Muitos cargos gerenciais exigem comunicação freqüente com funcionários de todo o mundo, mas construir confiança entre culturas pode ser difícil. Ainda assim, é de vital importância; quando os indivíduos confiam uns nos outros, eles podem trabalhar juntos de forma eficaz, independentemente das diferenças culturais. Mas como você constrói essa confiança transcultural? Em entrevistas de grupos focais com mais de 400 gerentes e executivos na América, Ásia, América Latina e Oriente Médio, destilamos três coisas que os principais executivos fazem para construir relacionamentos de confiança: eles começam com a mentalidade certa, aprendem sobre as origens de seus colegas, e eles entendem a importância dos resultados e do caráter na construção de confiança.

Começar com a mentalidade certa é fundamental. Os executivos com quem conversamos entenderam que o processo de construção de confiança pode tomar caminhos diferentes, diferentes quantidades de tempo e diferentes conjuntos de critérios em diferentes partes do mundo e com pessoas de diferentes origens. Paciência e compreensão são essenciais. Eles também levaram tempo para entender sua própria cultura de confiança, se eles vieram de uma cultura de alta confiança, como os EUA ou uma cultura de confiança menor, como Argentina ou Brasil. Isso é importante porque as pessoas de culturas altamente confiáveis que trabalham em ambientes de baixa confiança podem ficar facilmente frustradas quando descobrem que construir a confiança com os funcionários é mais difícil do que esperavam. Para aqueles que são menos naturalmente confiantes ou que vêm de culturas que são mais cautelosas, seu estilo de relacionamento cuidadoso com as pessoas será familiar para colegas que têm experiências de níveis similares de confiança. Ao mesmo tempo, correm o risco de não se conectar com colegas mais confiantes, que podem achar sua desconfiança reflexiva frustrante, perturbadora e confusa.

Também vimos que aqueles que foram mais capazes de criar confiança com colegas internacionais passaram muito tempo aprendendo sobre as culturas de seus funcionários. Eles fizeram isso perguntando algumas questões-chave sobre a cultura: o quão confiável é? O quão orientado para o desempenho é isso? Quão hierárquica e autocrática é? Importante, eles também perguntaram como as pessoas nessa cultura constroem confiança em si mesmas. Em alguns países, os gerentes tinham sucesso em ter essas conversas diretamente com seus funcionários. Em outros, diferentes abordagens eram necessárias. Por exemplo, em culturas hierárquicas, os subordinados diretos podem se sentir desconfortáveis se abrindo para o supervisor porque estão acostumados a uma comunicação predominantemente de cima para baixo. Em outras culturas, essas conversas só acontecem em particular e individualmente. Saber como e com quem conversar sobre confiança é fundamental.

Finalmente, os gerentes que foram bem-sucedidos na construção de confiança entre culturas compreenderam a importância dos resultados e do caráter na construção da confiança. Nossa pesquisa mostra que as culturas geralmente enfatizam uma ou outra quando se trata de construir confiança. Por exemplo, nos EUA, a confiança no local de trabalho geralmente é baseada em resultados; Se Sam entregar o relatório na hora certa, sei que posso confiar nela para conseguir o próximo também. Em outras culturas, a confiança é construída no caráter. Por exemplo, no Oriente Médio, ter um membro da família ou uma pessoa de confiança que ateste a integridade (independente da experiência) de um indivíduo contribui muito para a construção da confiança automática. A maioria das grandes empresas nos países árabes é de propriedade familiar e tende a contratar pessoas que são conhecidas pelos membros da família, porque a participação e a familiaridade da família são os melhores testes de confiabilidade. Em nossa pesquisa, vimos gerentes tendo sucesso na construção de confiança, tomando ações específicas em cada um desses ambientes.

