Alguns dos funcionários mais difíceis de gerenciar são pessoas que são sempre oposicionistas. Eles podem debater ativamente ou ignorar o feedback, recusar-se a seguir as instruções que discordam ou criar um fluxo constante de comentários negativos sobre novas iniciativas. Na maioria das vezes, esses comportamentos visam fazer o funcionário parecer forte e mascarar o medo da mudança, uma aversão ao conflito antecipado ou a preocupação de que eles pareçam estúpidos ou incompetentes. Descobri nos meus 30 anos de consultoria para empresas públicas e privadas que existem três abordagens distintas que podem ajudá-lo a obter o melhor de funcionários de oposição.
A primeira opção é de ajustar as responsabilidades do trabalho para alavancar seus pontos fortes. Um líder funcional de uma empresa que eu aconselhei era conhecido e apreciado por sua experiência técnica, mas ele também era um microgerente extremo e tratava os funcionários com desdém, levando a uma alta rotatividade em seu departamento. Sempre que seu gerente ou RH lhe dava feedback, ele rejeitava as opiniões deles, porque sentia que eles não entendiam o que era necessário para ter sucesso em seu trabalho.
Não é incomum que especialistas técnicos se esforcem nas funções de gerenciamento, e sua resistência ao feedback ou ao suporte pode ser desencadeada quando eles percebem que estão loucos, mas não querem ser vistos como falhos. Uma solução é dobrar seus pontos fortes e minimizar suas responsabilidades gerenciais ou fornecer a eles uma equipe puramente técnica. Isso funcionou para o líder funcional, que, com uma equipe muito menor de colegas especialistas para administrar, encontrou menos obstáculos e gerou menos infelicidade entre seus subordinados e superiores.
Uma outra alternativa é de negligenciar temporariamente o estilo individual enquanto a pessoa se ajusta a novas circunstâncias. Alguns funcionários se tornam opositores quando se sentem inseguros em uma nova função ou com uma mudança significativa em suas responsabilidades. Em vez de fornecer coaching comportamental em sua comunicação negativa ou inadequada, pelo menos inicialmente, pode ser mais eficaz se concentrar na qualidade de seu conhecimento ou resultado e trabalhar apenas com problemas estilísticos quando o funcionário se sentir mais familiarizado com as mudanças e expectativas.
Certa vez, trabalhei com uma executiva sem fins lucrativos, com profunda memória institucional, extremamente sensível às críticas e ficava com medo e resistência sempre que era necessário mudanças, principalmente quando novos requisitos eram apresentados a ela como fiéis. Ela estava tão preocupada em não parecer estúpida, fraca ou desatualizada, que se tornou excessivamente defensiva e reativa. Isso foi particularmente problemático porque sua posição envolvia apoiar novos líderes, que entraram e saíram do trabalho a cada dois ou três anos, e ela teve que formar novos relacionamentos com cada um. Mas seu comportamento não era opositivo o tempo todo: sempre que trabalhava para um líder que mostrava respeito por sua habilidade e conhecimento, ela servia com lealdade e esforço tenaz. Mostrar apreço pelo conhecimento de um funcionário e negligenciar – por um tempo – a entrega deles pode ajudar a criar uma conexão positiva na qual você pode expandir.
Finalmente, vale a pena considerar que eles podem estar certos. Em uma empresa de serviços que eu consultei, uma chefe de departamento de longa data expressou grande negatividade sobre as mudanças que uma sucessão de novos chefes queria fazer. Ela começou a mudar de atitude quando um novo líder prestou atenção em suas reclamações e aceitou seus desafios como pistas de que alguns de seus “velhos costumes” ainda poderiam ter mérito. Ela ficou mais disposta a ouvi-lo e assinar algumas de suas novas iniciativas. Com o tempo, ele lhe deu responsabilidades e oportunidades relacionadas a compartilhar seu conhecimento com outras áreas da empresa. Ela continuou a desafiar algumas de suas novas direções, mas se aqueceu significativamente ao ver que seus conhecimentos no assunto estavam sendo levados a sério.
Por outro lado, saiba onde traçar a linha. Em outro cliente, um líder sênior que era um contratado externo sentiu que seu histórico falava por si mesmo e que não precisava se ajustar às normas culturais de sua nova empresa. Quando ele se comportou de maneira contrária às normas em torno do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e de demonstrar respeito pelas diferenças individuais, foi castigado e aconselhado várias vezes por um colega do RH, mas assumiu que seu desempenho financeiro o protegeria. De fato, ele deixou bem claro aos colegas que não precisava “ouvir” o feedback que estava recebendo. Apesar do sucesso de seu produto de trabalho, quando muitos funcionários reclamaram que se sentiam denegridos e que ele estava prejudicando a cultura organizacional, a liderança executiva se envolveu e ele foi demitido.
Às vezes, o comportamento de um funcionário de oposição é tão prejudicial para sua equipe ou colegas que a empresa não pode sustentá-lo e deve incentivá-lo a seguir em frente. Mas, em muitos casos, depois de entender suas preocupações e motivações, as organizações podem fornecer suporte eficaz aos funcionários de oposição por meio de redesenho de trabalho e construção de relacionamento. Então os funcionários que antes eram vistos como problemas podem trazer seus maiores pontos fortes em favor da organização, e não contra ela.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/11/how-to-manage-a-stubborn-defensive-or-defiant-employee
