Veja a Parte 1 Clicando Aqui: O Que os Funcionários de Startup Podem Ensinar ao Resto de Nós Sobre o Trabalho (Parte 1)

3) Não se esqueça da missão.

Quando uma startup começa a crescer em tamanho, seus funcionários podem perder de vista a missão e o propósito sobre os quais ela foi fundada. A rotina de reuniões semanais, atualizações trimestrais e relatórios anuais se encarregam. Mas muitos dos primeiros contratados ainda se lembram dos dias que passaram debatendo o modelo de negócios, apresentando-o várias vezes a novos parceiros e contratações, e às vezes até defendendo sua razão de existir em primeiro lugar.

Esse contexto muitas vezes leva as primeiras contratações a serem corajosas e criativas. Isso os mantém fundamentados, fornecendo-lhes uma sólida compreensão do roteiro e da infraestrutura da empresa. Como resultado, eles são capazes de entender mais facilmente o propósito por trás de uma mudança, adaptar-se a ela, aproveitá-la e encontrar oportunidades em lugares inesperados.

Esse hábito de manter um senso de propósito é o mais pessoal para mim. No ano passado, a Assembléia Geral foi adquirida pelo Grupo Adecco – uma empresa com 30.000 funcionários, operações complexas em 60 países e um exame minucioso dos mercados públicos. Nos meses após a aquisição, eu esperava me tornar mais complacente. Nós tínhamos feito isso. A estabilidade que vem com o tamanho agora pode ser nossa. E, no entanto, me sinto mais motivada do que nunca. Anos de novas idéias e modelos de negócios que nunca foram possíveis antes de repente são alcançáveis. À medida que meu papel, ritmo e formas de trabalhar mudam, me encontro confortavelmente capaz de me adaptar – uma habilidade que levou oito anos de prática para dominar. À medida que a Assembléia Geral se transformou de startup em um grande negócio, a missão de nossa empresa serviu como minha principal motivação. Com nossos novos proprietários, a oportunidade de alcançar essa missão cresceu.

Tudo isso para dizer que os funcionários que conseguem acompanhar a missão de sua empresa podem reconhecer e aproveitar melhor as oportunidades que a mudança apresenta.

Como você pode aplicar essa prática?

Você provavelmente tem uma “declaração de missão” corporativa em algum lugar do seu relatório anual. Revisitar isso regularmente pode ajudar, mas uma abordagem melhor é colocar as mãos em apresentações, gravações e textos da equipe fundadora da sua empresa. Tire um tempo para digerir estes. Em seguida, destile sua própria declaração de missão de uma linha para sua empresa. Coloque isso em algum lugar que você verá com frequência e reflita sobre isso antes de tomar decisões importantes.

4) Mantenha os clientes em mente.

As empresas que mantêm seus clientes no centro de seu planejamento e execução estratégicos sempre serão mais resistentes em face da mudança. Mesmo com o crescimento de seus negócios, eles poderão detectar problemas e tendências do consumidor com mais precisão e responder a eles mais cedo. Mas em muitos setores, isso continua sendo um desafio. O funcionário médio raramente interage com os clientes – em vez disso, eles veem apresentações, relatórios de grupo de foco e opiniões agregadas daqueles que estão nas linhas de frente.

A maioria das primeiras contratações com as quais conversei lembra seus primeiros clientes. Muitos interagiram com eles em um nível pessoal e aprenderam suas motivações por trás da compra de produtos da empresa. Essas memórias e percepções permitem que eles tragam a voz do cliente para as principais decisões de negócios que envolvem novos produtos, recursos, atividades promocionais e muito mais. Organizações que priorizam os relacionamentos cliente-frequente em um nível pessoal – não importando o seu tamanho – podem ver os mesmos benefícios.

Como você pode aplicar essa prática?

Encontre uma maneira de ter acesso a dois clientes – um feliz e um zangado. Isso pode significar ingressar em uma reunião de vendas, ouvir uma ligação de atendimento ao cliente ou participar de uma análise anual de negócios. Ouvir os prós e contras do seu produto diretamente de um cliente aprofundará sua compreensão do seu negócio mais do que a maioria das pesquisas pode.

5) Seja um piloto, não um passageiro.

A estrutura mais plana e o tamanho de equipe menor, muitas vezes vistos em startups, permitem que os funcionários prestem mais atenção a cada um de seus projetos. Se alguém consegue, eles são visíveis. Mas o mesmo é verdade se eles falharem. Mais agudamente, quanto menor a empresa, mais responsabilidade é investida em cada empregado e, portanto, um maior senso de propriedade é conferido a eles.

À medida que a maioria das empresas cresce, no entanto, os papéis e responsabilidades tornam-se mais específicos. Os projetos que antes eram um esforço de toda a empresa se dividem em equipes de tecnologia, equipes de vendas, equipes de marketing e muito mais, até que o trabalho de uma pessoa seja tão específico quanto testar linhas de assunto de e-mail para comercializar determinados produtos. Para alguns, esse crescimento rápido pode levar a um rebaixamento e menos responsabilidade. Mas para outros, particularmente aqueles que se apropriam de projetos mais desafiadores, é uma oportunidade.

Os funcionários de estágio inicial mais bem sucedidos com quem falei exibem um intenso senso de propriedade sobre suas responsabilidades, e muitas vezes além delas também. Tomemos o caso de Nikhil Khosla, que se juntou à Assembléia Geral como Gerente de Produto em nossa nova equipe de “Standards”. A missão dessa equipe foi ousada: criar um conjunto de padrões aprovados pelo setor para definir as habilidades tecnológicas para o futuro. Os recursos eram limitados. O manual não existia. Khosla teve que ser engenhoso e inventivo para ter sucesso. Ele teve que assumir várias funções e colaborar com tecnologia, marketing e vendas para visualizar e lançar esse novo produto. Em um determinado dia, Khosla poderia ser encontrado escrevendo um roteiro técnico, discutindo com a equipe de vendas ou fazendo chamadas de atendimento ao cliente. “Francamente, em uma startup, não há mais ninguém para culpar”, disse Khosla. “Então você toma posse, especialmente quando há apenas uma ou duas pessoas trabalhando em um produto”.

A experiência de Khosla mostra como empresas maiores valorizam esse senso de propriedade e iniciativa para aprender. Depois de alguns anos ajudando a criar e lançar o produto Standards da Assembléia Geral, Ralph Lauren o recrutou como um dos mais jovens vice-presidentes. Ele agora é responsável pela linha de negócios de vestuário da empresa.

Como você pode aplicar essa prática?

Faça o papel de CEO por um dia. Obrigue-se a considerar cada reunião, projeto e e-mail com os quais você interage na perspectiva do seu CEO. Como ele ou ela reagiria ou responderia na mesma situação? Com essa perspectiva, o que você pode mudar sobre sua resposta ou reação? Os CEOs geralmente precisam equilibrar necessidades e funções conflitantes para tomar uma decisão. Este exercício mental ajudará você a entrar nesses sapatos e fornecer a você uma visão mais holística do seu trabalho e da empresa, aumentando assim seu senso de propriedade. (Se você é o CEO, tente usar o chapéu de um dos primeiros contratados por um dia.)

Depois de quase dez anos ajudando algumas das maiores empresas do mundo e as que mais crescem a desenvolver as habilidades de suas equipes para o futuro, estou cada vez mais convencido de que há carreiras brilhantes para funcionários, gerentes e líderes que pensam e agem como primeiros contratados. Empresas grandes e pequenas investirão em membros da equipe que estão prontos para se adaptar, e acredito que estudar as primeiras contratações ilustra um roteiro para dominar essa habilidade.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/06/what-startup-employees-can-teach-the-rest-of-us-about-work