente.

Fazer muitas perguntas desbloqueia o aprendizado e melhora o vínculo interpessoal.

As perguntas são ferramentas tão poderosas que podem ser benéficas – talvez particularmente – nas circunstâncias em que a pergunta é contra as normas sociais. Por exemplo, as normas vigentes nos dizem que os candidatos a emprego devem responder a perguntas durante as entrevistas. Mas pesquisas feitas por Dan Cable, da London Business School, e Virginia Kay, da Universidade da Carolina do Norte, sugerem que a maioria das pessoas se auto-promove excessivamente durante as entrevistas de emprego. E quando os entrevistados se concentram em vender a si mesmos, provavelmente esquecem de fazer perguntas – sobre o entrevistador, a organização, o trabalho – que faria o entrevistador se sentir mais engajado e mais apto a ver o candidato favoravelmente e poderia ajudar o candidato a prever se o trabalho proporcionaria um trabalho satisfatório. Para os candidatos a emprego, fazer perguntas como “O que eu não estou pedindo a você que eu deveria?” Pode sinalizar competência, construir harmonia e desbloquear informações-chave sobre a posição.

A maioria das pessoas não compreende que fazer muitas perguntas desbloqueia o aprendizado e melhora o vínculo interpessoal. Nos estudos de Alison, por exemplo, embora as pessoas pudessem lembrar com precisão quantas perguntas foram feitas em suas conversas, elas não sabiam a ligação entre as perguntas e o gosto. Em quatro estudos, nos quais os participantes se engajaram em conversas ou leram transcrições de conversas de outras pessoas, as pessoas tendiam a não perceber que perguntar perguntas influenciaria – ou influenciara – o nível de amizade entre os conversadores.

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Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2018/05/the-surprising-power-of-questions