Trabalhadores proativos estão em alta demanda e é fácil entender o porquê. Quando se trata de criar mudanças positivas, esses funcionários não precisam ser instruídos a tomar iniciativa. Pesquisas confirmam que, comparadas com suas contrapartes mais passivas, as pessoas proativas têm melhores desempenhos, são melhores colaboradores e inovadores.

Mas a proatividade pode dar errado. Evidências emergentes sugerem que, se a proatividade não for canalizada da maneira correta, ela poderá sair pela culatra e ter consequências negativas não intencionais para organizações, líderes, membros da equipe e indivíduos. Essa dinâmica foi chamada de “paradoxo da proatividade”: a proatividade é desejada, mas apenas se estiver exatamente de acordo com as expectativas da pessoa responsável. Por exemplo, as pessoas podem iniciar o tipo errado de mudança e acabar custando dinheiro às organizações ou podem ter o desejo de negociar uma carga de trabalho melhor para si mesmas, mas, como resultado, descarregam tarefas para outros. Tais “surpresas” proativas podem incomodar colegas e líderes, e a reação resultante frequentemente prejudica o iniciador.

Tudo isso para dizer, há uma maneira certa e errada de ser proativo.

Em nossa pesquisa recente, analisamos 95 estudos que investigam quando a proatividade dos funcionários leva a resultados positivos ou negativos e entrevistamos 25 trabalhadores de todos os setores para descobrir como ser proativo de maneira a maximizar o sucesso. Com base em nossa análise, identificamos três ingredientes que se alinham fortemente à teoria da sabedoria do psicólogo Robert Sternberg. A teoria argumenta que a sabedoria vem do equilíbrio dos interesses de uma pessoa com os interesses dos outros e os da sociedade em geral. O que definimos como “proatividade sábia” ou a maneira correta de ser proativo inclui os três elementos a seguir.

Autogestão. Ser proativo leva tempo e energia consideráveis, por isso é importante reconhecer que alguns problemas não são seus para resolver. Assumir muitas ou grandes iniciativas pode facilmente levar ao burnout.

Uma de nossas entrevistadas, Jane, oferece um exemplo. Ela estava trabalhando como consultora em uma empresa de consultoria de TI e achou que a organização se beneficiaria de uma certificação do sistema de gerenciamento ISO. Jane se ofereceu para liderar uma iniciativa de toda a empresa para que isso acontecesse, o que não foi tarefa fácil porque a resistência era alta, inclusive do gerente geral. Ela seguiu em frente e trabalhou longas horas por 12 meses para reunir todos. No final, ela conseguiu, mas estava tão exausta que agora hesita em ser proativa no futuro. “Foi um bom resultado, com certeza”, ela nos disse, “mas não tenho certeza de que valeu a pena às custas da minha saúde”.

Considere quais iniciativas valem a pena direcionar e, antes de iniciar uma, pergunte: Tenho interesse pessoal e experiência profissional suficientes para liderá-la? Tenho tempo e recursos para executá-la? Permita que algumas iniciativas sejam lideradas por outros. Se você decidir dirigir uma, otimize seu gerenciamento de tempo. Planeje como você permanecerá no caminho certo quando surgirem contratempos, garanta que você tenha apoio e se defenda contra a fluência do projeto, sentindo-se à vontade em dizer “não”.

Considerar os outros. Na maioria das vezes, as alterações que você faz nos métodos de trabalho implicam outras equipes. No entanto, muitos funcionários proativos não consideram completamente como sua proatividade pode impactar os outros.

Veja o caso de Vanessa, uma consultora de RH que entrevistamos, que recentemente ingressou em uma empresa de petróleo e gás. Depois de iniciar seu novo trabalho, ficou mortificada ao saber que a empresa ainda estava usando a entrada manual de dados para os registros dos funcionários. Ela achou desajeitado, demorado e irresponsável. Em resposta, ela manifestou interesse em liderar a demanda em um novo sistema. Mas a iniciativa exigia que seus colegas alocassem várias horas de seus dias de trabalho na imputação de dados, além de suas já pesadas cargas de trabalho. Poucas pessoas estavam dispostas a fazê-lo, levando Vanessa a abandonar a iniciativa antes que ela fosse concluída.

A história de Vanessa é uma demonstração perfeita de por que é tão importante considerar as perspectivas de outras pessoas antes de agir com uma nova ideia. Antes de você, pergunte: Quem será afetado por minha iniciativa? Quem eu preciso a bordo para garantir que seja bem-sucedida? Depois de responder a essas perguntas, considere como você comunicará sua ideia às partes interessadas mais importantes e quais etapas você precisará executar para prepará-los. Sem o apoio de outras pessoas, você provavelmente falhará, por mais proativo que seja.

