Confiança é uma palavra usada com frequência. No mês passado, considere quantas vezes você a usou para pensar em sua equipe?

• Se eu sentisse mais confiança nela, daria a ela mais responsabilidade.
• Um dos objetivos de nosso retiro é criar confiança entre os funcionários.
• É importante que outros grupos da organização confiem na minha equipe.

Enquanto falamos muito sobre confiança, o que realmente queremos dizer quando fazemos essas afirmações? Por que construir confiança é tão importante? E o que podemos fazer como líderes para aumentar a confiança em nossas equipes?

A parte do porquê pode ser mais fácil de responder. Muito foi escrito sobre confiança e sua importância na determinação do envolvimento dos funcionários, alinhamento da equipe e quão confortável um líder está delegando para os outros.

Quanto às partes do o quê e como, a confiança pode ser uma ação frustrante a ser analisada, pois tende a ser um pressentimento para nós, em vez de uma escolha concreta. Isso torna difícil identificar as razões pelas quais confiamos mais em uma pessoa do que em outra – e fácil de acreditar que há pouco que podemos fazer para mudar isso. Mas quando assumimos que a confiança depende inteiramente do comportamento de outras pessoas, em oposição às nossas próprias respostas e interações com esses comportamentos, acabamos ficando aquém de líderes.

Para criar ambientes de trabalho nos quais a confiança possa florescer, primeiro precisamos entender como ela realmente funciona: as várias maneiras pelas quais ela pode ser dada, construída e quebrada. Quando o fizermos, podemos aprender como agir (e reagir) de maneiras que a ajudem a crescer, mesmo nas situações mais desafiadoras. As perguntas a seguir foram elaboradas para ajudá-lo a destacar os tipos de confiança que mais faltam entre você e sua equipe. Se você achar que certas áreas são especialmente fracas, tente seguir as etapas sugeridas para fortalecê-las. Você também pode ajudar seus funcionários a desenvolver seus recursos e caráter ao longo do caminho.

Confiança no Desempenho

As três primeiras perguntas abordam os aspectos “mais difíceis” da confiança: fatores baseados no desempenho que têm um grande impacto em como você e sua equipe entregam resultados, tomam decisões e aparecem para o resto dos negócios.

1) Quanto confio nos membros da minha equipe para seguir adiante? No nível mais básico, a confiança diz respeito ao trabalho que precisa ser realizado. Confiar em alguém significa ter certeza de que ele cumprirá suas responsabilidades. Vi equipes inteiras não conseguirem alinhar-se e pararem estridente, porque há um aborrecimento tácito em relação a uma pessoa que outros consideram não confiável. Isso geralmente ocorre quando essa pessoa não está se mantendo, ou sendo responsabilizada, e pode ocorrer em qualquer nível, independentemente do título.

Como alguém em uma posição de poder, você pode impedir isso. Se você deseja que seu pessoal seja mais confiável e confie um no outro, assim como em si mesmo, crie um ambiente que incentive a comunicação aberta. Aqui estão algumas maneiras de fazer isso:

• Realize reuniões individuais regulares. Peça aos membros da equipe que tragam um painel/catálogo de seu trabalho. Isso garante que parte do tempo seja gasta em itens importantes e não apenas em exercícios de incêndio. Se eles estão ficando para trás de uma maneira que cria riscos, incentive-os a contar a você (e não os envergonhe). As pessoas precisam se sentir seguras contando seus problemas ou você não poderá ajudá-los a resolvê-los. Às vezes, isso pode significar tirar algumas coisas do prato deles ou repriorizar. Outras vezes, pode significar eliminar obstáculos que os estão impedindo.
• Seja justo ao dar feedback. Defina padrões claros para avaliar o desempenho no início de um projeto. Ao fornecer feedback durante o processo individual, faça o mesmo com base nos padrões que você definiu originalmente. Dessa forma, todos saberão o que é esperado deles e serão responsabilizados mutuamente por suas ações.
• Aproxime-se daqueles que podem estar lutando silenciosamente. Alguns membros da equipe podem não se sentir confortáveis em abordar você com um problema. Os sinais de que alguém pode estar tendo dificuldades incluem: desmotivação, falta de produtividade, alto estresse ou problemas para se concentrar.

2) Quanto confio nos membros da minha equipe para trazer um bom julgamento? Quando você se sente esgotado como resultado do envolvimento excessivo nos projetos de outras pessoas ou porque todas as decisões devem ser aprovadas por você, é um sinal de que você precisa trabalhar na sua capacidade de confiar nessa área. Ao reter a confiança, você não apenas cria restrições de processo para sua equipe, mas corre o risco de dizer a eles: “Não confio em você para fazer um bom trabalho sem mim”.

