Se você ama seu trabalho, considere-se com sorte. Segundo estimativas globais, apenas 13% das pessoas estão envolvidas no trabalho, o que contribui para uma enorme perda de produtividade. Somente nos Estados Unidos, o desengajamento custa à economia cerca de US$ 500 bilhões por ano (que é aproximadamente o tamanho da indústria global de cerveja). Essas estimativas são baseadas em um cálculo simples, ou seja, escalando as diferenças médias de produtividade entre trabalhadores engajados e não engajados.

O engajamento pode ser interpretado como um amplo indicador de como um funcionário está motivado no trabalho. Isso significa que se espera que baixos níveis de engajamento desempenhem um papel significativo na condução da enorme perda de produtividade que estamos vendo em todo o mundo. O desempenho dos funcionários é o resultado tanto da motivação de uma pessoa quanto de seu talento ou capacidade. Mas, embora as empresas sejam relativamente boas na contratação de talentos, especialmente quando o talento pode ser comparado a habilidades difíceis ou experiências passadas, elas geralmente são menos aptas a contratar habilidades pessoais, incluindo traços motivacionais. Um candidato pode parecer ter um alto potencial no papel ou durante uma entrevista, mas não consegue cumpri-lo no trabalho.

Os psicólogos das organizações industriais (como eu) há muito tempo conhecem esse problema, descrito como a lacuna problemática entre o desempenho máximo e típico de uma pessoa. Quando o engajamento é alto, há muito pouca diferença entre os dois – o que significa que as pessoas têm o melhor desempenho regularmente. Mas quando o engajamento é baixo, o desempenho máximo (ou o melhor que uma pessoa pode fazer) raramente é mostrado.

Dado que os funcionários desengajados representam 87% da força de trabalho, este não é um problema que pode ser evitado ou ignorado. Provavelmente, você trabalhará com (ou fará parte) de uma equipe que tem funcionários desengajados em algum momento de sua carreira. Você terá mais chances de ter sucesso se desenvolver as habilidades para canalizar a falta de motivação deles em uma força produtiva.

Aqui estão algumas recomendações simples para aumentar sua capacidade de colaborar com colegas desengajados (ou menos motivados):

O Que Não Fazer

Não faça suposições sobre o desempenho deles. Embora a relação entre engajamento e desempenho seja consistente e positiva, está longe de ser perfeita. Em qualquer organização, a qualquer momento, alguns funcionários e líderes desengajados terão um bom desempenho, enquanto seus colegas engajados terão um desempenho muito ruim. Em outras palavras, não há necessidade de ser dramático ou ter uma reação catastrófica quando você está trabalhando com (e mesmo para) pessoas que estão desengajadas: estatisticamente, elas tendem a ter um desempenho insuficiente, mas isso não significa que elas não podem ter um desempenho adequado ou mesmo alto. Como dizem os noruegueses: “Não há clima ruim, apenas a escolha errada de roupas”. Ao lidar com pessoas, uma regra semelhante se aplica: previsões ruins são um problema maior do que pessoas ruins.

Não force um funcionário a ser alguém que não é. Os baixos níveis de engajamento (o termo que as organizações usam para motivação) geralmente refletem a personalidade e os valores das pessoas, em vez de seu estado motivacional, como mostram os recentes estudos meta-analíticos. Assim como algumas pessoas são temperamentalmente felizes ou otimistas, enquanto outras são mal-humoradas ou pessimistas – alguns funcionários são preparados para serem mais críticos, cínicos e desengajados do que outros. Esses sentimentos geralmente se manifestam como falta de entusiasmo, principalmente se o funcionário está desinteressado em fingir felicidade. Esperar que um funcionário propenso ao desengajamento aja de maneira feliz e emocionante é como forçá-lo a ser alguém que não é. Tente o seu melhor para ser realista sobre o que as pessoas são capazes de oferecer.

Não fique emocional. Trabalho é trabalho, e o que mais importa é que as pessoas entreguem. Isso é particularmente verdadeiro para funcionários desengajados, que responderão e cooperarão mais se você seguir um estilo de comunicação transacional. Mantenha as coisas formais, concretas e concentre-se na tarefa, em vez de tentar apelar para as emoções deles. Não espere conquistar seus corações e mentes. Aliste-os em atividades orientadas a tarefas, operando dentro das formalidades da estrutura organizacional e dos indicadores explícitos de desempenho que eles possuem.

