Uma empresa farmacêutica global estava prestes a perder a vantagem estratégica de vários medicamentos de grande sucesso provenientes da patente. Em cinco anos, o déficit de receita seria significativo. Os diretores comerciais e científicos seniores formaram um “círculo de líderes” composto por 23 gerentes seniores que não tinham histórico significativo de colaboração em iniciativas estratégicas. A esperança era que a diversidade de inteligência e perspectivas produzisse maneiras imaginativas de superar o déficit.
Mesmo assim, uma empresa internacional de mídia que passou da imprensa para a internet enfrentou uma nova concorrência de empresas como Google e Buzzfeed. Embora seus leitores estivessem em picos históricos, o CEO estava determinado a dobrar sua base de assinaturas nos próximos cinco anos. Assim, os chefes de estratégia e tecnologia formaram um círculo único de colegas – 18 membros diversos de toda a organização cuja tarefa nos seis meses seguintes foi perguntar e responder o que eles consideravam as questões estratégicas mais urgentes que a empresa enfrentava.
Esse tipo de abordagem para desafios especiais que as empresas enfrentam é novo. Mas o problema de fazer com que diferentes partes das organizações conversem significativamente entre si é antigo.
Quando Lee Iacocca se tornou CEO da Chrysler, eis o que ele descobriu: “A Chrysler realmente não funcionava como uma empresa. A Chrysler em 1978 era como a Itália na década de 1860 – a empresa consistia em um grupo de pequenos ducados, cada um dirigido por uma prima donna. Era um monte de mini-impérios, com ninguém dando a mínima para o que os outros estavam fazendo … Todo mundo trabalhava de forma independente.”
Hoje, essa não comunicação extrema nas empresas é rara. No entanto, igualmente raro é entrar na mente de um grupo de funcionários e gerentes de mente aberta e imaginativos para explorar oportunidades estratégicas em potencial. Esse é, em resumo, o conceito de um círculo de liderança.
Muitos líderes recorrem aos seus subordinados diretos para obter orientação. Enquanto uma inclinação natural, esse grupo é (por projeto) representativo das unidades e funções operacionais atuais, que geralmente têm um status quo para defender. Além disso, é provável que esse grupo tenha profundo conhecimento das principais habilidades e vantagens de hoje, mas pouco ou nenhum conhecimento das novas oportunidades fora de seu domínio. Por fim, esse grupo pode estar mais sintonizado com os interesses individuais (incluindo métricas de desempenho e incentivos de remuneração), em vez das necessidades coletivas e de longo prazo da empresa. Em suma, a estrutura de liderança, a experiência e o propósito existentes de hoje são projetados para enfrentar os desafios de hoje – e não os de amanhã.
Criar um círculo de liderança é um passo em direção a solucionar essas deficiências. Para esclarecer algumas coisas no início: esse não é um pedido de reestruturação organizacional, nem a adição de outra camada de gerenciamento ou o estabelecimento de um novo comitê propriamente dito. Em vez disso, trata-se de reunir as pessoas (independentemente de suas funções e responsabilidades atuais) para se concentrar explicitamente em uma oportunidade futura que é central para a viabilidade a longo prazo da empresa. A missão do círculo de líderes é pensar de maneira diferente sobre o futuro, ser aspiracional e desafiar intencionalmente o status quo.
Para começar, crie uma equipe diversificada destinada a essa finalidade de 15 a 18 pessoas de toda empresa para trabalhar em conjunto por cerca de seis meses. Pode haver participação em nível de alto-escalão, mas apenas como colegas; o CEO e os membros do conselho são excluídos. O objetivo do círculo é compartilhar perspectivas e explorar possibilidades em não mais do que três questões criticamente importantes que a empresa enfrenta. Por exemplo, uma pergunta típica pode estar relacionada a como o cenário competitivo está se transformando e quem será o concorrente no futuro – e o que a empresa precisará fazer para se preparar para essa exigência. Ou o círculo pode perguntar que novos produtos ou serviços a empresa poderia oferecer para manobrar em um mercado totalmente novo. As únicas perguntas que o círculo deve evitar são o que fazer com os problemas operacionais atuais.