Existem algumas maneiras de mudar seu estilo de liderança para recuperar a confiança nessa situação:

• O bom senso é um músculo – ajude sua equipe a construí-lo. Depois de tomar decisões importantes, converse com elas com sua equipe. Explique os critérios subjetivos e objetivos que você considerou, os riscos e compromissos que avaliou e as considerações das partes interessadas. Isso ensinará às pessoas como e por que você faz as escolhas que você faz, dando a elas uma melhor compreensão das prioridades da empresa e demonstrando os fatores que você gostaria que elas considerassem ao fazer julgamentos no futuro.
• Reconheça que a falha ocorrerá e que está tudo bem. Considere os erros que você cometeu em sua carreira e como eles ajudaram você a se tornar o líder que você é hoje. Dê à sua equipe o mesmo espaço. Deixe-os florescer e falharem e, quando falharem, ajude-os a crescer a partir disso, em vez de descartá-los. Isso significa deixá-los tomar decisões grandes ou difíceis por conta própria, de tempos em tempos. Afaste-se de situações em que possa correr um pequeno risco. Você sempre pode acompanhar as pessoas depois e destacar áreas de melhoria.
• Quando um membro da equipe faz um fraco julgamento – seja curioso, não desconsidere. Faça a eles perguntas norteadoras para impulsionar o pensamento deles e aprofundar sua compreensão do processo de pensamento deles: Que suposições ou critérios estão subjacentes à sua avaliação ou decisão? Que estrutura de risco você aplicou a isso? Como isso afetará o orçamento, o cronograma ou o trabalho de outro grupo? Se eles não conseguirem responder a essas perguntas, peça que eles retornem a você com mais informações ou dados para apoiar seus argumentos. Por fim, esse diálogo permitirá que você avalie com mais precisão as capacidades de julgamento de seus membros da equipe e levar ambos você e eles a uma solução melhor.

3) Quanto confio nos membros da equipe para me representar e à organização? Sua decisão de oferecer aos membros da equipe maior visibilidade, interna e externamente, geralmente é tirada de quão bem você acha que eles inspirarão a confiança dos principais eleitorados. Isso inclui aparecer com uma presença profissional, demonstrar confiança e ser capaz de se envolver com outras pessoas de maneira eficaz.

Se você está hesitante em dar a certos funcionários essa oportunidade, considere o motivo. No final do dia, sua falta de confiança poderá impedi-los de crescer e atingir todo o seu potencial. Para criar confiança nessa área, tente fazer o seguinte:

• Ajuste seus funcionários para o sucesso. Às vezes, as pessoas não sabem as expectativas que sua organização tem para se envolver profissionalmente com outras pessoas e, quando isso acontece, não é de admirar que elas não atinjam. Prepare-os criando um conjunto de princípios descrevendo as maneiras pelas quais eles devem se envolver com os principais eleitorados dentro e fora da empresa. Explique qual é a proposta de valor da sua função e como isso deve ser comunicado a outras pessoas.
• Ofereça oportunidades de treinamento e mentoria para os interessados ou aqueles que demonstram potencial. Uma maneira de fazer isso é convidar os membros da equipe para observar ou participar de reuniões executivas ou apresentações com você. À medida que você observa as habilidades deles crescerem, você não apenas estará construindo a confiança deles, mas também aumentando a confiança deles em você como mentor e sua confiança neles como executante.
• Seja claro sobre quem serve como pessoa importante para contatos importantes. Quanto mais exposição seus membros da equipe obtiverem, mais oportunidades haverá para surgir confusão sobre quem é o dono de quais relacionamentos. Deixe sua equipe saber se você está delegando a eles ou não a propriedade total do relacionamento. Se não estiver, discuta as melhores maneiras de marcar o relacionamento da equipe e manter um ao outro no circuito. Dessa forma, você pode capacitar as pessoas sem sentir que estão pisando no seu pé.

Confiança em Princípios

As segundas três perguntas abordam aspectos “mais brandos” da confiança: fatores baseados em princípios que têm um impacto real no envolvimento e na satisfação da sua equipe, bem como na integridade percebida da sua equipe por aqueles com quem trabalham.

1) Quanto confio nos membros da minha equipe para praticar um nível adequado de discrição? Como o compartilhamento de conhecimento e o “estar ciente” são uma maneira poderosa de se conectar com outras pessoas, pode ser um desafio para as pessoas decifrar quais informações são mais úteis para compartilhar e quais são melhor mantidas em sigilo. Frequentemente, é por isso que as pessoas involuntariamente violam confidências.

Mas a confiança nessa área é muito importante. Quando você começa a se auto-editar devido à falta de confiança no discernimento de sua equipe, corre o risco de reter informações que os ajudarão a desempenhar bem seu trabalho, e o desempenho deles poderá sofrer como resultado. Há algumas coisas que você pode fazer para criar uma base sólida de confiança neste caso:

