Em uma época em que os negócios continuam se movendo mais rapidamente, não é de admirar que a resiliência tenha se tornado a nova habilidade executiva essencial. Embora os executivos sempre soubessem dos benefícios pessoais de serem resilientes, nem sempre reconheceram que isso também é necessário para o bem de suas equipes e a saúde organizacional.

Veja Susan, CEO de uma pequena empresa de telecomunicações. Ela estava matriculada no meu curso de MBA quando recebeu más notícias. Um contrato importante, para o qual sua empresa passara meses se preparando, foi para um concorrente. Ela trabalhou duro nisso. Sua equipe encontrou maneiras engenhosas de reduzir custos e maneiras inovadoras de agregar valor ao cliente. Teria sido um projeto lucrativo e, mais importante, a conclusão bem-sucedida teria provado um novo conceito de produto.

O rosto dela caiu e ela esvaziou visivelmente. Ela recuperou o equilíbrio em dias, mas o estrago estava feito. Um de seus engenheiros, um funcionário importante e o único que entendeu como funcionava um componente crítico de software, deixou a empresa. Outros funcionários, nervosos por falência nos negócios, estavam prontos para fugir. Ela teve que passar horas sem fim tranquilizando-os sobre a viabilidade da empresa. Ela logo descobriu que o sentimento do chefe afeta toda a equipe. Não bastava ela recuperar a quilha rapidamente; ela tinha que permanecer visivelmente serena e forte na frente de sua equipe.

Às vezes, o fracasso é elogiado como uma chave para a inovação bem-sucedida, mas exige um custo psíquico para o gerente. A ansiedade pode levar a preocupações exageradas, medo irracional e pensamentos obsessivos. Então, como você mantém a calma quando o telhado está caindo sobre você?

Uma maneira, é claro, é fingir. Você age confiante e coloca uma frente ousada. Isso pode funcionar, mas colocar e manter uma máscara é árduo. Membros perspicazes discernirão a verdade – e a confiança se desgastará. Há um caminho melhor. Você pode ser genuinamente imperturbável pelo inverso que experimenta. Para conseguir isso, você precisa praticar olhando o mundo de uma nova maneira. É simples e, na verdade, um pouco divertido.

O método baseia-se em um antigo conto Sufi em que um homem e seu filho são alternados e repetidamente confrontados com má sorte e boa sorte. Os vizinhos aglomeram-se para lamentar o primeiro e dar parabéns pelo segundo. A cada vez, o homem mantém o equilíbrio e coloca a mesma pergunta: “Coisa boa, coisa ruim, quem sabe?”

Pense em sua vida. Aconteceu alguma coisa com você que, na época, você achava que era uma “coisa ruim”? Olhando para trás hoje, você pode ver claramente que não era tão ruim e talvez até fosse uma “coisa boa”?

A maioria de nós consegue se lembrar de muitos desses casos. Um dos meus alunos da London Business School ingressou em um fundo de cobertura e ficou chateado quando foi demitido no início da crise financeira. Mas ele recebeu uma indenização saudável. Quando a situação piorou, seus colegas foram dispensados com um pacote básico.

Então, é possível que o que você está prestes a rotular de uma coisa ruim hoje possa, em algum momento no futuro, se tornar uma coisa boa? Se sim, por que ter pressa de classificá-lo como ruim? Apenas se perguntar: “Existe alguma maneira possível de isso realmente ser bom?” apresenta um reino de possibilidades. E se você der a pergunta mais uma etapa e perguntar: “O que posso fazer para que isso aconteça?” você encontrará caminhos que você nunca imaginou antes.

Aqui está um processo de três etapas para ajudá-lo a cultivar esse novo modo de pensar. Eu recomendo que você comece a usá-lo imediatamente com os pequenos infortúnios da sua vida, para que você pratique quando houver um grande descarrilamento.

1. Seja claro sobre o que você está prestes a classificar como uma coisa ruim e por quê. Por exemplo, se você não alcançou suas metas de receita, que tal isso é problemático? Será que o seu bônus sofrerá? Talvez você precise demitir funcionários? Será que você não receberá recursos adicionais com os quais estava contando?
2. Faça a si mesmo esta pergunta: “Existe algum cenário possível pelo qual isso possa realmente ser uma coisa boa algum dia?” Simplesmente ponderar essa questão o levará a um domínio emocional diferente, rico em possibilidades, em vez de pressentimentos.
3. Faça a si mesmo a próxima pergunta: “O que eu posso fazer – e minha equipe – para tornar esse cenário realidade? Como podemos transformar esse evento em uma coisa boa que todos podemos celebrar algum dia no futuro?”

Parece simples, e é. Você descobrirá como é poderoso quando tentar.

E Susan? Sua equipe ficou animada quando o concorrente que venceu o projeto cometeu vários erros. O cliente voltou para ela em pânico – e não se queixou das taxas adicionais cobradas.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2017/06/to-build-your-resilience-ask-yourself-two-simple-questions