Eu fico ao luar nos fins de semana de inverno como instrutor de esqui em uma montanha onde cresci nas corridas de esqui e onde ensinei esqui há cerca de 30 anos. Meus relacionamentos são profundos e meu compromisso e lealdade à montanha são altos.

Por isso, fiquei surpreso quando, há algumas semanas, uma conversa com meu novo supervisor me deixou à beira de desistir. Uma pequena mas significativa mudança em sua abordagem poderia ter feito tudo melhor. Aqui está o que aconteceu e a única coisa simples que qualquer líder pode fazer para transformar uma experiência negativa em positiva:

Depois de dar uma aula de três horas, senti uma dor no quadril esquerdo. Dentro de algumas horas, era tão insuportável que eu não conseguia andar. Na manhã seguinte, chorando de tanto que doía, fui à sala de emergência da montanha, onde os médicos me trataram com gentileza e cuidado. Então meu supervisor entrou, junto com o chefe de RH. Eles não vieram verificar como eu estava. Eles vieram porque eu respondi “talvez” quando perguntado se isso aconteceu no trabalho – o que o transformou em uma reivindicação de compensação dos trabalhadores em potencial.

Eu havia respondido “talvez” porque, embora sabia que a dor ocorreu durante a aula, não sabia se ocorreu por causa da aula. Abordei a conversa de forma colaborativa, pedindo que me ajudassem a descobrir se era uma reivindicação legítima. Em resposta, meu supervisor me interrogou. Ele me acusou de me contradizer, de reclamar da minha dor antes mesmo de eu aparecer na aula, de não reportá-la imediatamente após a aula. Ele fez anotações copiosas por toda parte. Tudo isso enquanto eu estava em agonia, incerto sobre minha condição e me sentindo vulnerável.

Na minha perspectiva, ele não estava tentando descobrir isso comigo; ele estava tentando descobrir por mim. No meio da conversa, parei, respirei fundo e passei de colaborativo para adversário. Esclareci a linguagem, interrompi para corrigir suposições defeituosas e eu dobrei o fato por ser uma reivindicação dos trabalhadores.

Aqui está a coisa maluca: eu ainda não tinha certeza de que era uma compensação dos trabalhadores. Em outras palavras, sua abordagem combativa me levou a me comprometer mais plenamente com uma posição que eu nem tinha certeza de ter. Mas não queria perder a opção.

Ainda assim, nem tudo isso foi o que me fez quase desistir.

O que quase me fez desistir foi quando, após 20 minutos de uma conversa acalorada e contenciosa, meu supervisor finalmente fechou o caderno, virou-se para mim e disse: “Agora que terminamos, o que é realmente importante é: como você está? Existe algo que eu possa fazer para apoiá-lo?

Não é que a empatia dele não seja importante. Pelo contrário, é essencial. São apenas cinco segundos de empatia, depois de 20 minutos de acusação, que parecem vazios, dissimulados, incrédulos e até ofensivos. Na verdade, isso comunica falta de empatia. Eu não conseguia nem olhar para ele e saí da sala o mais rápido possível.

Para ser claro, meu supervisor é uma pessoa boa, genuína e atenciosa. Ele só não encontrou esse caminho nessa hora.

Tenho a sorte de ter acesso a atendimento médico excelente e rápido. Acontece que eu tinha bursite e, uma semana depois, felizmente, quase não sinto dor. Mas ainda sinto o aguilhão dessa conversa. Então, o que meu supervisor deveria ter feito de diferente? Como eu disse antes, é realmente uma correção simples. Uma pequena mudança teria mudado tudo.

Empatia primeiro.

“Você está obviamente com muita dor”, ele poderia ter começado a conversa, olhando-me nos olhos com cuidado. “Eu sinto muito.”

Não demora muito e não é complicado. Comece com o relacionamento – mesmo que você não tenha um relacionamento estabelecido – porque mostrar cuidado e preocupação é o que cria esse relacionamento. O que há de tão poderoso na empatia primeiro é que ela afeta tanto o receptor (eu) quanto o doador (meu supervisor). Quando expressamos nosso cuidado e preocupação, é muito mais provável que sintamos nosso cuidado e preocupação.

E então, quando a conversa fica difícil, a abordagem é um pouco mais suave. Depois que meu supervisor reconhece que estou com dor e que ele sente muito, ele está conectado comigo. Naquele momento, seria realmente desafiador – pareceria falso, não apenas para mim, mas para ele – me tratar como uma testemunha hostil. Em vez de termos uma conversa de confronto que confundia a verdade, teríamos uma conversa colaborativa que chegaria a ela.

Isso é verdade para todos os tipos de conversas. Como coach executivo de CEOs e equipes de liderança, é meu trabalho compartilhar verdades duras com pessoas que raramente as ouvem de alguém. Portanto, a resposta inicial deles ao feedback crítico pode ser defensiva. Se eles não sentirem que eu os entendo primeiro, eles imediatamente e instintivamente rejeitarão meus comentários – e eu. Mas, se eu fizer um esforço para entendê-los – se eles se sentirem entendidos por mim – eles ouvirão, aprenderão e mudarão. É assim que chegamos a uma verdade compartilhada.

Empatia funciona. Não é apenas humano e carinhoso; é prático.

Nossos relacionamentos são verdadeiramente nossos recursos mais importantes. Não quero dizer isso de um jeito tipo “que nossos funcionários são nossos recursos mais importantes”, que é sempre afirmado e, infelizmente, raramente praticado. Quero dizer que somos todos muito mais produtivos no contexto de um relacionamento bem-sucedido do que um relacionamento tenso. E a qualidade de nossos relacionamentos determina a qualidade de nossas vidas e nossa liderança.

É por isso que eu e meu supervisor refletimos sobre a nossa conversa nos dias seguintes. Eventualmente, ele me deixou uma mensagem de voz atenciosa e cuidadosa. Respondi com um e-mail agradecido e ele sugeriu que conversássemos. Eu me ofereci para compartilhar minha experiência com ele. “Feliz em conversar com Peter. Minha porta está sempre aberta”, ele escreveu de volta. E então ele acrescentou: “Gostaria muito de compartilhar com você como isso funciona do outro lado também, porque praticamente ninguém entende essa peça, e muitas vezes é a causa do conflito na conversa que tivemos”.

Claro! Preso sozinho a minha raiva e mágoa, eu tinha sentido falta disso. A empatia precisa seguir os dois lados. Então nos sentamos e eu segui meu próprio conselho: empatia primeiro. Pedi-lhe para compartilhar o que estava acontecendo com ele em nossa interação. Tivemos uma conversa excelente e produtiva, onde eu aprendi por que ele abordou a conversa da maneira que ele fez: ele é responsável por defender a reivindicação e precisa fazer todas as perguntas de mim que serão solicitadas à ele. De fato, mesmo que não parecesse, ao me interrogar, ele estava se certificando de que poderia me apoiar. Eu também ouvi o quanto ele não gostava dessa parte do seu trabalho. Enquanto isso, ele estava receptivo a ouvir minha experiência e aberto a mudar a maneira como ele aborda essas conversas difíceis e desconfortáveis.

Como aparecemos em tempos difíceis e fáceis, como ouvimos e nos conectamos, como damos e recebemos apoio, como cuidamos dos outros – esses não são apenas compromissos. São habilidades. A coragem e a vontade de realmente ver outras pessoas, e ser vista por elas, não atrapalham nossa liderança, mas é nossa liderança.

Vale a pena priorizar a empatia.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/03/productive-conversations-take-real-empathy