• Eduque sua equipe. Informe-os desde o primeiro dia que nem tudo o que você compartilha internamente é um jogo grátis, principalmente informações protegidas pela NDA ou que criam um conflito de interesses com outra parte ou com os principais clientes. Forneça exemplos exatamente do que você quer dizer para que eles possam reconhecer e evitar facilmente situações perigosas. Se você compartilha algo sensível durante uma reunião e deseja que seja mantido em sigilo, não presuma que as pessoas possam ler sua mente. Só diga.
• Defina regras básicas. No início dos retiros de equipe, as pessoas sabem que qualquer informação pessoal compartilhada deve ser tratada com respeito. Ao definir esses padrões desde o início, você mostrará à sua equipe que respeita a privacidade deles e a leva a sério. Além disso, você estará ajudando a construir uma cultura de confiança, e sua equipe provavelmente valorizará a privacidade de outras pessoas e da organização em geral, quando necessário.
• Seja um recurso acessível. Se seus subordinados diretos não tiverem certeza sobre áreas cinzentas, especialmente em períodos de mudança ou incerteza, aconselhe-os a entrar em contato com você ou com o RH para obter orientação. É importante que as pessoas saibam que você está disponível para apoiá-las.

2) Confio nos membros da minha equipe para respeitar a segurança psicológica de outras pessoas? Nosso cérebro é treinado para procurar e evitar constantemente pessoas que ameaçam nossa sensação de bem-estar. Quando percebemos alguém que é uma “ameaça”, nós atacamos ou recuamos e, quando recuamos, perdemos o acesso a habilidades importantes, como ouvir, fazer perguntas ou falar sobre nossas ideias. É por isso que é tão importante manter uma cultura de equipe positiva. Se as pessoas se sentirem psicologicamente inseguras devido a um ovo danificado, provavelmente não atingirão todo o seu potencial.

Se houver uma falta de segurança psicológica em sua equipe, use as seguintes etapas para criar (ou reconstruir):

• Modele um conflito saudável. Quando você e um membro da equipe tiverem uma discordância, seja em uma reunião individual ou em uma reunião maior, aborde-a com respeito, dando à outra pessoa espaço para expressar seu ponto de vista. É importante que você receba e reconheça opiniões diferentes das suas – mesmo que isso signifique se envolver em um debate civil. Isso mostra ao restante da equipe que é possível compartilhar perspectivas opostas com um tom e uma abordagem construtivos.
• Tenha uma tolerância zero ao bullying. Se você testemunhar um membro da equipe envolvido em um comportamento grosseiro – como interromper, dispensar, enrolar, condescender ou usar linguagem depreciativa para com os outros -, resolva-o imediatamente. Quase todas as equipes com as quais trabalhei tiveram, em um ponto ou outro, um membro tóxico que afeta a camaradagem e a colaboração do grupo. Em vez de evitar o elefante na sala ou forçar todos a contornar essa pessoa, você, como líder, deve responsabilizá-los por seu comportamento, mesmo que tenham um bom desempenho.
• Crie uma cultura de apreciação. Reforce e capitalize os pontos fortes, as perspectivas e as contribuições de cada pessoa para a equipe, destacando suas realizações e vitórias em reuniões ou grupos. Uma cultura que se concentra apenas no feedback negativo ou no que as pessoas estão fazendo de errado pode deixar sua equipe desanimada ou defensiva.

3) Quanto eu confio nas intenções e motivações subjacentes dos membros da minha equipe? Por fim, precisamos que nossas equipes trabalhem para fazer o que é melhor para a organização. Isso pode ser complicado, pois muitas vezes as motivações pessoais estão em jogo, e nossa avaliação delas pode aumentar ou diminuir nossa confiança nos outros.

Embora você não possa controlar as intenções de uma pessoa, há coisas que você pode fazer para incentivar e recompensar o jogo em equipe:

• Quebre silos. Tente gerenciar menos por “rede aérea”. Em vez disso, seja intencional sobre as atividades que constroem o espírito de equipe. Lembre às pessoas que elas fazem parte de um coletivo maior, criando objetivos de equipe compartilhados e conectando-os à visão geral. Explique como o trabalho de cada pessoa influencia o desempenho da organização maior.
• Considere que as pessoas podem não ser o problema. Às vezes, o gerenciamento de desempenho e os sistemas de incentivo são o verdadeiro problema. Pergunte a si mesmo: Nossos sistemas de remuneração recompensam apenas contribuições individuais? Existe algum lugar no sistema de gerenciamento de desempenho em que possamos aplaudir ou abordar os jogadores da equipe?
• Esteja disposto a ter uma conversa direta. Não recompense o mau comportamento. Se alguém é excessivamente auto-absorvido, explique que eles estão sofrendo, não ajudando a si mesmos. Lembre-os de que os papéis de liderança exigem colaboração multifuncional e de equipe e que seu sucesso será determinado, em parte, pela forma como eles trabalham com os outros.

Enquanto você continua pensando em como aumentar a confiança entre sua equipe e as melhores maneiras de criar um ambiente no qual ela possa florescer, retorne a essas seis perguntas. Com o tempo, você poderá identificar mais rapidamente pontos de dor que você pode ajudar a resolver ou fortalecer. Quando você confia, além de capacitar os outros, você também desenvolve os indivíduos de sua equipe em colaboradores mais fortes e, ao fazer isso, você se capacita como líder.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/12/do-you-really-trust-your-team-and-do-they-trust-you