No final de 2007, um de nós, Charn, se viu em Camp Buehring, Kuwait, se preparando para pilotar um helicóptero Kiowa Warrior na fronteira com o Iraque. O Kuwait é uma parada em que os soldados dos EUA terminam todo o treinamento necessário antes de iniciar o combate. A única parte traiçoeira do Kuwait é a areia – é profunda e muito fina, de modo que caminhar é lento e pesado. Uma manhã, enquanto andava pela areia a caminho do aeroporto, ele viu uma placa proclamando: “Precisamos de Liderança, não de Simpatia”.
Ele descreve sua reação da seguinte maneira:
Como jovem tenente prestes a liderar soldados em combate pela primeira vez, eu sabia o que havia aprendido – liderança não era sobre ser apreciado, mas sim conquistar o respeito e a confiança de seus seguidores. Mas eu ainda achava que havia muito valor em ser apreciado. Esforçar-se para alcançar essa trindade de liderança foi difícil. No entanto, ficou bastante claro e cristalizado pela presença desse sinal que o Exército adotava os princípios tradicionais de liderança e que não incluíam “simpatia”.
Avançando rápido para 2018, onde Charn está em sua segunda carreira como professor de comportamento organizacional e, juntamente com vários co-autores, publicou recentemente uma pesquisa no Journal of Applied Psychology, que o levou a questionar o papel da “simpatia” no campo de batalha e no local de trabalho.
Uma tendência recente na pesquisa em liderança é definir um novo estilo de liderança (por exemplo, autêntica, ética) e, em seguida, demonstrar como seguir seus princípios pode melhorar o desempenho. Como tal, houve uma proliferação interminável de estilos de liderança que foram adotados por pesquisadores e profissionais semelhantes. De fato, nas seis principais revistas de administração dos últimos cinco anos, encontramos 134 artigos sobre liderança que promovem pelo menos 29 diferentes teorias de liderança, incluindo liderança “autêntica”, “transformacional”, “carismática”, “ética” e “servil” . Uma pesquisa semelhante que fizemos nos últimos cinco anos de artigos da HBR resultou em pelo menos 161 artigos dedicados à discussão de várias teorias e estilos de liderança. As formas de liderança adotadas nesses artigos eram semelhantes às que encontramos nas revistas acadêmicas, mas também incluíam outros estilos únicos, incluindo “astuto”, “humilde” e muitos outros.
No entanto, apesar das evidências apoiarem cada forma de liderança como preditiva do desempenho de líderes e seguidores, começamos a reconhecer um problema. Nossa experiência na condução de algumas dessas mesmas pesquisas de liderança nos levou a descobrir que, se os subordinados classificavam um item em uma pesquisa de liderança de maneira positiva, eles tendiam a classificar os outros itens da mesma forma. Por exemplo, se uma subordinada classifica sua líder como altamente ética (por exemplo, “Minha líder define o sucesso não apenas pelos resultados, mas também pela maneira como são obtidos.”), é altamente provável que ela também a classifique como transformacional (por exemplo, “Minha líder ajuda os funcionários a desenvolver seus pontos fortes.”). Em essência, se os líderes tivessem uma classificação alta em um domínio, eles seriam classificados de maneira semelhante em todos os outros.
Isso é problemático porque cada um desses estilos de liderança é considerado conceitualmente distinto. O fato de subordinados tenderem a classificar um único líder de maneira semelhante em cada estilo diferente apóia a idéia de que há um fator subjacente comum em suas classificações. Dito de outra maneira, as classificações dos subordinados pareciam refletir se eles gostaram ou não de seu líder, em vez de uma avaliação dos comportamentos específicos de seus líderes. Como resultado, começamos a suspeitar que gostar era a força motriz por trás dos índices de liderança.
Para testar nossa suspeita, desenvolvemos o Questionário de Afeto de Líderes (QAL), um questionário curto de 5 itens que mede até que ponto um funcionário gosta de seu líder, que você pode ver abaixo.
As pessoas classificaram seus líderes/supervisores em uma escala de 1 a 7: 1) Discordo totalmente; 2) discordo um pouco; 3) Discordo ligeiramente; 4) Neutro; 5) Concordo ligeiramente; 6) Concordo um pouco; 7) Concordo plenamente. Se você estiver interessado em tentar fazer isso sozinho, avalie cada afirmação abaixo usando essa escala, some sua pontuação e divida esse total por cinco:
Sinto-me positivamente em relação ao meu supervisor.