Não atribua tarefas às pessoas fora de suas áreas de expertise. O desempenho é sempre o resultado da capacidade e motivação. Quando a motivação é baixa, a capacidade pode compensar e vice-versa. É por isso que até os funcionários desengajados ainda podem fazer algo em que são qualificados ou experientes. Eles podem até obter ótimos resultados, apesar de estarem no piloto automático. Uma questão muito maior, no entanto, é quando os funcionários não envolvidos estão fora de sua profundidade de experiência. Nesses casos, você não poderá confiar na disposição deles de compensar com energia, trabalho duro ou persistência para melhorar.

O Que Fazer

Use motivação extrínseca ao invés de intrínseca. As pessoas tendem a ter um desempenho melhor quando estão intrinsecamente motivadas – ou quando se preocupam verdadeira e profundamente com a atividade em questão, a ponto de se perder no trabalho e experimentar um estado de fluidez. Mas para a maioria dos funcionários, isso é uma exceção e não uma norma. Embora os trabalhadores altamente engajados não precisem de um motivo para executar o melhor de suas capacidades e tendem a dar 100%, mesmo que você não gaste muito tempo motivando-os, é mais provável que os trabalhadores desengajados esperem suas ordens e precisem ser extrinsecamente motivados. Isso significa usar palitos e cenouras e ser claro sobre os motivos pelos quais seu funcionário deve se preocupar em fazer um esforço com a tarefa em mãos.

Concentre-se no que eles valorizam. O engajamento é basicamente trazer todo o seu eu para o trabalho, como originalmente conceituado por William Kahn, que, quando introduziu o termo pela primeira vez há 30 anos, equiparou o alto engajamento como uma condição psicológica caracterizada pela estreita distância entre o eu de uma pessoa e sua personalidade no trabalho. Isso explica por que as pessoas ficam desengajadas quando suas crenças e valores não correspondem aos de seu empregador.

No entanto, isso também não significa que você não pode engajá-los. De fato, se você é gerente ou líder, seu papel principal é descobrir o que cada pessoa de sua equipe valoriza, a fim de estabelecer um relacionamento significativo com eles. Isso o ajudará a conectar as necessidades organizacionais às motivações e sistemas de significado exclusivos de cada pessoa. Sem surpresa, os supervisores diretos de linha são um dos principais impulsionadores do engajamento (e do desengajamento). Mas a mesma lógica se aplica aos relacionamentos colega a colega. Se você deseja conquistar a confiança e o respeito de um membro da equipe desengajado, primeiro precisa entender quem ele é e falar de acordo com seus interesses. Preste atenção extra ao que os faz funcionar e observe seu padrão consistente de comportamentos.

Respeite o espaço das pessoas. Do ponto de vista ético, você deve respeitar o desejo das pessoas de manter uma distância saudável entre seu trabalho e o seu ser privado e ser relativamente pouco investido (pelo menos em sentido espiritual) em suas carreiras. Afinal, pelo menos para a maioria das pessoas, há mais na vida do que trabalho, e a vida pessoal das pessoas geralmente afeta seu desempenho e envolvimento no trabalho.

Embora a maioria dos funcionários desengajados pesquisados na Gallup e em outras empresas de consultoria seja altamente qualificada e trabalhe em empresas globais, é possível saber se haverá empregos suficientes lá fora para engajar a grande maioria da força de trabalho. Talvez o engajamento seja mais uma aspiração ou privilégio para aqueles que têm a sorte de conseguir um emprego atraente.

Se as organizações estão genuinamente interessadas em melhorar a produtividade, seria de esperar que a considerassem sob uma perspectiva de diversidade e inclusão e aceitassem que circunstâncias pessoais, bem como o estilo e a disposição das pessoas, possam interferir no nível de envolvimento que as pessoas aspiram para construir em sua força de trabalho. Existe algo como definir expectativas muito altas e, quando você o faz, corre o risco de cultivar uma cultura de conformidade, suprimindo o pensamento criativo e crítico e causando burnout.

Para concluir, não basta tentar aumentar os níveis de engajamento dos funcionários e, se observarmos as evidências, não há muito que sugira que estamos fazendo um progresso sistemático nesse campo, uma vez que os níveis de engajamento permaneceram baixos – e até diminuíram – na década passada. É por isso que é tão importante descobrir como trabalhar e gerenciar pessoas que estão desengajadas. Em última análise, é o que as pessoas entregam que mais importa.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/03/how-to-work-with-someone-whos-disengaged