Assim, o círculo é mais uma “comunidade de engajamento” do que um comitê permanente. Dentro do círculo, cada membro tem status igual e não deve sentir que está sendo solicitado a representar o ponto de vista da contabilidade, vendas, remessa ou qualquer outro departamento. Além disso, seu foco não deve estar nas operações diárias; de fato, deve ser exatamente o oposto. O único ponto em comum a ser destacado para essa tarefa é que todos devem estar ansiosos para pensar no futuro da empresa. O único contrato entre os membros é que eles sejam abertos, honestos e comprometidos em considerar as ideias dos outros.
Segundo, adotar a regra de que, para essa tarefa, o conflito é incentivado. O que deve ser encorajado é o conflito, não a guerra. Ataques pessoais, críticas desdenhosas, invectivas duras, olhos revirados – todos são comportamentos inaceitáveis para o círculo. O que é necessário é uma maneira de aprimorar e até explorar o valor da diversidade na sala. A melhor maneira de fazer isso é permitir que as pessoas digam, por exemplo, que enquanto apreciam o ponto de vista de outras pessoas na sala, aqui está outra (e muito possivelmente oposta) maneira de pensar sobre o problema em questão. Todos devem pensar em si mesmos como administradores da empresa. Assim, a aceitação do desacordo como uma consequência natural (e desejável) de um conjunto diverso de perspectivas sobre os assuntos atuais ou as possibilidades futuras fornecerá combustível positivo para conflitos construtivos.
Um círculo de liderança é de pouco valor para uma empresa se as pessoas não podem discordar abertamente sem serem desagradáveis. Se o círculo foi cuidadosamente montado a partir de um grupo diversificado, é importante colocar essa diversidade em funcionamento, desde que todos concordem que é o futuro da empresa, e não esse círculo destinado a essa finalidade, que une todos.
Por fim, como o círculo não possui autoridade formal, e não controla nenhum recurso, seu valor depende da captura do que foi aprendido e do compartilhamento, especialmente para cima. Embora nenhum círculo de liderança seja projetado para fornecer orientações estratégicas claras e convincentes para a empresa, as chances são de que ela gere alguns pontos de vista que talvez nunca tenham sido ouvidos, especialmente nos níveis de diretoria e conselho. Tais pontos de vista, por sua vez, poderiam gerar um pensamento mais fresco e inovador – e a partir disso, novas perspectivas corporativas poderiam surgir facilmente.
Um dos maiores erros que a liderança de qualquer empresa pode cometer é suprimir a imaginação e o pensamento criativo. Quaisquer ideias que saem de um círculo de liderança devem ser tratadas da mesma maneira que foram geradas: as ideias devem ser rigorosa e sistematicamente discutidas, debatidas e exploradas. Com muita frequência, a estrutura e a classificação dentro das empresas se transformam em deferência prejudicial para aqueles que estão no topo. A diretoria de executivos em jogo podem ser brilhantes, talentosos e trabalhadores; mas eles também são mais do que provavelmente sobrecarregados e muito investidos no que está acontecendo hoje ou no que aconteceu no ano passado. Nenhum executivo sênior pode ter o monopólio do que pode acontecer no futuro que poderia afetar a sobrevivência da empresa.
Um círculo de liderança é um compromisso único dos membros da família corporativa. É um fórum de pensamento intensivo criado para expandir horizontes e criar novas possibilidades. Um diretor de unidade de negócios da empresa de mídia comentou comigo que, após as primeiras reuniões do círculo de liderança, estavam ocorrendo discussões que antes estavam faltando em todos os diálogos estratégicos anteriores. “Simplesmente nunca tivemos um fórum para ter essa discussão entre colegas de toda a organização”, ele compartilhou comigo um dia, “e assim que começamos, os benefícios se tornaram evidentes para todos nós.” Com uma necessidade universal das empresas para encontrar novas maneiras de aproveitar os recursos corporativos existentes e movê-los em novas direções ou começar a desenvolver os recursos necessários para manter a empresa avançando, formar círculos pode ser a melhor maneira de começar a resolver essa necessidade.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2016/06/to-seize-the-future-create-a-leadership-circle