“Outros” não se limitam aos colegas, no entanto. A “proatividade imprudente” também pode afetar negativamente o relacionamento empregado-gerente. Max, um engenheiro de produção com quem conversamos, experimentou isso pessoalmente. Ele teve a ideia de melhorar a produtividade em sua antiga empresa, que era uma instalação de fabricação de tijolos, permitindo que os fornos continuassem funcionando por períodos mais longos. Ele testou sua ideia enquanto seu gerente de produção estava de licença e conseguiu – alcançando um nível recorde de produtividade. Mas, ao retornar, o gerente de Max se sentiu prejudicado. Ele atribuiu o sucesso à sorte e desfez as mudanças de Max.

O caso de Max é único porque nem Max nem seu gerente estavam agindo com sabedoria. Embora Max não considere como suas ações afetariam seu supervisor, a abordagem controladora de seu supervisor provavelmente fez Max hesitar em compartilhar sua ideia desde o início. Se os gerentes submeterem todas as novas ideias a um processo de aprovação demorado, envolvendo muitas aprovações, as inovações serão sufocadas antes mesmo de começar. As abordagens controladoras reduzem o “risco” de proatividade, mas também reduzem a própria proatividade. As organizações que desejam incentivar a inovação, portanto, precisam criar ambientes de confiança, nos quais seus funcionários se sintam encorajados a compartilhar suas ideias. Se Max se sentisse à vontade para confidenciar seu gerente antes, a iniciativa poderia ter sido bem-sucedida.

Alinhando com as metas organizacionais. Se uma ideia não se alinha à sua estratégia principal ou à missão maior da sua organização, é provável que seja um desperdício de tempo e recursos.

Para demonstrar, considere esse cenário hipotético (o que não é incomum em muitos dos locais de trabalho que pesquisamos). Ivan, chefe do desenvolvimento de novos produtos, participa de um evento de networking e descobre que as plantas abertas são uma tendência. Animado com o modo como esse layout pode promover a colaboração entre os departamentos, ele convence o chefe a remodelar um andar inteiro do prédio. O custo é significativo. Infelizmente, porém, muitos funcionários acham o novo layout repleto de problemas, como ruídos e distrações constantes. Muitos solicitam a realocação para um andar diferente. Se Ivan tivesse prestado mais atenção às tarefas que sua equipe realiza no dia-a-dia – trabalho que exige altos níveis de concentração e foco -, ele poderia ter concentrado mais sabiamente seus esforços na otimização da planta original para a produtividade.

A lição? Ao iniciar uma nova ideia, pergunte-se se é necessária uma mudança na situação e, se for o caso, que tipo de mudança é apropriada para esse contexto. Evite a mudança pelo bem da mudança. Pense em como você pode implementar suas ideias efetivamente, considerando os objetivos da sua organização.

Fundamentalmente, é a combinação equilibrada dos três elementos acima que torna a proatividade verdadeiramente sábia. Todos nós podemos pensar em alguém que toma medidas proativas para se beneficiar, mas raramente considera o contexto organizacional ou as necessidades dos outros. Isso não é sensato e é improvável que leve a resultados efetivos. Da mesma forma, alguém que considera cuidadosamente os outros, mas exagera sua proatividade ao ponto de exaustão, também não terá êxito. A sábia proatividade, portanto, captura o que está no cerne da sabedoria, que é o gerenciamento da dialética, ou elementos que frequentemente estão em tensão – nesse caso, o equilíbrio de diferentes interesses externos e internos.

As organizações podem ajudar, treinando seus funcionários em como praticar os três elementos da proatividade sábia de maneira equilibrada. Os gerentes, em particular, devem ser treinados para modelar esses comportamentos e ensinar sua equipe a fazer o mesmo. Recrutadores e profissionais de recursos humanos podem ajudar considerando a capacidade dos candidatos a equilibrar esses três aspectos da sabedoria ao considerar candidatos. As perguntas comportamentais da entrevista devem se concentrar não apenas em entender se um candidato é proativo, mas também em quão sábias são as ações proativas dessa pessoa. Ao facilitar a proatividade inteligente, as organizações podem promover funcionários que fazem as coisas certas acontecerem da maneira certa.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/08/when-to-take-initiative-at-work-and-when-not-to