Considere os desafios da empresa do século XXI: as coisas mudam rápido demais para só um indivíduo saber como responder melhor; existem muitas explicações para qualquer evento e são necessárias várias perspectivas para entender o que esse evento significa e decidir o que fazer; um fluxo de futuros líderes é essencial para o sucesso a longo prazo das empresas. Não admira que hoje as organizações sejam atraídas para o benefício da liderança compartilhada, em vez de concentrada em um único indivíduo carismático. Independentemente da estrutura organizacional exata ou como é chamada, os tempos parecem exigir líderes que possam ser os primeiros entre iguais.
Isso é mais do que delegação. Tem a ver com uma equipe que compartilha um senso de propósito e responsabilidade pela liderança geral da empresa. Pessoas diferentes podem liderar diferentes aspectos do trabalho da equipe, mas todos estão no comando, sempre.
Pesquisas recentes sobre equipes de gerenciamento de mudanças, equipes virtuais e novas equipes de startups mostraram que as equipes nas quais a liderança é compartilhada, em vez de investida em um único indivíduo, podem ser muito eficazes, demonstrando através de métodos quantitativos que a liderança compartilhada pode e leva ao melhor desempenho organizacional. E, no entanto, as organizações permanecem teimosamente hierárquicas. Qualquer um que tenha tentado compartilhar os encargos e privilégios da liderança em suas equipes provavelmente já percebeu que isso está longe de ser simples.
Durante a última década, ajudando o desenvolvimento da liderança de muitos executivos seniores que tentavam a transição para a liderança compartilhada, observei muitas vezes o mesmo fenômeno. Enquanto todos acolhem a ideia, uma cultura de liderança compartilhada não floresce facilmente.
Para aprender mais e responder às perguntas acima, iniciei um estudo aprofundado da transição para a liderança compartilhada. Especificamente, acompanhei, durante 18 meses, a equipe de alta gerência de uma empresa internacional de serviços profissionais, na qual o líder formal, o Diretor Administrativo, havia resolvido compartilhar a liderança com toda a equipe. Isso consistia em três chefes funcionais de Finanças, RH e Marketing e quatro Diretores Executivos com responsabilidade de Lucros e Perdas por divisões de vendas separadas.
O estudo envolveu: (1) mais de 250 horas de observações da equipe, incluindo 18 reuniões mensais da equipe que duram o dia inteiro, 56 reuniões de um subgrupo da equipe principal e 3 reuniões externas de desenvolvimento da equipe; (2) três rodadas de entrevistas com todos os membros da equipe em momentos diferentes do processo; (3) atas oficiais e documentação de suporte para cada reunião. Essa grande quantidade de dados foi rigorosamente analisada, seguindo métodos estabelecidos em pesquisas qualitativas, que envolvem a alternância entre materiais específicos e generalizações emergentes sobre a transição para a liderança compartilhada.
Os resultados sugerem que, apesar de seu apelo nas contas dos gurus da administração, compartilhar liderança não facilita a vida do CEO. Mas isso a torna muito diferente.
A transição exige que você, o chefe formal, mude o foco da interpretação das informações e da formulação de decisões para entender e gerenciar as tensões emocionais e mudar as relações: entre os membros da equipe executiva; entre eles e você; e além dos limites da equipe. Abaixo estão alguns dos padrões a serem procurados em cada um desses três domínios de relacionamento, com base nos resultados da pesquisa. Reconhecer quando e como esses padrões ocorrem, chamá-los para a atenção da equipe e gerenciar as emoções que os sustentam é o principal desafio do CEO na implementação bem-sucedida da liderança compartilhada.
Relacionamentos entre membros da equipe. A mudança para a liderança compartilhada transforma a maneira como as decisões são tomadas e altera o relacionamento entre os membros da equipe. Embora eles possam gostar de ter autoridade para supervisionar todo o negócio, os vice-presidentes executivos acharão mais difícil supervisionar um ao outro. Acostumados a se reportar diretamente a você, eles podem estar relutantes em aceitar e exercer a autoridade de se responsabilizarem pelo desempenho de sua função ou unidade de negócios. Eles podem conspirar para não se incomodarem uns aos outros, esperando que você interaja. Isso o levará a ser o portador de más notícias, a menos que você deixe claro que eles devem apoiar e desafiar um ao outro, em vez de fazer o último.
