Um estudo global recente de engajamento do ADP Research Institute descobriu que, se os funcionários se consideram parte de uma equipe (ou, melhor ainda, parte de mais de uma equipe), eles têm duas vezes mais chances de se sentirem envolvidos em seu trabalho. Além disso, países com maior número de trabalhadores que se consideram parte de uma equipe, como Índia ou Arábia Saudita, também relatam altos níveis de envolvimento. Saber que o engajamento está vinculado às equipes é fundamental para os líderes que desejam aumentar sua produção, já que o engajamento é um conhecido fator de produtividade. Porém, pesquisas que realizamos em nome da Oracle e Engage for Success (um grupo do Reino Unido que busca melhorar os níveis de engajamento nos locais de trabalho) mostram que muitas equipes podem estar menos engajadas do que aparentam.
Durante um período de três anos, entrevistamos líderes de equipe, organizamos grupos focais, observamos reuniões e reunimos métricas de engajamento em 41 equipes de trabalho em nove setores da indústria, incluindo transporte, governo, assistência médica, serviços públicos, produtos químicos, tecnologia e organizações sem fins lucrativos. Nossa pesquisa – neste estudo e em outros – sugere que um terço das equipes se enquadram na categoria que chamamos de <i>pseudo-engajados</i>. Essas equipes parecem envolvidas tanto em pesquisas quanto nos olhos da gerência: os funcionários geralmente ficam satisfeitos com seu trabalho, comprometidos com a empresa e felizes em recomendar o local de trabalho a outros. Mas, quando analisamos mais de perto, descobrimos que eles também exibiam sinais mais profundos de desengajamento, como antipatia por colegas e desonestidade para os gerentes.
Por que a desconexão? Essas equipes são compostas por pessoas que podem estar altamente envolvidas em um nível individual – e ansiosas por promover suas próprias carreiras -, mas que não investem em suas equipes. Compreender o que realmente está acontecendo pode ajudar os gerentes e a liderança a chegar ao coração de questões aparentemente intratáveis. Mantenha-se alerta para estes três sinais:
Falta de trabalho em equipe
Considere uma equipe de profissionais de saúde que estudamos em uma enfermaria de demência. Eles tiveram excelentes resultados no engajamento e o gerente da equipe ganhou recentemente um prêmio de liderança. As enfermeiras e a equipe relataram que eram motivados por um forte senso de propósito, e não por dinheiro ou status. Ficou claro que elas estavam comprometidas em fornecer o melhor atendimento ao paciente – para seus próprios pacientes, de qualquer maneira.
Ainda assim, as coisas não estavam perfeitas. Por um lado, as enfermeiras estavam esgotadas. Uma delas disse que estava tão fisicamente e emocionalmente exausta no final do dia de trabalho que não conseguia sequer sorrir para os filhos. Parte do trabalho não estava sendo realizada: apesar do carinho para com os pacientes, essas enfermeiras tinham pouca consideração pelas tarefas em equipe, como ajudar a preparar a ala para as refeições. Também observamos que elas relutavam em fazer parceria – para trocar a roupa de cama de um paciente, por exemplo.
A gerência da ala não estava ciente desses problemas porque se concentrava nos números de engajamento bem-sucedidos da equipe, nenhum dos quais media o trabalho em equipe. Para evitar essa miopia e corrigir sua supervisão, os líderes devem criar métricas para o sucesso da equipe e nomear explicitamente os deveres da equipe nas descrições de cargos individuais. Eles podem incentivar o trabalho em equipe celebrando explicitamente atos grandes e pequenos: por exemplo, intervindo espontaneamente para ajudar na troca de cama de um paciente ou criando uma iniciativa para melhorar a forma como os parentes fornecem feedback. Os líderes de equipe podem se manifestar quando percebem esses atos no momento e novamente em reuniões de equipe, para que todos possam ver que a colaboração é reconhecida. A gerência também pode incentivar os membros da equipe a elogiarem-se através de programas de agradecimento a colegas de trabalho, como um muro em que os funcionários escrevem mensagens simples de agradecimento a seus colegas quando se sentem apoiados.
Tocando o sistema
Quando a empresa mede apenas o desempenho no nível individual, os membros da equipe também podem encontrar maneiras mais deliberadas de buscar ganhos pessoais à custa da produtividade total da equipe. Eles podem aumentar sua carga de trabalho para preencher o tempo, em vez de assumir mais tarefas; escolher as tarefas que desempenham com base no que eles gostam de fazer; ou se insinuarem em conversas ou reuniões com a gerência para sua própria vantagem. Esse comportamento é notável: não demora muito para os novos recrutas perderem o entusiasmo pela colaboração quando percebem que o sistema, em vez disso, recompensa o egoísmo.
Uma equipe que estudamos na indústria química trabalhou muito duro para fazer todo o seu trabalho em quatro horas, durante um turno de seis horas. Eles pareciam altamente produtivos – até descobrirmos que planejavam passar as outras duas horas “relaxando e bebendo chá”.
Para alterar o comportamento da equipe, novamente, defina metas e métricas em ambos níveis individual e da equipe e recompense explicitamente o trabalho em equipe e o resultado da equipe. Os gerentes devem trabalhar com suas equipes para co-desenvolver um senso de valores e propósitos compartilhados. Eles também podem alternar quem é responsável por métricas específicas para incentivar os colegas de equipe a desenvolver a responsabilidade coletiva.
Só gerenciando
Por fim, alguns membros da equipe pseudo-engajados valorizam as impressões de outros sobre o seu desempenho em detrimento da realidade de seu trabalho juntos. Os líderes de equipe geralmente involuntariamente dão o exemplo aqui; se eles parecem mais interessados em agradar a gerência sênior do que estarem presentes e disponíveis para suas próprias equipes, essas equipes provavelmente refletirão o comportamento, ficando mais preocupadas em gerenciar a si mesmas.
Os gerentes dos líderes de equipe devem exigir que os gerentes gastem tempo com suas equipes para que eles possam entender o que está acontecendo na linha de frente. E eles devem incentivar os membros da equipe a pensar sobre o que “parece ser bom” da perspectiva da equipe, em vez de se promover individualmente. Um líder de equipe que estudamos mantinha um quadro no corredor do lado de fora de seus escritórios, onde os membros da equipe comentavam diariamente sobre suas paixões ou frustrações. Isso permitiu que ele sentisse o clima diário da equipe; também permitiu que toda a equipe falasse sobre atividades que foram bem e aquelas que poderiam ser melhoradas em cada reunião da equipe. Como resultado, eles desenvolveram um senso de bom desempenho no nível da equipe. Por fim, a introdução de atividades sociais também pode criar laços sociais da equipe e um senso de responsabilidade compartilhado.
Embora seja fácil ser levado a pensar que essas equipes estão totalmente engajadas, entender o que está acontecendo abaixo da superfície pode ajudar a direcionar os gerentes em uma direção específica: ajudando suas equipes a ver que eles valorizam e recompensam a colaboração, o apoio mútuo e as responsabilidades compartilhadas. À medida que essas lições começam, essas equipes podem finalmente se tornar totalmente engajadas em seu trabalho, oferecendo, como mostra a pesquisa, desempenho superior, melhor atendimento ao cliente e maior satisfação do cliente.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/10/how-engaged-is-your-team-really