Eu gosto do meu supervisor.
Eu gosto de trabalhar com meu supervisor.
Valorizo o relacionamento que tenho com meu supervisor.
Eu tenho estado feliz com meu supervisor.
A “pontuação” média da “simpatia pelo líder” foi de cerca de 5,2 em cada uma de nossas amostras. Qualquer pontuação acima disso sugere que você gosta mais do seu líder que o funcionário médio.
Em nossa pesquisa, realizamos uma série de 10 estudos, em 3.056 funcionários, comparando os resultados do QAL com os resultados de questionários típicos de liderança. Esses questionários incluíram medidas para avaliar a supervisão abusiva, a qualidade do relacionamento líder-funcionário, liderança transformacional, liderança autêntica e liderança ética.
Os resultados sugeriram que nossa hipótese estava correta: subordinados tendem a classificar os líderes com base no seu gosto pessoal por esse líder, e não nos comportamentos reais do líder. Isso é evidenciado pelo fato de que nossa medida altamente confiável de gostar de líderes estava positivamente correlacionada com outras medidas de liderança mais tradicionais, como liderança autêntica, liderança transformacional, liderança ética e qualidade de relacionamento líder-funcionário, e negativamente relacionada à supervisão abusiva. Isso significa que, se os subordinados indicaram que gostaram do líder, também os classificaram como mais transformacionais, autênticos e éticos (e menos abusivos).
Embora os questionários usados para medir os vários estilos de liderança pareçam muito diferentes, eles são altamente correlacionados entre si e todos altamente correlacionados com o QAL. Essa evidência indica que o fator comum subjacente às classificações de liderança dos subordinados é a simpatia deles pelo líder. Se subordinados gostam de seus líderes, eles também dirão que seus líderes são transformacionais, éticos, autênticos, não abusivos e que têm fortes relações líder-funcionário. Também descobrimos que o QAL previa resultados como satisfação subordinada, comportamento de cidadania organizacional (ou seja, ir além da descrição de um cargo), bem-estar e desempenho, além de outras medidas. Obviamente, faz sentido que os funcionários fiquem mais satisfeitos e tenham melhor desempenho se seu líder for querido.
Nossa pesquisa sugere que a simpatia não é o oposto da liderança. Em vez disso, ser gostado é provavelmente um dos principais ingredientes da fórmula eficaz de liderança. Os resultados são muito claros – não há mal em ser apreciado por seus subordinados e nossa pesquisa certamente sugere que isso faz parte de ser visto como um líder eficaz. Isso significa que os líderes mais queridos podem esperar que os subordinados os considerem autênticos, transformacionais, éticos e não abusivos. Da mesma forma, as equipes que gostam de seus líderes serão mais felizes no trabalho, vão além do que é exigido para eles, experimentam maior bem-estar e têm um desempenho superior.
Também é importante entender que, apesar de ser apreciado é inegavelmente importante, não é a única resposta para uma liderança eficaz. Portanto, embora ser apreciado é uma fatia importante da torta, definitivamente não é a torta inteira – nossa análise mostra que, embora simpatia seja um fator significativo em relação a resultados organizacionais positivos, existem outros fatores (por exemplo, clima econômico, recursos, e regulamentos governamentais) relacionados a esses resultados que vão além da questão de saber se os funcionários gostam do líder. Tudo isso significa que nosso trabalho não deve ser encarado como um chamado para os líderes buscarem a aprovação de seus subordinados às custas de sua missão ou da integridade de sua tarefa designada. Líderes experientes certamente reconhecerão a barganha faustiana inerente à tentativa de fazer amizade com seus subordinados. No entanto, para os líderes simplesmente ignorarem se seus subordinados gostam deles vai indubitavelmente se mostrar prejudicial para seu sucesso.
O velho ditado de que a liderança não é sobre gostar, mas apenas sobre desempenho, não é muito correto na organização moderna em que as perspectivas e vozes dos funcionários estão sendo ouvidas em uma extensão cada vez maior. Os líderes precisam liderar, sim, mas também precisam equilibrar um foco decidido nos resultados, desenvolvendo um relacionamento e demonstrando uma alta consideração pelo seu povo. O resultado final de nossa análise é que os líderes que não são apreciados pagam um preço alto, pois é quase certo que suas equipes os avaliarão negativamente em outras facetas do desempenho.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/10/why-likable-leaders-seem-more-effective