Os grupos geralmente têm algumas maneiras de lidar com o desconforto desses novos relacionamentos; ambos têm suas disfunções. A primeira é que os membros da equipe formem subgrupos e conversem principalmente com aqueles com quem já estão à vontade, ignorando ou prejudicando os outros. A segunda é o bode expiatório de um indivíduo ou equipe em particular e torná-lo o motivo de todos os atrasos e disfunções. RH e TI são os favoritos, mas pode ser qualquer um. A pior coisa que você pode fazer é participar. Seu trabalho é julgar quando os subgrupos são uma maneira útil de dividir a carga da equipe e quando eles são uma maneira destrutiva de evitar problemas controversos. Diante do que parece ser um membro da equipe ou um grupo com desempenho insatisfatório, você precisa descobrir até que ponto o bode expiatório não é adequado e até que ponto o restante da equipe simplesmente os rotula de incompetentes para que se sintam superiores.
Relacionamentos com você. A transição para a liderança compartilhada inevitavelmente mudará seu relacionamento com sua equipe. Muitas vezes, você fará falta. Isso pode ser óbvio e expresso abertamente. Na maioria das vezes, no entanto, vai aparecer mais sutilmente.
Achando difícil a responsabilidade que advém da liderança compartilhada, a equipe pode desejar que você assuma o comando como líder tradicional que toma a maioria das decisões. Garantir à equipe que a liderança compartilhada não significa que você está abdicando de sua autoridade nem sempre é tão fácil quanto dizê-lo. Você pode subestimar a capacidade de uma equipe de configurá-lo para tomar uma decisão, para que eles possam dizer que foi sua ideia. Na mesma linha, a liderança compartilhada ameaça minar uma importante fonte de reconhecimento no local de trabalho. Por mais que negemos, muitos de nós admiramos os líderes como outrora admiramos um pai amado e gostamos da apreciação de um trabalho bem feito. A pior resposta possível é descartar as necessidades como infantis e não profissionais, repreendendo a equipe para “se unir” e parar de esperar que você diga “bom trabalho”.
Não há razão para parar de se reunir com os membros da equipe individualmente ou fornecer reconhecimento ou crítica individual. No entanto, certifique-se de que as reuniões individuais não sejam destinadas a tratar de questões que devem ser discutidas por toda a equipe. Você deve estar atento ao que pertence às conversas individuais e ao que precisa ser tratado com todos os presentes. Caso contrário, você sutilmente desempoderará a equipe e, implicitamente, a si mesmo.
Relacionamentos com os níveis abaixo. No caminho para a liderança compartilhada, você pode descobrir que a equipe de topo começa a se relacionar de maneira diferente em seus limites, especialmente com os gerentes um ou dois níveis abaixo. Por implicação, isso pode afetar as equipes em todos os níveis, à medida que o impacto cai em cascata. Para iniciantes, você pode perceber tentativas de exportar conflitos. Conversas difíceis que a equipe está evitando podem ser encenadas no nível abaixo. O sinal clássico é que, enquanto sua equipe celebra sua harmonia, aqueles que se reportam a eles desenvolvem um relacionamento cada vez mais amargo entre si. Seu trabalho é garantir que bons sentimentos na equipe sênior não ocorram vindo com a confusão e frustração no nível abaixo.
Além disso, uma equipe sênior passando pela transição para a liderança compartilhada pode preferir manter suas portas mais firmemente fechadas para outros gerentes do que o habitual, enquanto eles resolvem seus relacionamentos. Aprendemos cedo a manter as lutas de nossa equipe a portas fechadas, e isso é normal até certo ponto. No entanto, pode contribuir para sentimentos de confusão nos níveis abaixo e influenciar negativamente a motivação e o desempenho. Finalmente, os membros da equipe executiva podem reforçar sua visão de que eles realmente compartilham liderança desenvolvendo uma história que culpa os níveis abaixo pela grande dificuldade descrita acima. Você pode ouvir reclamações sobre a falta de responsabilidade mútua dos gerentes de nível médio, dependência de seus chefes, resistência à mudança e assim por diante – os mesmos problemas com os quais você e sua equipe estão tendo dificuldades.
Por fim, passar da liderança individual para a compartilhada exige uma mudança de mentalidade entre todos os membros da equipe executiva – incluindo o CEO. As dinâmicas que descrevi são geralmente consideradas disfuncionais e, na verdade, se não examinadas, elas podem atingir seu objetivo secreto – mantendo o modelo de liderança antigo, muito temido e familiar. Embora nosso impulso possa ser ignorar essas tensões ou tentar resolvê-las rapidamente, a transição para a liderança compartilhada exige que você as exponha e as trate como oportunidades de aprendizado coletivo. Uma equipe de topo que seja capaz de abordar e gerenciar abertamente essas dinâmicas modela para o resto da organização o tipo de franqueza, resiliência e responsabilidade necessárias em todos os níveis do mundo empresarial contemporâneo.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2016/05/how-shared-leadership-changes-our-relationships-at-work
