Embora a autoconsciência – saber quem somos e como somos vistos – é importante para o desempenho no trabalho, o sucesso na carreira e a eficácia da liderança, ela é notavelmente escassa no local de trabalho de hoje. Em nosso programa de pesquisa de quase cinco anos sobre o assunto, descobrimos que, embora 95% das pessoas pensem que são autoconscientes, apenas 10 a 15% são realmente.

No escritório, não precisamos procurar muito longe para encontrar colegas inconscientes – pessoas que, apesar dos sucessos anteriores, qualificações sólidas ou inteligência irrefutável, exibem uma completa falta de conhecimento sobre como estão se saindo. Em uma pesquisa realizada com 467 adultos trabalhadores nos EUA em vários setores, 99% relataram trabalhar com pelo menos uma dessas pessoas e quase metade trabalhou com pelo menos quatro. Os colegas de trabalho foram os criminosos mais frequentes (com 73% dos entrevistados relatando pelo menos um colega não autoconsciente), seguidos pelos subordinados diretos (33%), chefes (32%) e clientes (16%).

Colegas inconscientes não são apenas frustrantes; eles podem reduzir pela metade as chances de sucesso de uma equipe. De acordo com nossa pesquisa, outras consequências de trabalhar com colegas inconscientes incluem aumento do estresse, diminuição da motivação e maior probabilidade de deixar o emprego.

Então, como lidamos com essas situações? É possível ajudar os não autoconscientes a se verem mais claramente? E se não pudermos, o que podemos fazer para minimizar os danos deles em nosso sucesso e felicidade?

Entendendo o problema

Nem todos os colegas de mau comportamento sofrem com a falta de autoconsciência, e nem todos que sofrem podem ser ajudados. Portanto, você deve primeiro determinar se a fonte do problema é realmente a falta de autoconsciência de alguém. Pergunte a si mesmo:

O que está por trás da tensão?

Quando estamos tendo problemas para trabalhar com alguém, o problema nem sempre é a falta de autoconsciência da parte deles. Os conflitos interpessoais podem surgir de diferentes prioridades, estilos de comunicação incompatíveis ou falta de confiança.

Para determinar se você está realmente lidando com uma pessoa não autoconsciente, considere como os outros ao redor deles se sentem. Normalmente, se alguém é inconsciente, há um consenso sobre o comportamento deles (ou seja, não será apenas você). Mais especificamente, descobrimos vários comportamentos consistentes de indivíduos não autoconscientes:

• Eles não ouvem ou aceitam comentários críticos.
• Eles não podem simpatizar com, ou adotar a perspectiva de outros.
• Eles têm dificuldade em “ler uma sala” e adaptar sua mensagem ao seu público.
• Eles possuem uma opinião inflada de suas contribuições e desempenho.
• Eles são prejudiciais para os outros sem perceber.
• Eles assumem o crédito por sucessos e culpam os outros por fracassos.

De onde vem essa pessoa?

Em contraste com o inconsciente, alguns colegas difíceis – como idiotas de escritório – sabem exatamente o que estão fazendo, mas não estão dispostos a mudar.

Uma vez eu conheci um diretor de operações com reputação de humilhar sua equipe sempre que o decepcionavam. Quando finalmente confrontado sobre seu comportamento, sua resposta foi: “A melhor ferramenta de gerenciamento é o medo. Se eles temem você, eles farão o trabalho.” (Sem surpresa, os superiores dele não compartilharam de suas opiniões e o despediram vários meses depois).

A maior diferença entre os inconscientes e os Cientes-Mas-Indiferentes são suas intenções: os inconscientes querem genuinamente ser colaborativos e eficazes, mas não sabem que estão ficando aquém. Enquanto o Ciente-Mas-Indiferente não reconhece seu comportamento sem desculpas (“É claro que sou insistente com os clientes. É a única maneira de fazer a venda!”), o inconsciente não pode ver como eles estão aparecendo (“Essa reunião do cliente correu bem!”).

Ajudando o inconsciente

Depois de determinar que alguém sofre de falta de autoconsciência, é hora de avaliar honestamente se pode ser ajudado. Pense nas intenções deles e se eles querem mudar. Você já os viu pedir uma perspectiva diferente ou receber feedback crítico? Isso sugere que é possível ajudá-los a se tornarem mais autoconscientes.

Mas as probabilidades podem ser íngremes. Nossa pesquisa constatou que, embora 70% das pessoas com colegas inconscientes tentaram ajudá-los a melhorar, apenas 31% foram bem-sucedidas ou muito bem-sucedidas. E entre os que decidiram não ajudar, apenas 21% disseram lamentar sua decisão. Portanto, antes de entrar nessa, pergunte-se:

Sou eu o mensageiro certo?

A principal razão pela qual os entrevistados da pesquisa não ajudaram uma pessoa inconsciente foi o fato de não acharem que eram o mensageiro certo. É verdade que, ao ajudar os inconscientes, fornecer um feedback bom e construtivo apenas nos faz atravessar parte do caminho. Para que alguém esteja realmente aberto a um feedback crítico, deve confiar em nós – deve acreditar fundamentalmente que temos no coração seus melhores interesses. Quando a confiança estiver presente, a outra pessoa se sentirá mais confortável em ser vulnerável, um pré-requisito para aceitar o comportamento inconsciente.