Nos locais de trabalho onde a confiança era obtida por meio de resultados, os gerentes enfatizavam a ideia de interdependência e explicavam, tanto em ações quanto em palavras, como a equipe tinha mais probabilidade de atingir as metas do grupo quando se reuniam na mesma direção. Isso criou uma orientação ganha-ganha, que mostrou aos outros que todos se beneficiariam da confiança mútua e do trabalho cooperativo. Por fim, concentraram-se no longo prazo e incentivaram os funcionários a procurar longe na estrada. Se, por exemplo, qualquer um deles incorresse em alguns custos de curto prazo, como por renunciar a férias para realizar um exercício de treinamento, haveria tempo suficiente para recuperar os custos do investimento, como por meio de uma promoção.

Nos locais de trabalho onde o caráter reinava, os gerentes ganhavam confiança mostrando seu comprometimento por meio de sua disposição de fazer investimentos financeiros, pessoais e emocionais no bem-estar do grupo. Esses compromissos variavam de cultura por cultura; Para uma equipe americana, um líder comprometido fornece recursos, direção e apoio para realizar a tarefa, mas em muitos países da Ásia e da América Latina, os líderes podem precisar conhecer e mostrar apoio aos membros da família dos funcionários. Os funcionários chineses, por exemplo, esperam uma liderança paternalista, enquanto os funcionários brasileiros esperam que seus líderes passem tempo social com eles e se interessem por suas vidas pessoais.

Os gerentes de locais de trabalho baseados em caráter construíram sua credibilidade e demonstraram seu comprometimento, fazendo pequenas promessas e cumprindo-as, de preferência logo após terem sido feitas, especialmente em relação à vida pessoal de um funcionário. Isso também ajudou a mostrar benevolência e mostrou que o gerente realmente se importava com o bem-estar dos funcionários. Mais uma vez, enquanto para um grupo de trabalho americano, a credibilidade refere-se ao que acontece durante as horas de trabalho, para pessoas em muitos outros países, o que acontece fora do horário de trabalho é como e às vezes mais importante.

Testemunhamos dois outros comportamentos na construção da confiança baseada no caráter: vinculando-se a pontos em comum e demonstrando confiança. É comum – e esperado – que os colegas procurassem pontos em comum quando se encontravam, mas em culturas orientadas pelo caráter, essas semelhanças adquirem uma importância extra. Enquanto nos EUA, é normal quando se encontra um colega pela primeira vez para discutir interesses comuns como esportes e filmes, em muitos outros países as pessoas tendem a ser mais curiosas umas com as outras, então até mesmo essas discussões casuais são mais profundas. E uma vez encontradas as semelhanças, elas podem levar a ações que beneficiem ambas as partes. Um executivo do Oriente Médio, que foi abordado por um executivo americano para fazer negócios, descobriu que ambos haviam frequentado o mesmo programa na mesma universidade. A mudança em sua atitude foi profunda. Ele tratou o executivo americano como um irmão perdido e eles desenvolveram um relacionamento profundo. Finalmente, vimos os gerentes construindo com sucesso a confiança ao dar o primeiro passo: eles realizaram ações que mostraram que confiavam em seus funcionários. Sabendo que toda confiança envolve algum grau de risco, eles esperavam que a confiança aumentasse e crescesse ao longo do tempo com interações positivas em um ciclo virtuoso de graus cada vez maiores de confiança. Seus colegas geralmente respondiam mostrando-se dignos de serem confiados em maior e maior grau e, por sua vez, confiavam no gerente.

A conscientização e a compreensão das diferentes normas de construção da confiança cultural entre os países podem contribuir muito para suavizar e melhorar as relações de trabalho. Por outro lado, a falta de consciência e compreensão pode ser frustrante e dolorosa. Em nossa pesquisa, conversamos com uma executiva dinamarquesa encarregada de uma operação latino-americana que passou doze meses difíceis tentando se unir à sua equipe antes de concluir que os níveis de confiança na América Latina não estavam nem perto dos da Dinamarca. Uma vez que ela entendeu como construir confiança com sua equipe latino-americana e adaptou seu estilo de liderança, ela conseguiu ter sucesso.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/05/how-leaders-around-the-world-build-trust-across-cultures