Jeffrey era o CEO de um fundo de hedge e estava chateado com alguns negócios ruins que Tom, um de seus gerentes de portfólio, fazia. Ele chamou Tom em seu escritório. (Este é um exemplo real de pessoas reais, mas mudei o nome delas.)

“Esses negócios foram uma péssima ideia! O que você estava pensando? ”Jeffrey perguntou a Tom.

A conversa rapidamente foi ladeira abaixo. Com essa primeira pergunta, teria sido difícil para ela ter ido de outra maneira.

Por que foi uma maneira ruim de começar? “O que você estava pensando?” é uma pergunta focada no passado. Quando Tom explica seu pensamento a Jeffrey, ele reforça seu erro e parece defensivo porque seu pensamento era problemático e levou a maus resultados. Ele não pensa necessariamente da mesma maneira agora, é claro.

Vamos colocar isso em jogo. Tom vai explicar por que ele fez esse negócio, e Jeffrey vai ficar com raiva de seu julgamento ruim. Em seguida, ambos deixarão a conversa frustrados e desanimados (que é, previsivelmente, exatamente o que aconteceu).

O que Jeffrey poderia ter feito de diferente? Uma escolha melhor seria evitar falar sobre o erro e o passado e, em vez disso, perguntar a Tom sobre o futuro: “Como você fará diferente da próxima vez?”

Esse tipo de pergunta focada no futuro permite que Tom reconheça seu erro e demonstre seu aprendizado. Isso reforçará a confiança de ambas as pessoas nas habilidades de Tom e também dará a Jeffrey a oportunidade de apontar outros padrões problemáticos no pensamento de Tom – de uma maneira que possa ajudar Tom a tomar melhores decisões no futuro, em vez de apenas fazê-lo se sentir mal no presente.

Outra vantagem de uma pergunta focada no futuro? É mais rápida e mais confiável, porque você está removendo uma etapa do processo de aprendizado. Em vez de repassar o seu erro e depois (espero) aplicar o aprendizado a uma situação futura, você vai direto a aplicação.

Por que todos nós não fazemos isso intuitivamente? Porque, no momento, não estamos afim. O que estamos nos sentindo é raivosos e provavelmente um pouco assustados, frustrados e irritados. E então deixamos escapar: “O que você estava pensando?”

Fazemos isso para nos sentirmos melhor. Fazemos essa pergunta irritada, focada no passado, porque nossa sobrecarga emocional na situação é simplesmente demais. Nós estouramos. Mas isso não é uma ótima liderança e não é uma ótima comunicação. Quando lideramos e nos comunicamos, não estamos fazendo isso por nós mesmos; estamos fazendo isso para ajudar outras pessoas a melhorar.

O que significa que precisamos tolerar nossas emoções difíceis para que não nos sobrecarregem, para que não atrapalhem nosso impacto pretendido sobre os outros.

A coragem emocional é a disposição de tolerar todos os sentimentos. É totalmente desenvolvível, e o desenvolvimento aumenta sua capacidade de liderar de maneira eficaz, obter resultados de negócios, comunicar de uma maneira que inspire outras pessoas e causar o impacto que você está tentando causar. Como eu sei? Minha empresa, Bregman Partners, mediu essas mudanças nas pessoas que aumentaram sua coragem emocional em nossa Intensiva de Liderança.

Uma coisa é saber como se comunicar de uma maneira que inspire os outros e traga o melhor de si. Outra coisa é fazê-lo, no calor do momento, quando suas emoções estão altas.

Aqui estão algumas chaves para fazer isso acontecer:

1. Quando você se sentir emocional, desconfie de qualquer reação instintiva. Antes de dizer ou fazer qualquer coisa, faça uma pausa e respire.
2. Faça uma pergunta silenciosa para si mesmo: qual é o resultado que você deseja que seu próximo passo atinja? Em outras palavras, o que você deseja que ocorra como resultado da sua comunicação? Certifique-se de obter um resultado real. Se sua resposta for que você deseja que a outra pessoa se sinta mal, pergunte-se por que. O que você espera que resulte do sentimento ruim deles? Se sua resposta esperançosa é que eles tomarão melhores decisões na próxima vez, esse é o resultado que você está buscando. (A parte do sentimento ruim é como você acha que eles chegarão lá – mas você está errado.)
3. Decida o que você fará ou dirá que provavelmente levará ao seu resultado final. Freqüentemente, o que você encontrará é a conversa que tem maior probabilidade de chegar ao seu resultado final sobre o futuro, não o passado.

Se você é um líder e está insatisfeito com o desempenho de alguém, respire fundo, identifique o resultado desejado e pergunte a eles o que eles planejam fazer no futuro.

E se você é o Tom? Se você cometeu um erro e seu gerente faz a pergunta desagradável de Jeffrey: “O que você estava pensando?”

Como mencionei, seria difícil para a conversa correr bem. Difícil, mas não impossível.

Embora seu gerente esteja perguntando sobre o passado, é a sua vez de respirar e se perguntar qual o resultado desejado. Então, sua melhor jogada é ignorar a pergunta e, em vez disso, responder à pergunta que não foi feita: a focada no futuro. “O que eu estava pensando?”, você poderia dizer. “Claramente, não as coisas certas. Mas aqui está o que eu faria diferente da próxima vez…”

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/09/what-to-say-when-your-employee-makes-a-mistake