Então pense no relacionamento que você tem com seu colega inconsciente: você se esforçou para ajudá-lo ou apoiá-lo no passado? E você está confiante de que eles verão seu feedback sobre o que realmente é – uma demonstração de apoio para ajudá-los a melhorar – em vez de inferir um motivo mais nefasto? Ou existem outros que podem ser mais adequados para fornecer feedback do que você?

Estou disposto a aceitar o pior cenário?

A segunda razão mais comum pela qual as pessoas decidem não ajudar o inconsciente é que o risco é simplesmente alto demais. Como observou um de nossos participantes do estudo: “Talvez eu não possa ajudar e tentar pode apenas deixá-los com raiva”. As consequências da ajuda que dá errado pode variar de desconfortável (lágrimas, tratamento silencioso, gritos) a limitação de carreira (um funcionário pode sair; um colega pode tentar nos sabotar; um chefe pode nos demitir).

Aqui, os diferenciais de potência são um fator. Por exemplo, embora chefes inconscientes tenham um impacto especialmente prejudicial sobre a satisfação no trabalho, desempenho e bem-estar de seus funcionários, confrontar a chefe é inerentemente mais arriscado por causa do poder posicional que ela possui. Por outro lado, o risco geralmente é menor para os colegas e ainda mais baixo para os subordinados diretos (na verdade, se você tem um funcionário inconsciente, é literalmente o seu trabalho ajudá-lo). Mas, independentemente do lugar deles no organograma, precisamos estar prontos para aceitar o pior cenário possível, caso ocorra.

Se você acredita que pode ajudar, qual é a melhor maneira de fazer isso? Certamente, existem muitos recursos úteis para fornecer feedback de alta qualidade e a maioria se aplica com os inconscientes. Existem, no entanto, três práticas que merecem destaque para esses indivíduos.

Primeiro, converse com eles pessoalmente (nossa pesquisa sugere que aqueles que fornecem feedback por e-mail têm 33% menos sucesso). Segundo, em vez de expor seu comportamento do nada, pratique a paciência estratégica. Se possível, aguarde até que seu colega expresse sentimentos de frustração ou insatisfação que (sem o conhecimento deles) estão sendo causados por sua inconsciência. Pergunte se você pode oferecer uma observação no espírito de seu sucesso e bem-estar (usar a palavra “feedback” corre o risco de entrar na defensividade). Terceiro, se eles concordarem, foque em seu comportamento específico e observável e em como isso limita seu sucesso. Termine a conversa reafirmando seu apoio e perguntando como você pode ajudar.

O que fazer se eles não mudarem

É fácil se sentir sem esperança quando você não pode ajudar alguém que é inconsciente. A boa notícia é que, embora não possamos forçar a percepção deles, podemos minimizar o impacto deles sobre nós.

Reformule conscientemente o comportamento deles: A prática popular de atenção plena no local de trabalho pode ser uma ferramenta eficaz para lidar com os inconscientes. Observar especificamente o que estamos sentindo em um determinado momento nos permite reformular a situação e ser mais resilientes.

Aqui está uma ferramenta a ser observada, mas que não é atraída pelas nossas reações negativas ao inconsciente. Eu criei a “risada” quando tive a infelicidade de trabalhar para um chefe do tipo Ciente-Mas-Indiferente. Um dia, após um encontro particularmente desagradável, lembrei-me do meu programa de TV favorito quando criança, The Mary Tyler Moore Show. O chefe de Mary era um homem grosseiro chamado Lou Grant. Em um bom dia, Lou estava mal-humorado; em um dia ruim, ele era completamente abusivo. Mas como seus comentários eram seguidos por uma risada enlatada, tornaram-se surpreendentemente cativantes. Decidi que da próxima vez que meu chefe dissesse algo horrível, eu imaginaria uma risada por trás disso. Eu sempre me surpreendia com o quão menos prejudicial (e às vezes hilário) essa ferramenta o tornava.

Encontre a humanidade deles: Por mais fácil que seja esquecer, mesmo os mais inconscientes entre nós ainda são humanos. Se nos lembrarmos disso, em vez de fugir do controle quando estiverem se comportando mal, podemos reconhecer que, no âmago, o comportamento inconsciente deles é um sinal de que estão lutando. Podemos adotar a mentalidade de compaixão sem julgamento.

Os pesquisadores descobriram que aprimorar nossas habilidades de compaixão nos ajuda a manter a calma diante de pessoas e situações difíceis. Como observa a professora de administração Hooria Jazaieri, “existem consequências [negativas]… quando estamos… Tendo pensamentos ruins de alguém” – a compaixão “nos permite deixá-los ir”.

Jogue o jogo longo: Quando se trata de lidar com os inconscientes, uma das coisas mais importantes a lembrar é que só porque são assim agora não significa que não mudem no futuro. Comportamentos inconscientes às vezes precisam ser apontados várias vezes antes que o feedback comece a permanecer – ou, como observou um de nossos participantes da pesquisa: “Às vezes, eles precisam bater a cabeça várias vezes para finalmente ver a luz”.

Em nossa pesquisa, estudamos pessoas que fizeram melhorias dramáticas e transformacionais em sua autoconsciência. Embora exija coragem, comprometimento e humildade, é realmente possível – e se as pessoas ao nosso redor optam por melhorar sua autoconsciência ou não, temos controle total sobre a escolha de melhorar a nossa. No final do dia, talvez seja aí que nossa energia é melhor gasta.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware