Os grandes gerentes são normalmente especialistas em suas áreas, com um forte histórico de desempenho e interesse em assumir o comando. Mas, para liderar com eficiência, eles precisam desenvolver outra habilidade, que geralmente é ignorada: gerenciamento de talentos.

A capacidade de ver o talento antes que outros o vejam (interna e externamente), desbloquear o potencial humano e encontrar não apenas o melhor funcionário para cada função, mas também a melhor função para cada funcionário, é crucial para administrar uma equipe de primeira linha. Em resumo, grandes gerentes também são grandes agentes de talento.

Mas nem sempre é fácil se tornar um grande agente de talentos. Exige que nós, como líderes, tenhamos uma mente mais aberta e joguemos fora táticas de contratação desatualizadas, embora populares. Muitos de nós procuramos talentos nos mesmos lugares antigos (errados) ou seguimos a tendência popular de pensar que o “melhor contratado” é o “melhor ajuste cultural”. Essas abordagens comprometem os esforços para aumentar a diversidade (demográfica e cognitivamente) e, em última instância, dificultar a criatividade e a inovação.

Embora não exista uma maneira “melhor” de contratar talentos, certamente existem abordagens melhores do que aquelas em que confiávamos no passado. Depois de examinar cuidadosamente o desempenho do que torna um chefe competente e incompetente, meus colegas e eu esboçamos sete recomendações científicas para ajudá-lo a atualizar suas táticas de contratação e desenvolver suas habilidades de gerenciamento de talentos ao longo do caminho.

1) Pense à frente.

Estranhamente, durante a entrevista de emprego, os funcionários em potencial são questionados sobre quais são suas aspirações de cinco anos na carreira ou onde se vêem em cinco anos; no entanto, poucos gerentes se perguntam qual é a sua estratégia de talentos de cinco anos. A maioria dos líderes sabem que tipo de talento procuram no momento, mas muitos menos pensam no futuro para descobrir se o novo contratado tem ou não habilidades que se alinham à sua estratégia de longo prazo. Se você souber para onde quer ir, concentre seus esforços em contratar alguém com as habilidades, capacidades e conhecimentos que você precisará para avançar. Não presuma que todos que você tem hoje ficarão. Você deve jogar simultaneamente o jogo longo enquanto executa seus objetivos a curto prazo.

2) Concentre-se nas características certas.

Os dois maiores erros que os gerentes cometem ao avaliar o talento de outras pessoas são: se concentrar demais no desempenho passado deles (mesmo quando não possuem métricas confiáveis) e exagerar a importância de seu currículo, habilidades e conhecimentos técnicos. O Fórum Econômico Mundial prevê que 65% dos empregos de hoje não estarão mais por aí em 15 anos. Isso significa que os líderes não podem colocar muita ênfase no currículo educacional atual, que é projetado principalmente para preparar as pessoas para os empregos presentes, e não futuros. Embora não sejamos capazes de adivinhar quais serão esses trabalhos, é claro que as pessoas estarão mais equipadas para realizá-los se tiverem certas habilidades sociais, como inteligência emocional, motivação e capacidade de aprender. São os traços fundamentais que determinam novas habilidades e aquisição de conhecimento. Além disso, esses aspectos fundamentais do talento provavelmente se tornarão ainda mais importantes com o aumento da IA.

3) Não saia quando puder ficar lá dentro.

As empresas costumam contratar externamente quando podem obter melhores talentos de dentro. Revisões científicas mostram que as contratações externas levarão mais tempo para se adaptarem e apresentarem taxas mais altas de saídas voluntárias e involuntárias – mas, geralmente, são pagas mais que os candidatos internos. É por isso que é valioso procurar talentos internamente antes de pesquisar fora de sua organização. Contratações internas tendem a ter níveis mais altos de adaptação e taxas de sucesso do que contratações externas, principalmente porque são mais capazes de entender a cultura e navegar pelas políticas da organização. Também é mais provável que sejam leais e comprometidos com a empresa. Além disso, a promoção de candidatos internos aumenta o envolvimento de outros funcionários.

4) Pense inclusivamente.

Muitos gerentes tendem a contratar pessoas que os lembram de si mesmos. Essa tendência prejudica a diversidade e inibe o desempenho da equipe. Quando contratamos pessoas como nós mesmos, reduzimos a probabilidade de criar equipes com habilidades complementares, aquelas com perfis diferentes e até opostos. A única maneira de pensar sobre o talento de maneira inclusiva é envolver pessoas que são diferentes de você e de outras pessoas que já fazem parte de sua equipe. Mas sugerimos que você dê um passo adiante e celebre as pessoas que desafiam as normas tradicionais. O mecanismo do progresso é a mudança, e é improvável que ocorra uma mudança se você contratar apenas pessoas que perpetuam o status quo. Todos sabemos que empresas com um fluxo de talentos diverso tendem a ter melhores resultados financeiros.

5) Seja orientado por dados.

Todo ser humano – os gerentes não são exceção – toma decisões erradas de tempos em tempos. Mas muito poucos estão interessados em reconhecer isso, e é por isso que os vieses de contratação costumam ser tão difundidos. De fato, pesquisas mostram que os gerentes de contratação preferem aumentar as classificações de desempenho do que admitir que contrataram a pessoa errada. Aqueles de nós em posições de poder, portanto, precisam ser autocríticos e testar os resultados de nossas decisões. Por exemplo, quando você contratar alguém, defina metas de desempenho claras que possam ser facilmente avaliadas por outras pessoas e verifique se sua visão do desempenho delas se alinha com o que os outros pensam e veem. Da mesma forma, antes de nomear alguém como funcionário de alto potencial, arme-se com dados e evidências sólidas para garantir que sua decisão seja justa e sensata, mesmo que o futuro mostre que você está errado. A identificação de talentos é um processo contínuo de tentativa e erro, e o objetivo não é acertar, mas encontrar maneiras melhores de estar errado.

6) Pense no plural, e não no singular.

Vivemos em um mundo que muitas vezes glorifica o individualismo e lamenta a coletividade. No entanto, quase tudo de valor que já foi produzido é o resultado de um esforço humano coletivo – pessoas com diferentes origens se juntam para transformar seus talentos únicos em uma sinergia de alto desempenho. Assim, quando você pensar no seu fluxo de talentos, concentre-se menos nos indivíduos e mais na configuração da sua equipe: as pessoas trabalharão bem juntas, provavelmente se complementarão e seus papéis funcionais e psicológicos estarão alinhados com o que a equipe precisa? Em grandes equipes, cada indivíduo é como um órgão indispensável encarregado de executar uma função específica, tornando cada parte diferente das outras, e o sistema maior que a soma de suas unidades. Os agentes de talento sabem que, para que as equipes sejam bem-sucedidas, os indivíduos devem adotar uma atitude de “nós antes de eu”.

7) Torne as pessoas melhores.

Os grandes gerentes reconhecem o potencial onde outros não reconhecem – e o mesmo acontece com os grandes agentes de talento. Não importa o quão habilidosos sejam seus funcionários, você ainda precisará ajudá-los a crescer de novas maneiras. Não importa o quanto um funcionário esteja lutando, você é responsável por tentar ajudá-lo a encontrar o caminho. Como as professoras Herminia Ibarra e Anne Scoular observaram recentemente: “O papel do gerente, em resumo, está se tornando o de um coach”. Isso significa dominar a arte de fornecer feedback crítico, incluindo a capacidade de ter conversas difíceis e abordar o desempenho ruim. Isso também significa prever suas necessidades futuras de talentos, para que você possa ficar à frente da demanda e manter as pessoas da sua equipe em ativos relevantes e valiosos nos próximos anos. Como mostra nossa pesquisa do ManpowerGroup, que pesquisa quase 40.000 organizações em 43 países, quase um em cada dois empregadores informa que simplesmente não conseguem encontrar as habilidades que precisam, o que sugere que suas estratégias de planejamento de talentos não são eficazes o suficiente.

Em suma, ser um ótimo gerente é, em grande parte, ser um especialista em questões de talento. Felizmente, existe uma ciência bem estabelecida de gerenciamento de talentos, baseada em décadas de pesquisa organizacional e industrial. Mas, a menos que você saiba como aplicá-la, essa ciência é inútil. E a parte mais importante desse processo é nunca parar de pensar no potencial e talento de seus funcionários. É provável que nenhum outro fator faça uma diferença tão grande quando se trata de formar uma equipe de alto desempenho.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/01/how-the-best-managers-identify-and-develop-talent